CC BY
20
УДК 657© А.Э. Вильмс
А.Э. Вильмс
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КОМПАНИИ ПРИ ВХОДЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС
Данная статья дает практические рекомендации по изменению учетно-аналитической системы при входе в стратегический альянс на основе процессного подхода — для каждого этапа формирования самого альянса выявляются особенности изменений в учетной, аналитической и контрольной подсистемах. В качестве примера альянса выступает сотрудничество типа «дилер - производственная компания».
Ключевые слова: стратегические альянсы, процессный подход, учетная, аналитическая и контрольная подсистемы, процессные карты.
Стратегические альянсы являются сравнительно недавней формой сотрудничества и взаимодействия экономических агентов с целью достижения своих стратегических целей. Значимость такого явления в современной экономике сложно переоценить. По словам А.О. Знаменского «развитие стратегических альянсов, которое происходит в последние 10-15 лет, является одной из наиболее заметных особенностей настоящего времени»
Создание стоимости внутри альянса все более и более связывается с информационным капиталом организации - способностью компании создавать релевантную и существенную информацию, которая может быть использована для эффективного принятия решений. Учетно-аналитическая система является формальной частью информационного капитала. Успех стратегического альянса частично зависит от того, как полезная информация будет создаваться и распределяться в рамках такого альянса. Следовательно, необходимо дать практические рекомендации по изменению учетно-аналитической системы при входе в стратегический альянс. Для этого следует раскрыть сущность таких понятий, как «стратегический альянс» и «учетно-аналитическая система», рассмотреть конкретный пример формирования такого партнерства с использованием процессного подхода.
Необходимо отметить, что понятие «стратегический альянс» не имеет закрепившегося определения в современной науке. Например, исследователи М.И. Гельвановский и Т.А. Литвинова дают достаточно широкое определение стратегическому альянсу -это «соглашение о сотрудничестве между двумя или несколькими компаниями, которые идут дальше, чем проведение обычных торговых операций, но не доводят дело до слияний и поглощений». Ю.С. Ларина предполагает, что «стратегический альянс означает самые разнообразные соглашения между компаниями, в соответствие с которыми они работают вместе в течение различных периодов времени для достижения каких-то конкретных целей» . По мнению А.В. Куценко «стратегический альянс - это совместная работа, направленная на наилучшее использование сильных сторондвух или более компаний для достижения стратегических целей, которыеотражают долгосрочные интересы сторон» . Таким образом, можно утверждать, что стратегический альянс создан для достижения совместных долгосрочных целей экономических субъектов и может принимать множество форм.
Учетно-аналитическая система является моделью движения информации в компании, в общем виде ее можно наглядно представить при помощи IPO (1при1-Ргосе88-Ои1ри1:)модели - см. рисунок 1.
Хозяйственная деятельность
Подсистема учета
Информационная модель предприятия
Подсистема анализа
Аудиторское заключение
(со ответствие информационной модели действительности)
Подсистема аудита и контр оля
Оценка оизнеоа, выявление неиспользованных резервов
Входящие пот оки
J Процесс j
Исходящие потоки
Рис. 1. IPO-модель учетно-аналитической системы [составлено автором]
В подсистеме учета происходит информационное моделирование функционирования предприятия - движения материальных и финансовых ресурсов в рамках организации, а также финансовое положение организации на отчетную дату. Информация, производимая данной подсистемой, может использоваться как внешними, так и внутренними пользователями. Подсистема качественно и количественно оценивает те изменения, которые были зарегистрированы за определенный период в подсистеме учета, пу -тем сопоставления отчетного периода с прошлыми данными, со средними отраслевыми показателями и с запланированными значениями. Подсистема аудита и контроля отвечает за максимально полное соответствие информационной модели реальному положению дел в компании. Будучи динамической системой, учетно-аналитическая система подвержена как повседневным изменениям (регистрация счетов и их оплата, создание управленческих отчетов, закрытия бухгалтерских периодов и прочее), так и более крупным, целенаправленным (смена программного обеспечения, отражение новых бизнес-процессов и т.д.)
