CC BY
35References:
1. Adamenko A.A. Application of the system of indicators of the efficiency of the economic entity's activity according to the accounting statements / A.A. Adamenko, T.E. Khorolskaya, T.Sh. Ananikov // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018. - No. 6 (29). - S. 10-14.
2. Vlasova NS Analysis of liquidity and solvency of the organization / NS Vlasova. Vlasova, Yu.A. Shevchenko // In the collection: Development of the economy in the context of digitalization and its information support. Materials of the international scientific conference of young scientists and university teachers. Compiled by: Yu. I. Sigidov, N.S. Vlasov. 2019.S. 219-224.
3. Vlasova NS Financial risk and its significance in assessing the financial condition of organizations / NS Vlasova, Z.I. Azieva // Bulletin of the Academy of Knowledge. 2020. No. 5 (40). - S. 98-103.
4. Eremina, NV T he influence of accounting policy on the financial position of an economic entity / NV Eremina, VS Laz-arenko // Economy of Russia: realities and development prospects. Materials of the International Scientific Conference, young scientists and university teachers. / comp. Yu.I. Sigidov, N.S. Vlasova, G.N. Yasmenko, V.V. Bashkatov. - Krasnodar: KubGAU, 2018. - S. 45-51.
5. Melikyan K.Yu. Financial reporting as an information base for the analysis of business activity / K.Yu. Melikyan, V.V. Bashkatov // Topical issues of drawing up financial statements in the context of reforming accounting and reporting Materials of the IV international student scientific conference. - 2014. - S. 287-291.
6. Papova, L.V. Evaluation of accounting indicators and its role in the formation of an idea of the organization / Papova L.V., Sidyakova A.A. // In the collection: Accounting, analytical and financial tools for managing business processes in the economy. Materials of the Intern. scientific. conf. young scientists and university teachers. Compiled by Yu.I. Sigidov, N.S. Vlasova, G.N. Yasmenko, V.V. Bashkatov. - 2018. - S. 176-180.
7. Teslenko A.A. Use of reserves and financial condition of the organization / A.A. Teslenko, A.Kh. Guchetl, T.A. Normova // Research of the innovative potential of society and the formation of directions for its strategic development. Collection of scientific articles of the 9th All-Russian scientific-practical conference with international participation. In 3 volumes. Managing editor A.A. Gorokhov. - 2019. - S. 261-263.
DOI: 10.24412/2687-0991-2021-11184
Т.А. Головина - д.э.н., заведующий кафедрой «Менеджмент и государственное управление», профессор, Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, golovina_t78@mail.ru,
T.A. Golovin a - Professor ofth e Departmen t of Man agement an d Public Administration Cen tral Russian Institute of Management, Branch of RANEPA;
И.Л. Авдеева - к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент и государственное управление», доцент, Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, i-avdeeva-i@yandex.ru,
I.L. Avdeeva - Associate Professor of the Department of Management and Public Administration Central Russian Institute of Management, Branch of RANEPA.
ПРЕВЕНТИВНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА PREVENTIVE STRATEGIC MANAGEMENT OF ECONOMIC SYSTEMS IN TIMEES OF CRISIS
Аннотация. Кризис является неотъемлемой частью экономического процесса, и предприятие в этот период может быть уязвимым во всехсферах своей деятельности. Неуравновешенность или дисбаланс экономической системы, связанный с кризисом, призывает менеджера принимать грамотные управленческие и финансовые решения, способные повлиять как на внешние, так и на внутренние факторы возникновения кризиса как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах Для повышения эффективности принимаемыхуправленче-ских решений целесообразно применять методы превентивного стратегического управления, основанного на принципах адаптивности.
Abstract. Crisis is an integral part ofthe economic process, and an enterprise during this period can be vulnerable in all areas of its activity. The imbalance or imbalance ofthe economic system associated with the crisis calls on the manager to make competent managerial and financial decisions, capable of influencing both external and internal factors ofthe crisis in both the short and long term periods. To improve the effectiveness of managerial decisions, it is advisable to apply methods of preventive strategic management, based on the principles of adaptability.
