CC BY
122
<
Поскочинова О.Г.
Практические аспекты разработки систем управления рисками в компаниях
Поскочинова Олеся Григорьевна
Северо-Западный институт повышения квалификации ФНС России (Санкт-Петербург) о
Проректор по учебной и научной работе Кандидат экономических наук [email protected]
РЕФЕРАТ
В настоящее время большое внимание уделяется методологическим и практическим проблемам управления рисками в российских компаниях. Необходимость расширения научных представлений о риске и об инструментах управления рисками обусловливает актуальность темы данной статьи. Автором предлагается методический подход к практическому решению задачи анализа и моделирования данного типа организационной системы, для чего используется накопленный опыт по анализу проблем управления рисками в лизинговых компаниях, работающих на российском рынке. Изложен авторский подход к анализу проблем управления рисками российских компаний и разработке рекомендаций по концептуальному моделированию системы управления рисками в компании (на примере лизинговой компании).
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
риск-менеджмент, управление рисками, система управления рисками, риски лизинговой компании
Poskochinova O. G.
Practical Aspects of Development of Risk Management Companies Poskochinova Olesia Grigorievna
North-West institute of professional development of Federal Tax Servants of Russia (Saint-Petersburg, Russian Federation)
Deputy Director on educational and scientific work PhD in Economy [email protected]
ABSTRACT
Currently, much attention is given to methodological and practical issues of risk management in Russian companies. However, scientific and methodological literature, such a system of management as risk management, has not been studied deeply. Thus, the need for increased scientific perceptions of risk and risk management determines the relevance of the theme of this article.
The paper proposes a methodological approach to the practical solution of the problem analysis and modeling of this type of organizational system, which uses the experience gained by the author to analyze the risk management problems in actually operating leasing companies operating in the Russian market. The article describes the author's approach to the analysis of risk management problems of Russian companies and the development of recommendations for conceptual modeling risk management system in the company (for example, the leasing company)
KEYWORDS
risk-management, the concept of risk-management, a conceptual model of risk-management, risk-management system, the risks of leasing company
Практическим вопросам анализа и синтеза организационных систем управления уделено немало внимания в научно-методической литературе, однако такая система управления, как риск-менеджмент, в этом плане оказалась, можно сказать, за преде-
2 лами глубокого рассмотрения. Тем не менее, нельзя не учитывать тот факт, что с ^ внедрением в российских компаниях методов интегрированного риск-менеджмента о [1; 2] задача анализа и моделирования данного типа организационной системы при-о обретает все большую актуальность. В статье предлагается методический подход к со практическому решению указанной задачи, для чего используется накопленный ав-х тором опыт по анализу проблем управления рисками в лизинговых компаниях, рабо-н- тающих на российском рынке.
< Определим спектр рисков, сопутствующих бизнес-операциям в данной сфере т деятельности [4]. Основными рисками здесь являются кредитные. Они могут быть связаны со следующими событиями: риск неплатежа (неполучения полной суммы лизинговых платежей); риск невозврата имущества, сданного в лизинг; риск потери задатка, вносимого при заказе определенного ценного оборудования производителю или поставщику, что связано с отказом лизингополучателя от заключения договора лизинга. Таким образом, кредитный риск можно разделить на три вида:
1) дефолт лизингополучателя — невозможность лизингополучателя выплатить лизинговые платежи;
2) риск ликвидности — несвоевременная оплата лизингополучателем лизинговых платежей;
3) дефолт поставщика — невозможность поставщика поставлять лизинговое имущество согласно договору, по которому оплачены авансовые платежи, превышающие авансовые платежи лизингополучателя.
Способами, снижающими данные виды риска, могут быть страхование, выбор надежного страховщика, тщательная проверка и оценка финансового состояния потенциальных и имеющихся клиентов.
Портфель сделок лизинговой компании формируется исходя из целей управления. По существующему портфелю вычисляются показатели риска: объем средств под риском; средние ожидаемые потери средств; вероятность наступления неплатежеспособности лизингополучателей и поставщиков; ставка лизингового процента; ожидаемые потери; непредвиденные потери.
При развитии своей деятельности лизинговые компании должны учитывать, что в последние годы специфика лизинговых операций на российском рынке особо актуализирует риск принятия необоснованного решения о заключении сделки, в связи с чем управление рисками на этом этапе становится критичным инструментом в рамках стратегического развития компаний. В соответствии со спецификой деятельности наиболее критичными рисками для лизинговых компаний являются: финансовые риски, связанные с риском неплатежа лизингополучателем, как следствие риск ликвидности, риск нарушения долговых обязательств лизинговой компанией. Эти риски имеют высокую вероятность возникновения, а также оказывают наибольшее влияние на деятельность компании, ее финансовое положение.