Каждая из подсистем является совокупностью определенных бизнес-процессов, которые также описываются моделью ГРОили так называемыми картами бизнес-процессов или процессными картами. Бизнес-процесс, по мнению H.A. Баграновой, М.Г. Симкина, К.С.Норман, - это «совокупность бизнес-операций по созданию ценности». На процессной карте отображается информационный поток, связанный с определенной деятельностью, возможные варианты обработки документов и ответственные департаменты. В результате данного процесса реальное событие оказывается зафиксированным в информационной модели предприятия, то есть в учетно-аналитической си-
стеме. Каталог процессных карт является, по сути, внутренним регулятивным документом, позволяющим эффективно организовать работу того или иного департамента.
Таким образом, учетно-аналитическая система предприятия может быть представлена в виде совокупности трех подсистем, каждая из которых актуализируется при помощи процессных карт.
Учитывая все многообразие форм стратегических альянсов, общую комплексность и сложность этой интеграционной формы, представляется целесообразным рассмотреть предложения по совершенствованию учетно-аналитической системы применительно к определенному типу альянса - нисходящему вертикальному альянсу, то есть долговременному сотрудничеству производителей с распространителями продукции. Данное сотрудничество является контрактным типом альянсов, и выявленные особенности учетно-аналитической системы этого альянса могут наблюдаться и в других формах контрактных стратегических альянсов. Ниже описаны практические рекомендации по формированию учетно-анали-тической системы для компаний, работающих на рынке сбыта нефтепродуктов по модели CODO (companyowned, dealeroperated-газозаправочная станции принадлежит Компании, но управляются дилерами).
Изменения, происходящие в учетно-аналитиче-ской системе, происходят постепенно, поэтому целесообразно рассматривать их при помощи процессного подхода. В представленной ниже таблице 1 описаны этапы формирования стратегического альянса, а также соответствующие изменения учетно-аналитиче-ской системы на каждом этапе.
Таблица 1
Изменения в учетно-аналитической системе организации при входе в альянс типа «производитель-дилер»
Этапыформированияста-тегическогоальянса
Шаги с позиции стратегического менеджмента
Формирование стратегического альянса с позиции изменений учетно-аналитической системы
Учетная-подсистема
Аналатическая-подсистема
Контрольнаяподси-стема
Осознание потребности в заключении альянса
Исследование возможных изменений впроцессных картах предприятия.
1. Подготовка к объединению
Приготовление меморандума о создании стратегического альянса
Исследование на тему раскрытия информации в финансовой отчетности
Четкое формулирование целей альянса, которые будут в дальнейшем интерпретированы в аналитике для принятия решений
Обозначение возможных рисков, их оценка и разработка дизайна контрольных процедур
Составление примерного плана мероприятий по созданию стратегических альянсов Обозначение ответственных лиц за проведение изменений в учетно-аналитической системе.
2. Отборкандидатов Формальные критерии Составление матрицы выбора партнеров
Неформальные критерии
3. Оценкавыбранныхканди-датов Расчет показателей дисконтирования денежных потоков Расчет показателей дисконтирования денежных потоков
Учет неформальных критериев в расчетной модели при помощи корректировки риск-премии Учет неформальных критериев в расчетной модели при помощи корректировки риск-премии
4. Переговоры Формирование переговорной группы Разработка стратегии переговоров Финализация ожиданий по изменению учетно-аналитиче-ской системы
5. Интеграция Разработка шаблона процессных карт и их заполнение для отдельных партнеров Детальное исследование изменений в УАС и разработка шаблона процессных карт и их заполнение для отдельных партнеров
Налаживание механизмов перехода Изменение в учете организации головной компании и партнеров Выделение аналитических счетов в бухучете организации Формирование шаблонов по анализу эффективности деятельности в рамках альянса Формирование контрольных процедур по покрытию значимых рисков
Создание благоприятной корпоративной культуры Формирование неформальных контрольныхпроцедур
На этапе подготовки к объединению проводится начальное исследование возможных изменений в процессных информационныхкартах - какие процессы будут затронуты, имеются ли в Компании необходимые ресурсы и кадры для реализации таких изменений. Данный предварительный анализ включен в план мероприятий по созданию стратегического альянса с указанием ответственных лиц и временных рамок.В части учетной подсистемы также необходимо исследовать раскрытие информации о совместной деятельности, совместных операциях, совместно используемых активах, связанных сторонах или зависимых операциях.
Осознание потребности в заключении стратегического альянса является элементом стратегического мене-
джмента - здесь высшее руководство оценивает альянс как средство достижения поставленных долгосрочных целей. Цели альянса должны быть четко сформулированы и интерпретированы в измеримые показатели.