Ключевые слова: превентивное антикризисное управление, предприятия, кризис.
Keywords: preventive crisis management, enterprises, crisis.
Хозяйствующие субъекты в период явного кризиса лихорадочно борются с симптомами возникших проблем (например, государственные антикризисные меры (в т.ч. и в пандемию COVID-19) обычно направлены на решение текущих сложностей и симптомов проблем, а не на выявление и устранение их истинных причин, и почти не уделяют внимание причинам ихвозникновения. В то время как организации могли бы сами выявить эти скрытые проблемы (реализуя превентивное стратегическое управление) до начала явного кризиса и ликвидировать свои проблемы на стадии их формирования.
Следует отметить, что организации, которые имеют опыт управления в условиях неопределенности используют системный подход к смягчению возможных кризисов и управлению теми, которые действительно возникают. Акцент идет не только на сохранение имеющегося, но и на повышение ценности компании. Про-
цесс основан на способности восприятия, которое непрерывно оценивает внутренние и внешние данные на наличие сигналов об измененияхили конфликтах в среде компании. Когда появляются такие сигналы, эти организации знают, как разрешить этот конфликт и предотвратить перерастание одиночного случая в кризис. В сегодняшнем обществе и экономике данный подход может иметь решающее значение в конкурентной борьбе.
Зарубежные авторы в своих толкованиях понятия «кризис» настроены более оптимистично, нежели российские теоретики - в их понимании кризис вовсе не всегда означает катастрофу и разрушение. Исход кризиса во многом предопределен ответным действиями (предпринимателей, экономистов и политиков) - поэтому зарубежные авторы делают акцент на необходимости принятия срочных решений.
В общем смысле кризис предприятия (корпорации) можно определить, как «потерю жизнеспособности», т.е. неспособность удовлетворять запросы потребителей и обеспечивать стабильную прибыль собственникам хозяйствующего субъекта.
Стратегические управленческие мероприятия превентивного характера на наш взгляд должны включать в себя анализ и оценку текущей ситуации, изучении потенциала организации, разработку бизнес-планов по финансовой модернизации предприятия, внедрение инновационных производственных решений и пр.
Тактические мероприятия могут иметь как предупредительный (защитный) характер - сокращение персонала, пересмотр статей расходов, закрытие филиалов и внутренних подразделений; так и наступательный - с привлечением специалистов и заемного капитала, реструктуризацией внутреннего устройства организации и т.д.
Важное значение в системе превентивного стратегического управления в условиях кризиса играет принцип адаптивности.
Адаптивность - этот свойство, связанное со способностью хозяйственной системы приспосабливаться (адаптироваться) к изменениям, сохраняя устойчивость при переходе из одного состояния в другое. Такой переход может происходить на основе управленческого воздействия на разных уровнях, и результатом его является формирование адаптационного механизма. Управленческое воздействие представляет собой результат реализации стратегии на уровне предприятия, отрасли, региона, государства (национальной экономики). В процессе разработки стратегии развития экономических субъектов на разных уровнях определяются цели разных уровней и определяются показатели, которые помогают определить, достигнута ли цель.
Цели и показатели должны соответствовать SMART-модели, то есть быть конкретными, прозрачными и понятными; измеримыми; достижимыми; адекватными условиям внешней и внутренней среды; актуальными на рассматриваемом временном промежутке. На основе этих показателей с помощью определенных методов можно измерить адаптивность экономического субъекта. Адаптивность целесообразно анализировать следующим образом: во-первых, сравнивая адаптивность различныхэкономических субъектов: отраслей, национальных экономик, разных предприятий в отрасли, разныхрегионов в рамках национальной экономики; во-вторых, изучая адаптивность только одного экономического субъекта. В этом случае необходимо сравнивать параметры экономического субъекта в течение нескольких периодов времени с параметрами его «идеального», эталонного состояния, то есть с нормативными значениями параметров его состояния.
