CC BY
34
Проблемы экономики и менеджмента
УДК 334.752
А.Э. Вильмс
аспирант,
ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет
путей сообщения»
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТОВ В МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСАХ
Аннотация. В статье рассматриваются особенности построения системы бюджетирования в международных стратегических альянсах, определяются основные группы факторов влияния, их содержание раскрыто на конкретном примере.
Ключевые слова: бюджетирование, стратегические альянсы, международная деятельность.
A.E. Vilms, Omsk State University of Railway Transport
THE BUILDING OF BUDGET SYSTEM IN INTERNATIONAL STRATEGIC ALLIANCES
Abstract. The main accent of this article is characteristics of budget system in international strategic alliances; the main groups of factors are defined, its content is revealed based on real example.
Keywords: budgeting, strategic alliances, international operations.
Бюджетирование является инструментом не только контроллинга, но и метод ориентации всей организации на достижение стратегических целей, поэтому необходимо учитывать все важные особенности функционирования компании. Международные стратегические альянсы, достаточно распространенные в современной глобальной экономике, порождают ряд таких особенностей.
Влияние международных совместных операций на процесс бюджетирования можно разделить на две основные группы - внешние и внутренние. Группа внешних факторов связана с различиями в макроэкономической ситуации в странах, где функционирует альянс, группа внутренних факторов раскрывает особенности структуры альянса и его основной деятельности.
К внешним факторам можно отнести:
• Правовые аспекты.
• Макроэкономические факторы.
Группа внутренних факторов включает:
• Организационные и управленческие факторы.
• Технологические аспекты.
• Поведенческие факторы.
Некоторые из этих факторов описаны в работе Г.А. Дреминой [1]. Правовые аспекты заключаются в том, что международный стратегический альянс представляет собой объединение множества юридических лиц, каждое из которых работает в своем правовом поле и исполняет определенные правовые нормы. Учет этих особенностей необходим для эффективной работы процесса бюджетирования.
По мнению Милани и Манино, макроэкономические факторы международного бизнеса отвечают за разницу в уровне инфляции, курсовую разницу и процентной став-
№ 10 (26) - 2013
15
Проблемы экономики и менеджмента
ке [2]. Организационные факторы связаны с разнообразием организационных структур всех организаций, входящих в стратегический альянс [1]. Управленческие факторы раскрывают различные методы управления и планирования, использование различного программного обеспечения [1]. В некоторые стратегические альянсы входят организации с невзаимосвязанными видами бизнеса, различными бизнес-процессами - технологические факторы, раскрывающие эту разницу, также должны учитываться при формировании системы бюджетирования. И, наконец, поведенческие факторы говорят о склонности ответственных лиц завышать или занижать определенные статьи бюджета.
Рассмотрим учет данных факторов на примере стратегического сотрудничества крупной нефтегазовой российской Компании, которая осуществляет свою деятельность в 23 странах мира, с дилерской сетью автозаправок в Европе. По мнению В. Потокана и Б. Куральта, подобное сотрудничество является контрактным стратегическим альянсом, так как здесь наблюдаются совместные операции без создания отдельного совместного предприятия [4].
Процесс бюджетирования в Компании регулируется и описывается внутренним документом - Budget Regulation (Регламент Бюджетирования). Своей целью этот документ имеет формализацию процесса планирования и бюджетирования во всех дочерних организациях и адекватное отражение информации, полученной от стратегических партнеров, для обеспечения своевременного и эффективного составления бюджетов.
Дилерская сеть также включается в процесс бюджетирования. Дилерские автозаправки отражаются отлично от собственных заправок в бюджете закупок и продаж и смете коммерческих и управленческих расходов. По стратегическому соглашению, Компания устанавливает маржу на продажу одного литра топлива, но не имеет возможности влиять на уровень цен и продаж нетопливных товаров. Таким образом, планирование продаж топлива дилерской сети совпадает с бюджетированием собственных автозаправок, в то время как продажи нетопливных товаров заменяются комиссией, которой платит дилер.