Также на данном этапе необходимо обозначить возможные риски, возникающие при партнерстве, и способы их минимизации.
На этапе отбора кандидатов основные изменения происходят в аналитической подсистеме, так как необходимо определить формальные и неформальные критерии выбора партнеров. В дальнейшем данные критерии будут использованы для определения эффективности сотрудничества. В рассматриваемом примере были выделены следующие параметры - см. таблица 2.
Таблица 2
Критерии выбора партнёров
Критерии\Кандидаты А В С
1. Наличие опыта управления точками розничных продаж у менеджмента компании-партнера
2. Географическое положение
3. Наличие необходимых лицензий на продажу нефтепродуктов и нетопливных товаров
4. Персонал соответствующей квалификации
5. Нынешняя стоимость активов
6. Нынешний объем продаж
Критериями отсева в данном случае является географическое положение - дилер должен располагаться в непосредственной близости от заправочной станции Компании - и наличие опыт управления подобными проектами. Для каждого региона производился поиск потенциальных партнеров, проводились первоначальные переговоры.
Неформальные критерии оценивает, насколько корпоративная культура организации дилера соответствует корпоративным ценностям компании. Данная информация доносится до руководства в виде аналитических записок, кратко описывающих знакомство с потенциальными партнерами.
Данные критерии позволят обеспечить выполнение ключевых показателей эффективности и, соответственно, долгосрочных целей компании.
На этапе оценки выбранных кандидатов были произведены расчеты экономической модели. Во второй главе данной работы была представлена методика оценки прибыльности стратегического альянса на основе дисконтирования денежных потоков и расчета чистой приведенной прибыли. Показатели дохода для каждой заправочной станции заполняются представителями Компании, так как они имеют более широкий взгляд на данный рынок. Расходная часть заполняется дилером, он оценивается какой объем затрат необходим для достижения целевых объемов продаж. Модель заполняется для каждого из дилеров, рассчитываются чистые приведенные стоимости проектов, и выбирается наивысший показатель.
При расчете модифицированной чистой приведенной стоимости результат данной модели является добавочным доходом для Компании. Также необходимо рассчитать экономию на транзакционных издержках - снижение расходов на офисный персонал, обеспечивающий работу заправочных станций.
На данном этапе также происходит первичная оценка рисков, в частности оппортунистического риска, то есть свое отражение находят неформальные критерии отбора кандидатов. На основании нескольких собеседований с управленцами дилерских орга-
низаций, представители Компании делают заключении о возможной сходимости корпоративных культур и ценностей, о нацеленности поведения дилера на плодотворное сотрудничество.
На этапе переговоров дилерский договор корректируется и подписывается. В договор встраиваются различные контрольные механизмы, которые позволяют управлять и снижать операционный риск, риск оппортунистического поведения, как со стороны дилера, так и со стороны Компании, регулятивный риск.
На этапе интеграции необходимо составить детальный план объединения всех бизнес-процессов, которые будут происходить в рамках стратегического альянса, а также те процессы компании, которые будут затронуты деятельность альянса. Стратегический альянс может привести к следующим возможным изменениям в деятельности организации:
• Появлениекачественноновыхбизнес-процес-
сов
• Качественные изменения в уже имеющихся бизнес-процессах (например, сотрудничество с дилером изменяет бизнес-процесс продаж)
• Количественные изменения в бизнес-процессах (расширение дилерской сети приводит к большему потоку материалов, финансов и информации, но сама структура этих потоков остается неизменной)
С позиции учетно-аналитической системы ожидаются следующие изменения в бизнес-процессах:
Изменения в процессах подсистемы учета
Качественно изменится процесс продаж - поиск и работа с клиентами, первоначальный учет продаж переходят в руки дилера. Материальные потоки также изменят свою форму, вместо множества розничных продаж будет несколько оптовых. Здесь наблюдается большой эффект экономии на трансакци-онных издержках, то есть на затратах на поиск и привлечение покупателя.
Так как нет необходимости содержать персонал по продажам, количественно изменится бизнес-
процесс формирования и выплаты заработной платы. При реализации CODO схемы в полной мере возможен полный переход обслуживающего персонала заправочных станций в компанию дилера.
Появляется новый тип затрат - дилерские комиссии, процесс формирования и выплат которых описывается в договоре и также должен быть отражен в учетно-аналитической системе. Создается новая проводка в системе бухгалтерского учета.