Задача количественного измерения адаптивности состоит в том, чтобы оценить изменения, которые произошли у экономического субъекта при переходе в новое состояние, а именно: необходимо сравнить параметры эко номиче ско го субъ екта до и после изме не ний. Пр и этом нео бхо димо не про сто пр о извес ти сравне ния параметров 2-х состояний - первоначального и нового, а провести оценку устойчивости нового состояния.
Таким образом, эффективность превентивного стратегического управления определяется вовсе не тем, насколько успешно руководству предприятия удалось предотвратить кризис, а от того, на сколько хорошо организация оказалась к нему подготовлена.
Следует отметить, что целенаправленность или вина в наступлении кризисной ситуации рассматривается в научныхработах крайне ограниченно. Конкурирование за распределение ограниченныхвидов ресурсов и другие причины конфликтности целей предполагают использование теории игр как специализированного направления решения подобныхзадач. Принципиально реализуемы три ситуации: в причинах кризисной ситуации возможно выделение умысла её возникновения, в причинах кризисной ситуации отсутствует умысел возникновения кризисной ситуации, а также невозможно установление умысла в возникновении кризисной ситуации. Признаком кризисной ситуации является выявление хотя бы одной цели управления относительно объекта, направленной на планируемое ухудшение значений показателей состояния объекта.
Также можно разделить кризисные ситуации на предупреждаемые и непредупреждаемые. Непреду-преждаемые кризисные ситуации наступают при одновременном выполнении трех условий: возможности предвидения, достаточности ресурсов и управленческого механизма, что составляет совокупность элементов, достаточных для получения суммарного воздействия, обратно направленного негативному действующему воздействию.
Существует подмножество кризисных ситуаций, по отношению к которым не зафиксировано норма-тивно-правовыхдейственных процедур, предусмотренныхопытом предпринимательской деятельности, по отношению к которым требуется противостояние силами внутренней среды предприятия.
Кризисные ситуации можно разграничить на предсказуемые и непредсказуемые. Прогнозирование кризисных ситуаций связано с инструментарием предсказания. Возможности предвидения ограничены для кризисных ситуаций, которые подвержены случайному фактору возникновения. Для всех остальных кризисных ситу-
аций предсказуемость соотносится с инструментальными средствами предсказания кризисных ситуаций. Если опираться на определение обстоятельств непреодолимой силы, непредсказуемостью обладают все природные стихийные бедствия и только небольшая часть общественных событий (войны, забастовки, запретительные решения государственныхорганов). Перенос кризисных ситуаций в область предсказуемых еще не закончен. Это связано с продолжением исследований, особенно в области общественных отношений.
По количеству повторений можно разделить кризисные ситуации на первично проявляющиеся и повторяющиеся. Первично проявляющиеся кризисные ситуации связаны с образованием новых отраслей, изменением масштабов деятельности и др.
Определенную группу повторяющихся кризисов можно отнести к периодическим. Периодические кризисы имеютусловно выделяемые этапы: спад, депрессия, оживление, подъем. Примем признаком кризисной ситуации возможность выделения условных этапов, указывающих на прохождение четырех фаз.
Кризисные ситуации можно разделить на уникальные и типовые. С точки зрения применения уже указанных ранее признаков кризисных ситуаций по отношению к масштабу деятельности предприятия промышленности России и отраслевой принадлежности, можно выделить типовые. К ним относятся единичные одно-схемные кризисные ситуации, для которых определены следующие признаки
Среди известных способов уничтожения источников внешней кризисной ситуации выделяются типовые:
- изменение связей предприятия с внешней средой (изменение системы кооперационных связей, изменение производственно -хозяйственной деятельности, конверсия, изменение состава заказчиков, изменение состава поставщиков, изменение связей предприятия с участниками юридического лица;
- образование новыхсвязей с объектами внешней среды (аутсорсинг некоторых внутренних функций предприятия);
- удаление связей предприятия с некоторыми объектами внешней среды (например, выделение некоторых видов деятельности в самостоятельные предприятия методом замещения активов должника);
- образование заделов на предприятии (например, в виде фондов и резервов) для придания нечувствительности к кризисным воздействиям источника кризиса на некоторый период времени;
- изменение структуры производимой продукции, долей финансирования различных статей бюджета предприятия для компенсации неблагоприятных отклонений выходов объекта.
