Формирование системы финансового планирования на предприятиях автомобильной промышленности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вопросы управления

УДК 336

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

А. А. КУРИЛОВА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики, финансов и бухгалтерского учета E-mail: aakurilova@yandex. ru Тольяттинский государственный университет

В статье представлен анализ существующей системы финансового планирования на отечественных предприятиях автомобильной промышленности на примере группы предприятий ОАО «АВТОВАЗ», предложен порядок подготовки и принятия бюджета, представлены принципы и критерии постановки и использования процессно ориентированного финансового планирования предприятиями.

Ключевые слова: финансы, планирование, затраты, управление, предприятие, автомобильная промышленность, центр ответственности, ABC-costing.

Процесс управления затратами представляет собой составляющую часть общего управления экономикой предприятия. К одному из элементов финансового механизма управления затратами автомобилестроительных компаний относится финансовое планирование. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы финансового планирования в частности.

Следует отметить, что российские экономисты постоянно подчеркивают, что бюджет как инструмент управления экономикой предприятия позволяет научиться не только управлять финансами, но и регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

Согласно известной концепции В. Н. Самочкина бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм финансового планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Для предприятий автомобильной промышленности назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы финансового планирования и контроля. При проведении экспертизы существующей системы финансового планирования отечественных предприятий автомобильной промышленности автором была выбрана группа предприятий ОАО «АВТОВАЗ» и анализировались следующие основные аспекты:

- характеристика процесса финансового планирования;

- временные горизонты планирования;

- функциональные подсистемы финансового планирования;

- процесс и порядок формирования бюджета;

- организация контроля за исполнением бюджета;

- формирование управленческой отчетности.

Анализ представленных аспектов позволяет

достаточно полно определить управленческую эффективность действующей системы финансового планирования, опираясь на оценку наиболее важных компонентов системы.

Система финансового планирования ОАО «АВТОВАЗ» базируется на существующей организационной структуре управления, распределении функциональных обязанностей и ответственности между подразделениями. В соответствии с функциональной ответственностью, возлагаемой на руководителей различного уровня, каждый из них в рамках своих полномочий решает задачи планирования и контроля, определенные концепцией финансового планирования, разработанной и частично внедренной в компании.

Согласно концепции финансового планирования ОАО «АВТОВАЗ» основными участниками процесса формирования и контроля за исполнением бюджетов являются:

- центры ответственности — подразделения, использующие ресурсы для производства продукции, работ, услуг, участвующие в формировании планов расходов, а также планов доходов от реализации прочей продукции и услуг (все структурные подразделения, производящие продукцию, работы, услуги);

- бюджетодержатели — подразделения, обеспечивающие и обслуживающие центры ответственности, формирующие бюджет (в пределах выделенных квот) на основе заявок центров ответственности, состояния запасов, информации о расчетах с поставщиками; структуру и показатели объема продаж основной продукции.

Анализ существующего выделения центров ответственности свидетельствует о наличии ряда существенных недостатков. В частности, не определены права и обязанности центров ответственности; не установлены контрольные показатели, которые наиболее эффективно характеризуют хозяйственную деятельность и на достижение которых центры ответственности могут оказывать непосредственное влияние.

Действующая в настоящее время система финансового планирования не позволяет проводить единую сбытовую и ценовую политику в масштабах

всего предприятия по всем видам продукции, эффективно осуществлять управление сбытом.

Существующий в компании подход к установлению контрольных показателей центрам ответственности не позволяет проводить объективную оценку эффективности деятельности подразделений.

Действующая система финансового планирования является функционально неполной, что не дает возможности оптимизировать все финансовые потоки компании. Система в основном концентрирует свою деятельность на оперативном уровне управления и не затрагивает аспекты стратегического характера.