Методами снижения этих рисков являются тщательный отбор клиентов, оценка их финансового положения при заключении новых сделок (в том числе оценка отделом экономической безопасности), а также отслеживание изменений в их финансовом положении в течение действия договора лизинга. Также необходимо сбалансировать денежные потоки (например, планировать авансовый платеж, его распределение, а также распределение платежей по датам).
Из организационных рисков наиболее критичным является риск утраты, хищения, гибели предмета лизинга. Для превенции этого вида необходимо применять страхование, а также осуществлять постоянные проверки состояния предметов лизинга у клиентов. Также критичными рисками являются правовые (иски клиентов, изменения в законодательстве), информационные (сбои в информационных системах). Эти виды рисков могут быть снижены за счет работы высококвалифициро-
ванных специалистов соответствующих отделов (юристов, программистов), отсле- 2 живания изменений в законодательстве, новинок в информационно-технической | сфере. о
Анализ рисковой среды лизинговых компаний и применяемых на практике под- о ходов к управлению рисками дает возможность констатировать следующее: управ- т ление рисками обычно организовано по структурно-функциональной модели, т. е. х выполнение ряда частных функций и задач, связанных с рисками компании, воз- н ложено на определенные подразделения. Специальной инфраструктуры управления «с рисками в компаниях не существует. Так, оценкой и хеджированием финансовых т рисков занимается финансовая служба. Менеджеры по новым сделкам в основном оценивают риск заключения сделки с ненадежным клиентом по его финансовому состоянию, кредитной истории. Менеджеры, работающие в отделе сопровождения, оценивают риск утраты предмета лизинга (путем выездных проверок), а также отслеживают договоры страхования.
Руководство компаний понимает значимость управления рисками, но представляет себе его не как целостный корпоративный механизм, а как набор нескольких инструментов для решения ряда частных задач. Из этих инструментов предпочтение отдается уже проверенным и достаточно понятным: таким, как регламентация, хеджирование и страхование. Доминируют рыночные (внешние) механизмы переноса рисков — хеджирование и страхование. Стратегическое планирование в управлении рисками отсутствует, исследование потенциальных рисков не проводится. Дадим системное описание организационной модели управления рисками, сложившейся в российских лизинговых компаниях (табл. 1).
Анализируя описанную модель системы управления рисками, можно выделить ряд присущих ей организационно-методологических проблем: узкая целевая ориентация; ограниченный набор функций, задач и принципов управления, не соответствующий спектру рисков компании; отсутствие должности профессионала, обладающего широкими компетенциями в области управления рисками; неимение единого понимания риска, принятой в компании классификации рисков; информация о рисках собирается и учитывается ограниченно — только об определенных типах рисков: таких, как финансовый и кредитный; приоритет отдается управлению финансовыми (рыночными) и кредитными рисками, внимание к нефинансовым рискам явно недостаточное. Тем не менее, значение последних для компании весьма велико; как следствие этого, арсенал методов и инструментов оценки и управления рисками неширок — ввиду его направленности на решение узкого круга соответствующих этому приоритету задач.
Учитывая достаточно широкий спектр рисков, сопутствующий деятельности лизинговых компаний, и применяемые неадекватные узкие подходы к управлению рисками, можно сделать вывод о целесообразности инициации проектов по разработке и внедрению в компаниях комплексных систем управления рисками.
Прежде всего, в соответствии с характером проблем и рисков, присущих компаниям, а также особенностями структуры и операционной деятельности (размерами компании, количеством сделок и т. д.) рекомендуется вводить должность риск-менеджера, закрепив его функции и полномочия в должностной инструкции. В настоящее время существует целый ряд причин создания этой должности в компаниях вообще и в лизинговых компаниях в частности [3]. Важнейшими из них представляются: координация всех процессов управления рисками; обеспечение реализации комплексного подхода к управлению рисками; улучшение информированности руководства о рисковых ситуациях в деятельности компании. Это самые значительные доводы в пользу принятия решения о введении новой должностной позиции профессионала, занимающегося всем спектром вопросов, связанных с рисками компании.