Выработка правила отбора антикризисных активностей из совокупности воздействий, оказываемых на объект управления, осуществляется с учетом требований, предъявляемых к антикризисным активностям по: конечному объекту, терпящему воздействия; количеству объектов агентов; изменению состояния объекта; содержанию воздействий; количеству воздействий.
Антикризисные воздействия могут разграничиваться согласно адресации воздействий на объект, исходя из материалов источника. Антикризисными активностями могут быть признаны: воздействия внешней среды, направленные на объект управления (внешние антикризисные воздействия); воздействия внешней среды, направленные на источник кризисной ситуации (внешние антикризисные воздействия); управленческие воздействия персонала предприятия промышленности России (внутренние антикризисные воздействия); сочетания трех типов.
Внешние антикризисные воздействия на источник кризисной ситуации не могут быть отнесены к уровню управления объектом внутренними воздействиями и выходит за его пределы. Выработку антикризисных воздействий превентивного характера осуществлять предполагается, как правило, средствами риск -менеждмента и методами осуществления текущего и стратегического управления предприятием промышленности России, в том числе методами аудита.
Методы управления рисками предусматривают управление преимущественно внутренними воздействиями и комплексными, аналогично предусматривают управление методами аудита. Управление в условиях наступления неплатежеспособности предусматривает реализацию внешних воздействий и комплексных воздействий.
Система превентивного стратегического управления должна основываться на следующих принципах:
- принцип результативности. Данный принцип в обеспечение соблюдения сформулированных требований - принцип ориентированности на конечный результат, который достигается точным определением целей выработки и реализации механизма и ожидаемых результатов. Данный принцип подразумевает наличие четко сформулированных целей высшего органа управления предприятием относительно желаемого, требуемого или идеального состояния объекта управления, который требуется достичь в результате функционирования специализированного управленческого механизма.
- принцип обоснованности. Указанный принцип предусматривает обязательность технико -экономического обоснования мер и мероприятий, включаемых в программу внутрифирменного превентивного стратегического управления.
- принцип моделируемости. Указанный принцип - принцип, предусматривающий выбор мер и мероприятий таким образом, чтобы имелась возможность моделирования компонент управляющей системы и определения ожидаемого результата после выработки и принятия решения о реализации выбранных мер и мероприятий. Предварительная оценка альтернативных вариантов превентивного стратегического управления может включать большое количество комбинаций мер и мероприятий. Для принципиальной реализуемости выбора
оптимальной совокупности управленческих решений необходимо обеспечить возможность приведения всех мер и мероприятий к единому формальному виду.
- принцип легитимности. Указанный принцип - принцип легитимности разработки и её соответствия нормативно -правовым актам, в первую очередь - законодательным актам. Данный принцип предусматривает обязательность заведомой отсортировки мер и мероприятий, предусматривающих нарушение действующего законодательства.
- принцип научности. Представленный принцип достигается путем соответствия порядка проектирования механизма и его базовых компонент основам научного познания, а также правилам проектирования систем управления. Данный принцип предусматривает главенство при проектировании доказанных и аргументированных академических проектных решений при разработке специализированного механизма применительно к предприятию.
- принцип достаточности. Указанный принцип - принцип достаточности ресурсов. Данный принцип предусматривает достаточное наличие всехвидов обеспечения системы управления предприятием. Так, подразумевается обеспеченность системы управления современными программными платформами, позволяющими осуществлять импорт и экспорт данных об объекте управления и внешней среде, а также наличие специалистов, способных осуществить указанные операции.