В существующей системе финансового планирования, направления расходования финансовых ресурсов не детализируются на обеспечение потребностей текущей и инвестиционной деятельности, что не позволяет эффективно распределять ресурсы по направлениям деятельности ОАО «АВТОВАЗ» и обеспечить необходимый объем финансирования приоритетных направлений развития компании.

Кроме того, существующая система финансового планирования имеет следующие недостатки:

- дочерние общества недостаточно вовлечены в процесс финансового планирования компании, что снижает эффективность управления;

- отсутствует регламент взаимодействия структурных подразделений компании в процессе формирования стратегических, тактических и оперативных планов и бюджетов;

- не установлена административная и материальная ответственность участников бюджетного процесса за невыполнение утвержденных плановых показателей;

- не проводится на регулярной основе сравнительный анализ альтернативных вариантов и перспектив развития компании, не используются методы сценарного планирования.

Учитывая происходящие изменения в структуре отрасли и компаниях, систему финансового планирования предприятий автомобильной промышленности следует базировать на определенных принципах (см. таблицу).

Финансовое планирование должно быть постоянным процессом, создающим благоприятную среду для выработки альтернативных подходов, а также позволяющим вносить изменения быстро и легко.

Для решения указанных проблем автором предлагаются возможные варианты выделения центров ответственности в структуре группы ОАО «АВТОВАЗ».

Таблица 1

Принципы системы финансового планирования предприятий автомобильной промышленности

Принцип Характеристика

Поддержка организационной структурой финансовой структуры компании Финансовая структура должна поддерживаться организационной структурой, т. е. элементам финансовой структуры должны соответствовать элементы организационной структуры

Целостность и непротиворечивость Единство и непротиворечивость учетной политики, используемых методик оценки рисков

Унификация и методологическая целостность Все классификаторы, бюджетные формы, алгоритмы расчетов и используемые методики являются унифицированными и обязательными для всех участников бюджетного процесса

Персональная ответственность Каждый участник бюджетного процесса несет персональную ответственность в зоне его компетенции, оценивает меру и цену риска

Непрерывность и преемственность бюджетного процесса Процесс планирования, учета, контроля, анализа и корректировки бюджетов компании осуществляется непрерывно, при возникновении вероятности невыполнения бюджета разрабатываются соответствующие мероприятия

Обратная связь Для повышения эффективности системы финансового планирования на предприятии необходимо осуществлять постоянный мониторинг параметров и отслеживать реализацию управляющих воздействий и изменений состояний

Наглядность и прозрачность Предполагает открытость и доступность информации по осуществлению деятельности компании на всех уровнях бюджетной системы

Сбалансированность Предполагает обеспеченность планируемых бюджетных мероприятий необходимыми производственными и финансовыми ресурсами

Рациональная централизация Централизованное планирование и управление финансовыми ресурсами

Оценка бюджета Стоимостная оценка возможных потерь от недополучения запланированных доходов и превышения статей расходов при выполнении бюджета

Демократическое управление Обеспечение равных условий и возможностей всех участников системы

Первый вариант предполагает выделение центров ответственности по принципу функциональной однородности. В соответствии с этим принципом все структурные подразделения ОАО «АВТОВАЗ», кроме дочерних обществ, выделяются в центры затрат; проектный институт, проектно-инжиниринговый центр и опытно-промышленное производство — в центр инвестиционных затрат; дочерние общества — в центры прибыли.

Функциональная структура компании при внедрении этого варианта претерпевает минимальные изменения. В частности, централизации сбытовой и снабженческой деятельности не проводится.

Преимуществами этого варианта являются минимальное изменение функциональной структуры компании, ограниченные затраты на реализацию изменений в действующих информационных системах и программно-аппаратных комплексах, сохранение системы бухгалтерского учета без изменений.

Недостаток этого варианта (как и существующего в компании варианта деления на центры ответственности) — низкое качество контроля за поступлением и расходованием финансовых ресурсов.

Второй вариант предполагает выделение центров ответственности по принципу однородности функций и структуры затрат.