< Таблица 1
Структура и элементы системы управления рисками лизинговой компании о (модель «как есть»)
Элемент Описание
Цели • Обеспечение безопасности в пределах установленных регулирующими органами норм; • предотвращение/снижение потерь от случайных неблагоприятных событий
Функции • Мониторинг (отслеживание финансового состояния клиентов, дебиторской задолженности, состояния предметов лизинга); • контроль; • трансфер рисков (страхование предметов лизинга)
Задачи • Сбор, обработка и учет информации, критичной с точки зрения управления рисками (информация о клиентах: их финансовая отчетность, кредитная история, информация с официальных сайтов), составление досье
Принципы • Приемлемость (при оценке финансового состояния клиентов действует принцип приемлемости риска при заключении новой сделки)
Кадровые ресурсы • Отдельная штатная должность риск-менеджера не предусмотрена
Организация управления рисками • Отдел управления рисками отсутствует; • функции, полномочия и ответственность за отдельные типы рисков (преимущественно финансовые (рыночные) и кредитные) распределена по структурно-функциональному принципу
Методическое обеспечение • Отсутствует внутренний регламент (руководство) по управлению рисками; следовательно, нет ни единого понимания риска, ни принятой в компании классификации рисков
Информационное обеспечение • Отсутствует полная база данных по рискам (собирается и регистрируется только часть такой информации и не во всех отделах)
Методы оценки рисков • Экономический анализ (используется ряд коэффициентов для оценки собственной финансово-хозяйственной деятельности; для оценки финансового положения клиентов); • математические методы (расчеты страховых сумм)
Методы и инструменты управления рисками • Передача рисков (страхование предметов лизинга); • диверсификация (предоставление услуг компаниям, работающим в разных отраслях; предоставление различных видов предметов лизинга)
Количественные метрики, используемые в системе управления рисками • Экономические показатели деятельности предприятия, в том числе финансовые коэффициенты; • рыночные показатели (цены, процентные ставки, курсы валют); • отслеживаются цены на рынке по аналогичным видам услуг, ставки по кредитам
<
V X 2
0
1
О
V
со
х —
О <
со
Элемент Описание
1 2
Цели • Снижение зависимости компании от внешних и внутренних неблагоприятных изменений; • повышение антикризисной устойчивости компании; • экономия ресурсов; • повышение качества информации для принятия решений
Функции • Планирование (построение системы финансовых показателей и параметров, определяющих варианты развития компании при возникновении различных видов риска); • организация (введение должности риск-менеджера, закрепление его обязанностей в должностной инструкции, разработка методик и регламентов); • контроль (проверка качества работы по снижению степени риска, сбор информации о степени выполнения намеченной программы действий); • превенция (мероприятия по предупреждению рисков, профилактические меры)
Задачи • Организация инфраструктуры управления рисками (введение должности риск-менеджера, закрепление его обязанностей в должностной инструкции, подготовка информационной базы по этому направлению); • регламентирование процессов управления рисками; • распределение полномочий и ответственности за риски;
Оценка экономической целесообразности введения должности риск-менеджера в лизинговой компании будет заключаться во влиянии на финансовые результаты компании. Так, затраты на заработную плату сотрудника такой специализации в год могут составить на начальном этапе от 0,5 млн руб., что несколько увеличит общие затраты (не более чем на 1%). Но даже учитывая дополнительные затраты на содержание этого сотрудника (рабочее место, техническое оснащение, курсы повышения квалификации), рост прибыли от основной деятельности может составить 10—15%. Это может быть достигнуто за счет увеличения выручки — при условии освобождения работающих в настоящее время сотрудников от обязанностей, связанных с отслеживанием рисков неплатежа, а также за счет сокращения кредитного риска и риска неплатежа за счет более надежной оценки клиентов, их финансового положения, принятия правильных решений по новым проектам.
Наиболее естественной будет схема подчинения риск-менеджера генеральному директору. Для повышения эффективности при принятии критически важных решений по рискам рекомендуется проводить заседания специального комитета, в который могут входить генеральный директор, риск-менеджер и финансовый директор.
Новая модель системы управления рисками должна строиться на основе решения проблем, присущих старой модели. Эти проблемы были сформулированы выше, и чтобы понять, какие решения по ним следует принять и какие системные изменения должны быть внесены, дадим описание необходимых элементов новой, проектируемой модели (табл. 2).