- принцип аскетичности. Приведенный принцип - принцип разумной ограниченности ресурсов, затра-чиваемыхна разработку. Данный принцип предусматривает адекватное ограничение ресурсов, направленных на обеспечение проектирования и внедрения разработки. В некоторых управленческих ситуациях данный принцип может быть ужесточен до недопустимости нанесения вреда от перераспределения дополнительных ресурсов предприятия на разработку и внедрение превентивных управленческих решений.
- принцип проектности. Этот принцип ограничения разработки по принципу выполнения проекта с определением начала и окончания разработки. Реализация всей группы мероприятий превентивного стратегического управления должна предусматривать определенность распорядительными внутрифирменными документами. Данный принцип предполагает (согласно внутрифирменному регламенту) начало периода проектировки, окончание и получение нематериального актива применительно к предприятию (как минимум для программного обеспечения прогнозирования последствий от реализации вариантов управленческих решений и выбора альтернатив).
- принцип заменяемости - это принцип замены части локальных нормативно-правовых актов предприятия при начале выработки и реализации управленческих решений. Данный принцип предусматривает с момента включения превентивного управления приостановление действия некоторых типовых процедур.
- принцип иерархичности. Указанный принцип предполагает реализацию последовательности выработки и реализации мер и мероприятий механизма «сверху-вниз». Данный принцип подразумевает использование одной схемы концептуального проектирования.
Чтобы сохранить доверие всех заинтересованных сторон, руководство должно быть способно снизить риски возникновения серьёзных кризисов и эффективно управлять организацией в таких условиях. И действительно, возможно под влиянием растущего количества кризисов, организации принимают меры по их устранению.
Готовность к кризису значительно снижает его последствия. Это особенно верно, если руководство организации участвовали в составлении плана превентивного стратегического управления и моделировании кризисных ситуаций. Массированное наступление для противодействия кризису также потребует значительных ресурсов внутри организации и участия широкого спектра групп и отделов по всему предприятию, таких как коммуникации, управление персоналом, ИТ, обслуживание клиентов и торговые операции.
Поэтому планы противодействия кризису должны быть комплексными, многослойными и интегрированными в рамкахвсей организации. Все должны знать, что они будут делать и как они будут взаимодействовать. Они должны быть готовы к быстрому реагированию на изменчивость ситуаций, так как они с лёгкостью могут перерасти за пределы заданного плана. Чтобы облегчить согласованное реагирование со стороны этих внутренних групп, каждая из них должна разработать чётко сформулированные планы для рассмотрения сценариев высокого риска, определённых в общем плане управления рисками организации.
Таким образом, превентивное стратегическое управление призвано учитывать все факторы во всей их совокупности для прогнозирования максимально содержательной матрицы вероятностей наступления рисковых событий для предупреждения неблагоприятной ситуации, достойного реагирования на нее и мобилизации внутренних резервов в случае высокого шанса наступления кризиса. Кризис на предприятии всегда легче предотвратить при помощи различных предупреждающих мер, чем остановить его влияние непосредственно на этапе развития. Именно превентивное управление призвано решать проблемы, связанные с непрерывным возникновением рисковых ситуации, вовремя отслеживая и исправляя факторы, дестабилизирующие работу конкретных бизнес - сегментов предприятия и самой организации в целом.
Источники:
1. Авдеева И.Л., Головина Т.А., Щёголев А.В. Управление рисками в интегрированных образованиях в условиях изменяющейся внешней среды // Экономика и предпринимательство. 2021. № 1 (126). С. 900 -905.
2. Головина Т.А., Суханов Д.А. Рискоориентированное управление в условиях цифровой трансформации экономических процессов // В сборнике: Вызовы цифровой экономики: развитие комфортной городской среды. Труды III Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2020. С. 179-183.
3. Коробова О.В., Блюм М.А., Ананьева А.Р. К вопросу об антикризисном управлении предприятием // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. - 2019. - №1 (71). - С. 75-85.
4. Суровнева А.А. Управление некоммерческой организацией с использованием инструментов антикризисного менеджмента // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2017. - Т. 7. - №1 (22). - С. 226-235.