В соответствии с этим принципом происходит выделение структурных подразделений в следующие центры:

- блок маркетинга и сбыта и дочерние общества дилерской сети — в центры доходов;

- коммерческая дирекция — в центры закупок;

- основные производства и дочерние общества-поставщики — в центры затрат автомобильных производств;

- вспомогательные производства — в центры затрат обслуживающих производств;

- проектный институт, проектно-инжини-ринговый центр и опытно-промышленное производство — в центры инвестиционных затрат;

- службы аппарата управления компании — в центры управленческих затрат;

- прочие дочерние общества — в центры прибыли.

В части перераспределения функций предполагается централизация сбытовой и закупочной деятельности. Децентрализованными остаются закупки работ и услуг основными и вспомогательными производствами.

Преимуществами данного варианта являются полнота контроля за поступлением и расходованием финансовых ресурсов через централизацию

сбытовой и закупочной деятельности, контроль за доходами и затратами по центрам ответственности. Перераспределение функций между подразделениями компании позволяет избежать размывания ответственности за достижение плановых показателей и закрепить ее за конкретными центрами ответственности. Например, за центром доходов закрепляется ответственность за достижение заданного объема продаж, поступлений от реализации и коммерческих расходов. В числе преимуществ также ограниченные изменения в системе бухгалтерского учета.

Недостатком этого варианта являются значительные затраты на реализацию изменений в действующих информационных системах и программно-аппаратных комплексах.

Третий вариант предполагает выделение центров ответственности по принципу однородности ассортимента выпускаемой продукции (работ, услуг).

Происходит выделение структурных подразделений в следующие центры ответственности:

- блок маркетинга и сбыта и дочерние общества дилерской сети — в центры доходов;

- основные производства и дочерние общества-поставщики — в центры самоокупаемости;

- обслуживающие производства, коммерческая дирекция — в центр затрат обслуживающих подразделений;

- проектный институт, проектно-инжини-ринговый центр и опытно-промышленное производство — в центр инвестиционных затрат;

- службы аппарата управления компании — в центры управленческих затрат;

- прочие дочерние общества — в центры прибыли.

Преимуществами данного варианта являются полнота контроля за поступлением и расходованием финансовых ресурсов через централизацию деятельности, контроль за доходами и расходами по центрам ответственности, новый качественный уровень контроля затрат основных и вспомогательных производств, реализуемый через механизм трансфертных цен и попередельный метод учета затрат (в случае принятия решения о переходе к нему).

Недостатками этого варианта являются значительные затраты на реализацию изменений в действующих информационных системах и программно-аппаратных комплексах, а также значительные изменения системы бухгалтерского учета, требующие дополнительных затрат в случае перехода к попередельному способу учета затрат.

Система планирования финансово-хозяйственной деятельности компании должна иметь три временных горизонта: стратегический (с горизонтом более года), тактический (с горизонтом в год), оперативный (с горизонтом в месяц и менее).

Стратегическое планирование имеет целью определение общей концепции развития компании на перспективу и концентрацию всех имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя ряд этапов:

Первый этап. Формирование целей развития бизнеса компании.

Эта задача возлагается на совет директоров, который определяет ряд качественных характеристик бизнеса на долгосрочную перспективу, например, позиции компании на рынках и по отношению к конкурентам, планы технологического перевооружения компании и изменения модельного ряда, прибыльность бизнеса и пр.

Цели развития ОАО «АВТОВАЗ» слабоформа-лизованы, требуют дополнительной конкретизации на основе SWOT-анализа и PEST-анализа.

Второй этап. Разработка проектов стратегических планов и программ.

На основе целей развития бизнеса формируется общий стратегический план, называемый конкурентной стратегией, и частные планы — функциональные стратегии. К разрабатываемым планам предъявляются следующие требования: внутренняя сбалансированность (взаимоувязанность) комплекса планов, конкретность целей, определяемых стратегическими планами, достижимость целей.