Дилер также поставляет релевантную внешнюю информацию Компании- отзывы клиентов, действия конкурентов, изменения в законодательстве касательно розничной продажи нефтепродуктов, средний уровень цен на рынке и так далее. Все эти данные должны быть включены в информационную модель альянса в рамках учетной подсистемы учетно-анали-тической системы.
Изменения в процессах аналитической подсистемы
Выгода данного сотрудничества для производителя заключается в экономии на прямых и транзак-ционных расходах,соответственно, необходимо разработать форму мониторинга эффективности данного стратегического альянса для производителя. Каждый месяц готовятся аналитические отчеты, в которых проводится сравнение объема продаж различных категорий товаров, маржи по этим группам, прочие доходы, полученные от дилера ренты, прямые и косвенные денежные затраты с плановыми показателями и значениями за соответствующий период прошлого года. Рассчитываются различные типы отклонений для продаж продуктов - по объемам (план-факт), по ценам закупки (план-рынок и рынок-факт), по ценам продаж (план-рынок и рынок-факт). Выделяются контролируемые и неконтролируемые факторы отклонений, например изменение закупочных цен является неконтролируемым фактором, так как эта цена большей частью обусловлена котировками цен на сырье, нежели чем действиями Компании.
Изменения в процессах подсистемы контроля и аудита
Основным инструментом контроля в рамках контрактного альянса является совершенствование соглашения и включение в него способов разрешения споров по различным проблемам.
Распределение прав собственности четко прописано в соглашении - активы компании (заправочная станция, топливное оборудование, внутренние помещения) принадлежат Компании, дилер берет на себя временное пользование.
Финансовый контроль тесно связан с аналитическими процедурами и в основном представляет собой план-факт анализ. Любые существенные отклонения должны быть прокомментированы дилером и донесены до высшего управления Компании. В некоторых случаях (например, починка топливного оборудования или замена топливных резервуаров) Компания обеспечивает информационную и финансовую поддержку, снижая тем самым операционный риск.
Для каждой операции - такие как приемка товара, кассовое закрытие дня, проведение ежедневных замеров уровня топлива - разрабатываются и распространяются детальные инструкции. Дилер, согласно соглашению, обязуется обеспечить ознакомление своих подчиненных с этими документами. Это приводит к снижению операционного и оппортунистического риска. Более того, дилер проводит обязательные периодические семинары по технике безопасности, что позволяет контролировать регулятивный риск.
Для обсуждения текущих и стратегических вопросов раз в квартал происходит общее собрание представителей всех дилерских организаций и Компании. Такой прототип общей управленческой команды позволяет обеспечить снижение всех типов риска.
Отдельное внимание следует уделить неформальному контролю, а именно распространению корпоративных ценностей Компании на дилерскую организацию. Для этого были организованы совместные рекреационные мероприятия персонала Компании и дилерских организаций. Раз в год представителям Компании дается возможность отработать одну смену на заправочной станции дилера, по собственному желанию. Подобные меры приводят к большей сплоченности персонала компаний, заметно снижая оппортунистический риск.
Таким образом, основываясь на результатах исследования конкретного примера формирования стратегического альянса, можно утверждать, что изменения в учетно-аналитической системе компании следует проводить последовательно и постепенно, по мере создания самого альянса. Если на начальных исследование изменений в учетно-аналитической системе носят концептуальный характер, то на завершающих стадиях необходимо детально описать модификации каждого бизнес-процесса в рамках учетно-ана-литической системы.
Библиографический список
1. Приказ Минфина РФ от 24.11.2003 г. № 105н Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Информация об участии в совместной деятельности» ПБУ 20/03 // Правовая справочно-информационная система «Гарант».
2. Приказ Минфина РФ от 29.04.2008 г. № 48н Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Информация о связанных сторонах» ПБУ 11/2008 // Правовая справочно-информационная система «Гарант».
3. Гельвановский, М.И. и др. Стратегические альянсы в глобальной конкуренции [Текст] / М.И. Гельвановский, Т. А. Литвинова // Экономический журнал. - 2009. - № 16. - С. 158-162.
4. Знаменский, А.О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций [Текст] / А.О. Знаменский // Российский внешнеэкономический вестник. - 2008. - № 4. - С. 11-19.
5. Куценко, А.В. Современные формы стратегического взаимодействия - слияния и поглощения и создание стратегических альянсов на примере нефтегазовой отрасли [Текст] / А. В. Куценко // Российское предпринимательство. - 2011. - № 6-2. - С. 71-75.