5. Фролова А.А. Антикризисное управление предприятием в современных условиях // Научные Записки ОрелГИЭТ. - 2016. - №4 (16). - С. 140-149.
References:
1. Avdeeva I.L., Golovina T.A., Shchegolev A.V. Risk Management in Integrated Formations in a Changing External Environment // Economics and Entrepreneurship. 2021. № 1 (126). С. 900-905.
2. Golovina T.A., Sukhanov D.A. Risk-oriented management in the digital transformation of economic processes // In the collection: Challenges of digital economy: the development of comfortable urban environment. Proceedings of the III All -Russian Scientific and Practical Conference with International participation. 2020. С. 179-183.
3. Korobova O.V., Blum M.A., Anan'eva A.R. To a question on anti-crisis management of the enterprise // Voprosy of modern science and practice. Vernadsky University. V.I. Vernadsky. - 2019. - №1 (71). - С. 75-85.
4. Surovneva A.A. Management of a non-profit organization using the tools of crisis management // Izvestiya Yugo-Zapadnogo gosudarstvennogo universiteta. Series: Economics. Sociology. Management. - 2017. - Т. 7. - №1 (22). -С. 226-235.
5. Frolova A.A. Anti-crisis management of the enterprise in modern conditions // Scientific Notes of Orel State Institute of Economics and Technology. - 2016. - №4 (16). - С. 140-149.
DOI: 10.24412/2687-0991-2021-11185
Н.В. Еремина - старший преподаватель кафедры теории бухгалтерского учета, Кубанский государственный аграрный университет, nata-eremina@mail.ru,
N.V. Eremina - senior lecturer of the Department of accounting theory, Kuban state agrarian University;
В.Р. Бердник - обучающаясяучетно-финансового факультета, Кубанский государственный аграрный университет, mopslera@icloud.com,
V.R. Berdnik - student of the Accounting and Finance Faculty, Kuban State Agrarian University.
ИЗМЕНЕНИЯ В УЧЕТЕ МАТЕРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ В 2021 ГОДУ CHANGES IN INVENTORY ACCOUNTING IN 2021
Аннотация. Получив широкую экономическую свободу, субъекты хозяйствования оказались перед проблемой самостоятельного выбора стратегии развития, поисков финансирования, реконструкции и расширения производства полностью ощутили бизнес -риски всех уровней. Финансовое положение любой организаций находится в прямой зависимости от состояния и учета материально -производственных запасов, так как именно производственные запасы обеспечивают вместе со средствами труда и рабочей силой производственный процесс.
Для осуществления бесперебойного процесса производства организации необходимо иметь в достаточном количестве различные производственные запасы, поэтому у хозяйствующих субъектов возникает необходимость в приобретении сырья, материалов и др., при их расходовании возрастают затраты на производство.
В результате процесса производства оборотные средства из формы производственных затрат переходят в форму готовой продукции (материальную форму), то есть, оборотные средства принимают форму материально-производственных запасов на дву х стадиях кругооборота: результатом первой стадии кругооборота (процесса снабжения) является приобретение необходимых для производства предметов труда: нефтепродуктов, мине-ральныхудобрений, запасныхчастей и т. д. На второй стадии кругооборота, то есть в процессе производства, создается готовая продукция и, если в первом случае оборотные средства выступают в качестве предметов труда, то во втором они уже продукт труда. В тоже время в обеих случаяху них единый характер оборота: они совершают полный оборот в течение одного производственного цикла, переходя из одной формы оборотных средств в другую.
Abstract. Having received wide economic freedom, business entities faced the problem of independently choosing a development strategy, seeking financing, reconstructing and expanding production and fully felt the business risks of all levels. The financial position of any organization is directly dependent on the state and accounting of inventories, since it is the inventories that provide, together with the means of labor and labor force, the production process.
To implement an uninterrupted production process, an organization must have a sufficient number of various production reserves, therefore, business entities have a need to purchase raw materials, materials, etc., when they are spent, production costs increase.