Третий этап. Утверждение стратегических планов и программ, составление сбалансированной системы показателей предприятия.

Утверждение комплекса стратегических планов и программ осуществляется советом директоров, который проверяет соответствие стратегических планов целям развития бизнеса компании, после чего придает документам директивный статус. Показатели стратегических планов компании являются отправной точкой тактического планирования. Они включаются в соответствующие формы мастер-бюджета, и на их основе определяется вся совокупность тактических показателей, чем обеспечивается взаимосвязь стратегического и тактического планирования.

Преимуществами этой методики являются реализация взаимосвязи целей компании с ее тактическими планами, а также полный учет целей бизнеса компании, так как формирование такти-

ческих планов проводится исходя из комплекса сбалансированных показателей.

Сумма расходов планового периода на мероприятия по развитию бизнеса — основа для определения целевого размера прибыли компании. Кроме указанной суммы расходов размер целевой прибыли определяют:

- расходы на выплату дивидендов;

- расходы на содержание объектов социальной сферы;

- расходы на материальное стимулирование персонала компании;

- прочие расходы из прибыли.

Оперативное планирование является наиболее детализированным уровнем планирования и представляет собой процесс подготовки отдельных планов и бюджетов по центрам ответственности и функциональным подсистемам деятельности компании на основе утвержденных высшим руководством тактических планов.

Для оперативных планов и бюджетов характерна значительная степень детализации плановых показателей с учетом факторов риска, что объясняется большей достоверностью информации, используемой при планировании.

Корректировка планов и бюджетов в рамках тактического планирования включает в себя следующие этапы:

- выявление тенденций отклонения фактических данных от плановых в течение нескольких периодов оперативного планирования;

- выделение факторов внешней и/или внутренней среды, определяющей тенденции отклонений, например, значительное изменение цен на рынке, изменения нормативно-правовой базы (налоги, штрафы и др.);

- определение вероятностей возникновения отклонений и различных исходов;

- оценка возможности достижения первоначально запланированных показателей тактического уровня;

- в случае невозможности достижения первоначально запланированных показателей тактического уровня готовится решение о корректировке тактических планов и анализе его соответствия стратегическим планам;

- принятие решения о корректировке тактических планов;

- корректировка планов и бюджетов в рамках оперативного планирования.

Для оптимизации процесса принятия решений о необходимости корректировки планов и

бюджетов каждому показателю определяется зона допустимых отклонений, зависящая от степени его важности для достижения поставленных целей. Если фактическое значение показателя управления лежит в интервале допустимых отклонений, то по результатам контроля и анализа причин отклонений руководителями центров ответственности принимаются административные решения либо решения технологического и дисциплинарного характера. Каждое из таких решений принимается без вмешательства высшего руководства компании.

Если фактическое значение показателя управления показывает интервал сверхнормативных отклонений, то по результатам контроля и анализа причин отклонений решения принимаются на более высоком уровне и касаются вопросов дополнительного привлечения ресурсов для исполнения установленных планов, а также пересмотра оперативных планов.

Если фактическое значение показателя управления попадает в интервалы критических отклонений, то решения принимаются на высшем уровне и касаются вопросов пересмотра тактических планов. При систематическом характере критических отклонений принимается решение о соответствии руководителя центра ответственности занимаемой должности.

Алгоритм оценки рисков при формировании бюджета предприятия автомобильной промышленности включает несколько этапов.

Первый этап — распределение вероятностей выполнения статей доходов и расходов бюджета.

Второй этап — определение математического ожидания каждой статьи доходов и расходов бюджета.

Третий этап — оценка риска статьи бюджета на основе математического ожидания (определяется как разница между плановым показателем статьи и ее математическим ожиданием).

Четвертый этап — суммарная оценка риска бюджета в целом, определяемая как сумма отдельных параметров оценки риска каждой статьи доходов и расходов.