Также в Budget Regulation провозглашается связь управленческого учета с общепринятыми принципами бухгалтерского учета - для российских компаний это российские положения о бухгалтерском учете и российское налоговое законодательство, для заграничных компаний это US GAAP и местное налоговое законодательство. Все бюджеты должны составляться в долларах США, по среднему, установленному на период курсу. Эти правила выполняются и для дилеров - по соглашению, они направляют информацию о продажах в соответствие с установленными бухгалтерскими принципами. Процесс бюджетирования опирается на «метод встречных потоков», то есть основные цели на текущий период устанавливаются в материнской компании, а дочерние организации составляют детальные планы продаж, закупок и затрат для достижения поставленных целей, которые впоследствии утверждаются высшим менеджментом организации. По мнению П. Хорвата, «традиционно считается, что наилучшим подходом является метод «встречных потоков» с началом «сверху вниз» [4, с. 53]. При помощи этого метода достигается основная цель бюджетирования, то есть его направленность
16
№ 10 (26) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
на стратегические цели в Компании, но при этом учитываются организационные и управленческие факторы бюджетирования. Дочерние фирмы и стратегические партнеры могут учитывать особенности организационной структуры в своих бюджетах, им лишь ставятся общие цели на период.
Годовые и квартальные бюджеты проходят защиту перед высшим менеджментом Компании. Каждому дилеру, стратегическому партнеру, дается рекомендация назначить специального сотрудника, ответственного за приготовление информации к защите (планируемый объем продаж и планируемая комиссия), которые также сможет дать объяснения существенным отклонениям от целевых показателей, установленных штабом. Наличие подобной универсальной роли также является проявлением учета организационных и управленческих факторов.
Бюджетирование представляет собой создание системы бюджетов: материальностоимостные планы (бюджеты продаж и закупок); смета коммерческих и общеадминистративных расходов; бюджет движения обязательств и денежных средств; инвестиционный план; бюджетные проекты баланса и отчета о прибылях и убытках; бюджет резервов; бюджет краткосрочных и долгосрочных займов; прочие бюджеты. Система бюджетов технически реализована при помощи специального программного обеспечения в виде системы потоков, где многие показатели взаимозависимы. К примеру, бюджетный проект баланса практически не нужно заполнять - он рассчитывается на основе других потоков (бюджетов). Однако технические возможности не в полной мере учитывают факторы международной деятельности. Например, сверка открывающего баланса кредиторской и дебиторской задолженности по межфирменным расчетам среди Компании и ее партнеров происходит вручную, что оставляет возможность для ошибки.
Поведенческие факторы, связанные со склонностью ответственных лиц занижать или завышать те или иные показатели бюджета, исходя из собственных интересов, практически не учитываются в бюджетировании. Руководители центра финансовой ответственности, как дочерних организаций, так и стратегических партнеров, составляют планы, основываясь на исторических данных и собственном экспертном мнении, однако их планы подвергаются детальному расследованию лишь в случае значительного отклонения от целевых показателей.
Таким образом, можно утверждать, что процесс бюджетирования в Компании учитывает особенности планирования в международных холдинговых структурах в достаточной мере. Здесь сочетаются достаточный уровень универсальности бюджетов (основные бюджеты имеют схожую структуру, вне зависимости от вида основной деятельности и страны, где она проводится) и разнообразие при их составлении. Однако существует пространство для усовершенствования процесса бюджетирования как в техническом смысле, так и в концептуальном.
Список литературы:
1. Дремина, Г.А. Особенности формирования системы бюджетирования в холдинговых структурах // Омский научный вестник. - 2011. - № 5. - С. 83-86.
2. Манино, П. Бюджетирование для международного бизнеса / П. Манино,
№ 10 (26) - 2013
17
Проблемы экономики и менеджмента
К. Милани // Управленческий учет. - 1992. - № 73. - С. 36-41.
3. Потокан, В. Синергия в бизнесе: некоторые новые предположения
/ В. Потокан, Б. Куральт // Журнал американской академии бизнеса. - 2007. - № 12 (1).
- С. 199-204.
4. Хорват, П. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование: пер. с нем. / П. Хорват. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 269 с.
List of references:
1. Dremina, G.A. Characteristics of building budget system in holdings // Omsk science bulletin. -2011. - № 5. - P. 83-86.
2. Mannino, P.V. Budgeting for an international business. / P.V. Mannino, K. Milani // Management Accounting. - 1992. - № 73 (8). - P. 36.
3. Potokan, V. Synergy in business / V. Potokan, B. Kuralt // Journal of American Business Academy.
- 2007. - № 12 (1). - P. 99-204.
4. Horvat, P. Conception of controlling: accounting, reporting system, budgeting / P. Horvath. -
M.: Alpina Books, 2006. - 269 p.
18
№ 10 (26) - 2013