6. Ларина, Ю.С. Стратегические альянсы как типичный пример стратегической сети [Текст] / Ю.С. Ларина // Российское предпринимательство. - 2013. - № 7. - С. 91-99.
7. Bagranov N.A. and others. Accounting Information Systems / N. A. Bagranov, M. G. Simkin, C. S. Norman. -John Wiley & Sons, 2010.
8. Stradi, J.T. The Evolution of Strategic Alliance: Relevance in the Cognitive Capitalism / J. T. Stradi // Problemas del Desarrollo. RevistaLatinoamericanadeEconomía. - 2004. - № 35. - P. 185-198.
References
1. PrikazMinfina RF ot 24.11.2003 g. N 105n Ob utverzhdenii polozheniya po buhgalterskomu uchetu «Informaciya ob uchastii v sovmestnoj deyatel'nosti» PBU 20/03 [Order of Ministry of Finance of Russia from 24.11.2003, №105n On Approval of Regulations on accounting «Information on participation in joint activity» PBU 20/03] //Pravovayaspravochno-poiskovayasystema«Garant».
2. PrikazMinfina RF ot 29 aprelya 2008 g. N 48n Ob utverzhdenii polozheniya po buhgalterskomu uchetu «Informaciya o svyazannyh storonah» PBU 11/2008. [Order ofMinistry of Finance of Russia April 29, 2008 N 48n On Approval of Regulations on accounting «Information on Related Party» PBU 11/2008] //Pravovaya spravochno-poiskovaya systema«Garant».
3. Gel'vanovskij, M.I. and others. Strategicheskie al'yansy v global'noj konkurencii [Strategic alliances in grobal competition] [Text] /M.I. Gel'vanovskij, T.A. Litvinova// Jekonomicheskij zhurnal. - 2009. - №16. - P.158-162.
4. Znamenskij, A.O. Strategicheskie al'yansy kak mezhdunarodnye ob'edineniya korporacij [Strategic alliances as international associations of corporations][Text] /A.O.Znamenskij // Rossijskij vneshnejekonomicheskij vestnik. -2008. - №4. -P. 11-19.
5. Kucenko, A.V. Sovremennye formy strategicheskogo vzaimodejstviya-sliyaniya i pogloshcheniya i sozdanie strategicheskih al'yansov na primere neftegazovoj otrasli [Modern forms of strategic interaction - mergers and acquisitions and strategic alliances in the example of oil and gas industry] [Text] /A.V.Kucenko //Rossijskoepredprinimatel'stvo. - 2011. - №6-2. - P. 71-75.
6. Larina, YU.S. Strategicheskie al'yansy kak tipichnyj primer strategicheskoj seti [Strategic alliances as a typical example of strategic network] [Text] /YU.S.Larina // Rossijskoepredprinimatel'stvo. - 2013. - №7. - P. 91-99.
7. Bagranov, N. and others. Osnovnye principy buhgalterskoj informacionnoj sistemy [Main principles of accounting informational system][Text] /N. A. Bagranov, M. G. Simkin, C. S. Norman. -JohnWiley&Sons, 2010, 533 p.
8. Stradi, YU. Evolyuciya strategicheskih al'yansov-znachimost' vo vremena kognitivnogo kapitalizma [The evolution of strategic alliances - the importance in times of cognitive capitalism] [Text] /YU. Stradi // Problemas del Desarrollo. Revista Latinoamericana de Economía.- 2004. - №35. -P. 185-189.
THE PRACTICAL RECOMMENDATIONS FOR CHANGING FINANCIAL INFORMATION SYSTEM OF COMPANY WHEN ENTERING INTO A STRATEGIC ALLIANCE
Anton E. Vilms,
Postgraduate, Omsk State Transport University
Abstract. This article considers the example of «dealer - production company» alliance and gives the practical recommendations for changing financial information systems when entering into strategic alliance based on process approach - for each step of alliance creation, practical tips for accounting, analytical and control subsystems are presented.
Keywords: strategic alliance; process approach; accounting; analytical and control subsystems; process maps.
Сведения об авторе:
Вильмс Антон Эдуардович - аспирант Омского государственного университета путей сообщения (г. Омск, Российская Федерация), e-mail: aevilms@gmail.com. Статья поступила в редакцию 29.08.2016.