На основании проведенных расчетов осуществляется формирование бюджета предприятия, учитывающего возможные отклонения, выраженные в комплексной оценке. Для контроля за исполнением установленных планов и анализа отклонений формируются аналитические документы (отчеты, справки, таблицы), входящие в систему управленческой отчетности.

Порядок подготовки и принятия бюджета группы предприятий ОАО «АВТОВАЗ» предусмат-

ривает организацию и проведение работ по трем стадиям.

Первая стадия — подготовка бюджета. Прежде всего производится оценка внешней среды, которая предполагает сбор и обработку информации по следующим ключевым позициям: прогноз курса доллара, темпы инфляции, изменения в нормативных актах и законодательстве, оценка конъюнктуры рынков сбыта и т. д.

Анализ внешней среды может проводиться как силами специалистов предприятия, так и с привлечением внешних консультантов. Результаты анализа используются при планировании объемов и структуры продаж автомобилей, запчастей, комплектующих, налогов, закупок товарно-материальных ценностей и т. д.

Затем оценивается производственно-экономический потенциал компании. Это предполагает:

- проведение анализа объемов и динамики продаж по рынкам сбыта, модельному ряду, номенклатуре запчастей и т. д.;

- анализ динамики цен на товарную продукцию;

- оценку структуры платежей и состояния расчетов с контрагентами;

- анализ выполнения производственной программы по центрам ответственности, видам продукции и оценку производственных возможностей бизнес-единиц компании;

- факторный анализ себестоимости продукции по видам, структуры и динамики затрат по центрам ответственности;

- анализ динамики цен на приобретаемые производственные ресурсы по основным позициям;

- исследование состояния дебиторской и кредиторской задолженностей.

Анализ проводится на основе данных бухгалтерского учета за период, предшествующий планируемому. По результатам анализа оценивается производственно-экономический потенциал компании, вырабатывается комплекс мер по совершенствованию технологии производства, изыскиваются возможные направления снижения себестоимости, разрабатывается комплекс мер по сокращению величины дебиторской задолженности. Результаты анализа служат основой для разработки и уточнения стратегических показателей и разработки планов и бюджетов компании на предстоящий год.

Далее производится уточнение стратегических показателей деятельности группы предприятий на предстоящий год на основе сбалансированной сис-

темы показателей. Совет директоров в соответствии с определенными приоритетными направлениями развития компании при необходимости уточняет стратегические показатели группы предприятий на предстоящий год. Набор показателей может быть различным в зависимости от целей и задач компании. Стратегические показатели доводятся до подразделений группы предприятий.

Затем формируются планы и бюджеты центров ответственности группы предприятий. Разрабатывается план продаж группы предприятий и на его основе производственная программа центров ответственности. Показатели доводятся до центров ответственности, на основе которых они формируют свои планы и бюджеты и предоставляют в дирекцию по экономике для согласования и утверждения.

Вторая стадия — согласование планов центров ответственности и разработка проекта бюджета компании. На этом этапе финансово-экономические службы выявляют расхождения показателей в планах центров ответственности и организуют работу по внесению в плановые показатели центров отвественности необходимых изменений. Также на основании планов по центрам ответственности и стратегических показателей деятельности группы компаний рассчитывают план прибылей и убытков, бюджет движения финансовых ресурсов, план формирования и направлений использования собственных и заемных источников и фондов и другие планы и бюджеты. При необходимости и по согласованию с центрами ответственности планы и бюджеты центров отвественности снова корректируются. Формируется проект бюджета (годового, квартального, месячного).

Критериями окончания формирования бюджета являются достижение оптимального соотношения между плановыми показателями центров ответственности, достижение целевых ориентиров деятельности группы предприятий (запланированного объема прибыли, поступлений финансовых ресурсов и их расхода и др.).