Таблица 2
Структура и элементы системы управления рисками лизинговой компании (модель «как должно быть»)
Элемент Описание
• анализ рисков и расчет ключевых индикаторов, необходимых для формирования стратегий, оперативных планов управления рисками; • планирование затрат на управление рисками (страхование, удержание рисков, оплата труда риск-менеджера, информационное обеспечение)
Принципы • Превентивность (упреждение); • комплексность (анализ и оценка рисков во всех сферах деятельности компании, не фрагментарно); • разумная достаточность информации и затрат на управление; • непрерывность (налаженная постоянная работа системы управления рисками, не от случая к случаю); • документирование (отчеты руководству о проделанной работе по анализу, оценке рисков с количественными показателями, а также с расчетом затрата на реализацию мер по снижению рисков)
Кадровые ресурсы • Должность риск-менеджера, имеющего доступ (на совещательной основе) к руководству, в перспективе — расширение количества сотрудников в этой области (прием риск-исследователя, риск-аналитика)
Организация управления рисками • Создание отдела управления рисками (возможно в перспективе); • распределение функций, полномочий и ответственности за риски: • на уровне высшего руководства — анализ стратегических рисков и разработка стратегических планов управления рисками; • на уровне подразделений — оперативное управление рисками; • на уровне отдела управления рисками — координация, методическое обеспечение, консультирование, информационно-аналитическая поддержка
Методическое обеспечение • Разработка должностной инструкции риск-менеджера, закрепляющей его обязанности, показатели оценки деятельности, ответственность; • разработка руководства (регламента по управлению рисками), утверждающего основные определения, классификации, методы анализа и оценки рисков, способы документирования, учета и отчетности, взаимосвязи отдела управления рисками с другими подразделениями
Информационное обеспечение • Создание сводной базы данных по рискам компании, формируемой на основе собственных исследований рисков и на основе информации других подразделений — финансового отдела, отдела продаж; • применение специализированных информационных систем управления рисками
Окончание табл. 2
Элемент Описание
Методы оценки рисков • Экспертная оценка и аудит рисков; • экономический анализ (использование финансовых коэффициентов); • определение толерантности к рискам; • составление протоколов рисков; • составление сводной таблицы рисков компании; • комбинированные методы
Методы и инструменты управления рисками • Трансфер рисков (страхование предметов лизинга, хеджирование — заключение договоров с поставщиками на жестко оговоренных условиях в отношении цены); • резервирование (создание фонда рисков из собственных средств); • диверсификация (предоставление различных видов лизинга, обслуживание организаций разных размеров, сфер деятельности, осуществление финансовых вложений); • разделение рисков (заключение договоров о совместной деятельности для реализации рискованных проектов)
Количественные метрики, используемые в системе • Экономические показатели деятельности предприятия, в том числе финансовые коэффициенты; • рыночные показатели (цены, процентные ставки, курсы валют); • рейтинги рисков, приоритезация; • стоимость рисков (удержания или переноса); • показатели эффективности системы управления рисками (соотношение затрат на содержание с финансовым результатом, общий уровень потерь)
Отличительные преимущества состава и содержательных особенностей элементов моделируемой системы управления рисками дают основание рассчитывать, что их использование на практике позволит компаниям успешно работать со всем спектром рисков, связанных с их деятельностью, и с помощью более эффективного управления стратегическими рисками лучше справляться с проблемой конкурентоспособности.
Следует отметить, что введение должности риск-менеджера перед началом инициации проекта по организации системы управления рисками в компании позволит ему сразу войти в проект и способствовать, благодаря наличию профессиональных компетенций в этой области, лучшей его реализации. Риск-менеджер будет осуществлять мониторинг состояния дел по проекту и нести ответственность за процесс выявления и оценки рисков уже на самой ранней стадии нового проекта.
В заключение можно сделать вывод, что предложенный подход к управлению рисками в лизинговых компаниях может, по мнению автора, быть взят за основу и использован в стратегическом управлении в любой компании в целях укрепления финансового положения, роста ликвидности и увеличения объема собственных средств, что в целом необходимо для повышения уровня финансовой независимости и антикризисной устойчивости.
Литература
1. Балдин К. В., Передеряев И. И., Голов Р. С. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия : учеб. пособие. М.: Дашков и К°, 2009.
2. Кудрявцев A. A. Интегрированный риск-менеджмент. М.: Экономика, 2010.
3. Баттеруорт М. Растущая роль риск-менеджера // Управление рисками / Д. Пикфорд. М.: Вершина, 2004.
4. Пантешкина А. А. Управление финансовыми рисками лизинговой компании : дисс. ... канд. экон. наук. СПб., 2007.
References
1. Baldin K. V., Perederyaev I. I., Golov R. S. Risk management in innovative and investment activity of the enterprise [Upravleniye riskami v innovatsionno-investitsionnoy deyatelnosti predpri-yatiya]: tutorial. M.: Dashkov and Co [Izdatelsko-torgovaya korporatsiya «Dashkov i K°»], 2009.
2. Kudryavtsev A. A. The integrated risk management [Integrirovannyy risk-menedzhment]. M.: Economy [Ekonomika], 2010.
3. Butterworth M. Growing role of the risk manager [Rastushchaya rol risk-menedzhera] // Risk-management [Upravleniye riskami] / Pickford J. M.: JSC Vershina, 2004.
4. Panteshkina A. A. Management of financial risks of the leasing company [Upravleniye finansovy-mi riskami lizingovoy kompanii]. Dissertation abstract. St. Petersburg, 2007.