Третья стадия — утверждение бюджета. Совет директоров в установленный срок рассматривает проект бюджета компании и утверждает. При возникновении дополнений и изменений возвращает на доработку финансово-экономическим службам. Утвержденный бюджет доводится до центров ответственности и принимается ими к исполнению.

Процедура корректировки планов и бюджетов группы предприятий подразумевает следующие действия:

- оценка центрами ответственности предположительных изменений в условиях своей деятельности в последующих кварталах и предоставление в утвержденном порядке уточненных планов с учетом факторов риска;

- анализ экономическими службами информации, полученной от центров ответственности, и в случае необходимости разработка предложений по корректировке квартальных бюджетов и годового мастер-бюджета группы компаний;

- представление экономическими службами предложений по корректировке показателей мастер-бюджета группы компаний и минимизации рисков на рассмотрение совета директоров;

- рассмотрение правлением или советом директоров предложений по корректировке мастер-бюджета группы компаний и его утверждение в случае удовлетворительной оценки.

Одним из выявленных в ходе анализа недостатков явилось то, что планирование и учет затрат в компании осуществляются методом расчета полной себестоимости, что не отвечает в полной мере потребностям управления.

Крупное предприятие — разветвленная структура с множеством подразделений и сложными межструктурными связями. Предприятие можно представить как совокупность определенных процессов или функций. Как правило, все функции сгруппированы по отделам или управлениям, но один и тот же отдел может быть задействован в нескольких процессах, например, транспортный участок занят перевозками основных и вспомогательных подразделений, а также руководства. Или один и тот же отдел может выполнять несколько разных функций, например, отдел информатики и связи выполняет функции по обеспечению телефонной связи, ремонту компьютерной техники, сопровождению или разработке программ. Выходом из сложившейся ситуации может быть применение Activity-Based Budgeting (ABB) — бюджетирования, построенного на процессно ориентированном подходе (попроцессное или функциональное финансовое планирование). Попроцессное финансовое планирование — достаточно новый подход к бюджетированию. Он пока мало распространен не в последнюю очередь из-за нежелания компаний делиться технологиями, которые они считают своим конкурентным преимуществом. Применение данной методики, в частности, позволяет:

- получить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;

- получить структуру затрат процессов;

- отследить куда направлены затраты конкретного центра финансовой ответственности или центра финансового учета;

- точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;

- оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;

- планировать по принципу «на нулевой основе» (zero-based budget);

- оценить эффективность каждого процесса;

- понять, из-за чего возникают издержки, оценить узкие места и наименее эффективные процессы.

Рекомендуется использовать данную методику после разработки стратегических карт предприятия.

Для внедрения концепции АВС-костинг и постановки ABC-Budgeting предлагается проводить Pre ABC-Costing. Концепция ABC-Costing актуальна, когда доля косвенных затрат становится значительной, а их распределение приближенными эмпирическими методами (по выручке, по прямым затратам, по зарплате и т. п.) дает существенную ошибку. Иногда на предприятиях имеются мар-жинально убыточные продукты. Зачастую бухгалтер-аналитик чувствует, какие продукты и прочие объекты учета убыточны, если правильно учесть все затраты. Но без ABC-Costing доказать это с цифрами в руках невозможно. В методике все эти факторы анализируются количественно. Иногда в рамках простых вычислений на базе данных существующего учета, но чаще экспертно. Это называется коэффициентным анализом.

Для внедрения концепции ABC-Costing и, соответственно, постановки ABC-Budgeting предлагается проводить Pre ABC-Costing, который включает в себя коэффициентный анализ, позволяющий определить необходимость и целесообразность внедрения ABC-costing на предприятии. Первые три коэффициента расчетные, четвертый коэффициент — экспертный:

- доля косвенных затрат в общей совокупности затрат (> 50 %);

- доля в выручке маржинально убыточных продуктов при существующей системе учета (> 20 %);

- доля в прибыли маржинально убыточных продуктов при существующей системе учета (> 30 %);

- вероятность ошибки распределения косвенных затрат (> 50 %).

Общая или интегральная оценка целесообразности ABC-costing по предприятию в целом или по группам подразделений и/или продукции

представляет собой критерий — сумму баллов b по показателям (коэффициентам) с учетом их весов a: ABC = Z b a.

Если ABC > 40, то постановка ABC-costing на предприятии будет рациональна и приведет к снижению затрат и ошибок распределения. Если ABC < 40, то постановка ABC-costing на предприятии нецелесообразна.

Схема модели постановки и использования процессно ориентированного финансового планирования предприятиями автомобильной промышленности, позволяющая выделить и минимизировать убыточные бизнес-процессы, представлена на рисунке.

Методика Pre ABC-Costing основана на принципах простоты и практичности, вероятностного характера выводов, возможности использования усеченной методики с неполным набором коэффициентов при затруднениях в оценке некоторых факторов целесообразности ABC-Costing. Методика легко настраивается на предприятие (как правило, путем отказа от некоторых коэффициентов, которые имеют малое значение на данном предприятии или которые трудно оценить). Использование экспертных оценок применяется только там, где нет и не может быть прямых данных. Оценки, используемые в методике, носят косвенный характер. Пользуясь юридическим языком, можно сказать, что они являются не прямыми, а косвенными уликами. Это означает, что отрицательная оценка по какому-либо критерию не ставит крест на ABC-Costing для данной фирмы. Она показывает, что, вероятно, внедрение ABC-Costing не очень актуально. И даже этот осторожный вывод не совсем верен. Вот если все оценки отрицательны, тогда с разработкой ABC-Costing почти наверняка стоит подождать.

В н е д р е н и е п о л н о ма с шта б н о й с и с те м ы финансового планирования как эффективного инструмента финансового механизма управления затратами создаст возможности для достижения прогнозируемого состояния группы предприятий в целом и его производственных подразделений за счет обеспечения полноты и аналитичности предоставляемой информации, оптимальной координации и обеспечения прозрачности материальных и финансовых потоков, что будет

Формирование сбалансированной системы показателей

Перенос заданных показателей из BSC в соответствующие бюджеты

Разработка мероприятий

Алгоритм постановки процессно ориентированного финансового планирования предприятиями автомобильной промышленности

способствовать повышению управляемости компании, обеспечению финансовой устойчивости и рентабельности бизнеса.

Использование системы финансового планирования позволит сформировать и реализовать финансовый механизм управления затратами, позволяющий повысить управляемость предприятий автомобильной промышленности, и на этой основе создаст предпосылки для обеспечения контроля за издержками производства, оптимизации потока движения платежных средств, прогнозирования финансовых результатов и финансово-экономического состояния компании, формирования оптимальной налоговой, инвестиционной и кредитной политики, снижения рисков, обеспечения необходимого уровня контроля за состоянием ликвидности и платежеспособности группы предприятий, повышения инвестиционной привлекательности и привлечения дополнительного капитала, оптимизации структуры капитала предприятия, эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

Список литературы

1. Адамов Н. А, Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. СПб: Питер-Юг, 2007.

2. ДобровольскийЕ. Ю. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Ю. Добровольский, П. С. Боровков, Е. П. Бре-слав, Е. В. Глухов и др. СПб: Питер, 2008.

3. Карпов А. Е. Роль финансовой дирекции в бюджетировании. М.: Результат и качество, 2007.

4. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / В. Н. Самочкин, Ю. Б. Пронин, Е. Н. Логачева и др. М.: Дело, 2000.

5. Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по финансовому планированию. М.: Финансы и статистика, 2006.

6. Хруцкий В. Е., Хруцкий Р. В. Система бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. М.: Финансы и статистика, 2007.

7. Шим Д. К., Сигел Д. Г. Основы бюджетирования и больше: справочник по составлению бюджетов. М.: Вершина, 2007.