ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ

УДК 622

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

PRACTICAL ASPECTS OF USE OF MODERN METHODS FOR DESCRIBING BUSINESS PROCESSES

С. М. Казанцева

S. M. Kazantseva

Ключевые слова: бизнес-процессы, конкурентоспособность организации, эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями

Key words: business processes, competitiveness of the organization, effective and mutually beneficial relations

between suppliers and consumers

Рассмотрен один из современных методов описания бизнес-процессов, используемый автором в практической работе консультанта по управлению. В основе метода положена модель «Кано», предполагающая исследование эмоциональной реакции потребителей на имеющиеся характеристики товаров. Автором использована идея этого метода при разработке карты бизнес-процессов организации. Метод дополнен анализом текущего бизнес-процесса на основе подхода

В. Вумека, который предполагает фиксацию времени получения услуги (приобретения товара) и определения того, какую часть времени потребитель готов оплатить (та часть, которая несет потребительскую ценность).

The article discusses one of the modern methods of describing business processes used by the author in his practical work as a management consultant. The method is based on the model «Cano», which implies the investigation of emotional response of consumers to the existing characteristics of goods. The author used the idea of this method in the development of the organization business processes card. The method is complemented by the analysis of the current business process based on the approach of V. Vumek, which assumes the fixation of the service receipt time (purchase of goods) and determination how much of the time the consumer is willing to pay (the part that carries the consumer value).

Современный подход к развитию организации предполагает понимание ее как совокупности бизнес-процессов, выходом которых является удовлетворение потребностей потребителей. При этом сам бизнес-процесс описывается в виде цепочки добавленной стоимости и совокупности необходимых действий для ее построения. Подходы к подобному описанию бизнес-процессов многочисленны [1, 2, 3], практически все исследования в области управления современной организацией, появившиеся в конце ХХ - начале XXI вв., предполагают подобное видение. Однако при практическом описании бизнес-процессов исследователь сталкивается с недостаточно проработанным инструментарием, что обусловливает искажение методов и частую подгонку бизнес-процессов под структуру организации, тем самым сводя пользу от применения современных методов к нулю. Частое возникновение подобных проблем в практической работе консультанта по управлению (автор — действительный член Национального института сертифицированных консультантов по управлению) обусловило необходимость разработки собственного инструментария при описании бизнес-процессов организации.

В качестве базовой идеи описания бизнес-процессов нами взята «модель Кано». Данная модель разработана японским ученым Нориаке Кано для изучения эмоциональной реакции потребителей на имеющиеся характеристики товаров [4]. В модели выделены различные типы эмоциональных реакций потребителей от восторга (характеристика товара, услуги вызывает положительное удивление, предвосхищает потребность, хотя эта характеристика и не является обязательной) до раздражения (характеристика усложняет работу с товаром и/или его восприятие, является излишней, потребитель не готов платить за наличие этой характеристики).

Типы характеристик:

• привлекательные (приятный сюрприз);

• одномерные (ожидаемые, но не имеющие большого значения);

• базовые (ожидаемые, при отсутствии товар не будет приобретен);

• дополнительные (часто необязательные, вложения в которые ничего не добавляют к ценности товара);

• нежелательные (вызывают эмоциональную реакцию отторжения).

На основе этих характеристик разрабатывается оценочная таблица Кано.

Оценочная таблица Кано имеет очень широкое применение: от моделирования образа нового товара и линейки действующих продуктов до принятия решений по вариантам структурирования клиентской базы конкретной компании. Данный метод лег в основу моделирования продуктовой линейки И. Г. Альтшулера [5] и многих других методов.

В собственной консалтинговой практике нами использована идея этого метода при разработке карты бизнес-процессов организации.

Клиент, приобретая товар (услугу), отмечает Н. Г. Хайруллина [6] эмоционально включен в процесс покупки уже с первого этапа взаимодействия с компанией. Это может быть просмотр рекламного объявления, звонок в офис, личное посещение офиса, магазина и прочее. Ценность для потребителя начинается на этапе так называемого входа в бизнес-процесс. Поэтому сам бизнес-процесс проектируется как «идеальная» модель, оптимизирующая ценность для потребителя. Работа проходит в виде последовательного осознания ценности для потребителя на каждом этапе по алгоритму, представленному в таблице 1.

Таблица 1

Карта базового бизнес-процесса

Этап Что должно быть обязательно Каким должно быть исполнение Что вызывает удивление Чего не должно быть Механизм защиты от того, чего не должно быть

Например, если первым этапом является звонок клиента в офис, обязательно должны быть соблюдены следующие условия: телефон должен быть не занят; ответ должен быть подготовленным. Это может быть ответ по стандарту, который пишется отдельно для каждого варианта потребителя, или свободным, но в рамках оговоренных полномочий менеджера, отвечающего на телефонный звонок. При применении этого метода нами разрабатывались некоторые стандарты:

• на приветствие;

• на выход из затянувшейся беседы;

• на прощание;

• на поведение в конфликтной ситуации;

• на представление фирмы от своего имени.

После определения обязательных характеристик этапа разрабатываются требования к исполнению этих характеристик. Это могут быть требования в отношении времени звонка (например, менеджер обязан взять трубку после 4 сигнала, говорить не более 3-4 минут), голоса и даже пола менеджера, принимающего телефонные звонки.

Следующая характеристика этапа бизнес-процесса — то, что вызывает приятное удивление. Это наиболее сложный пункт при применении данного метода, так как требует проактивной позиции по отношению к принятым стандартам рынка (отрасли). Необходимо предвосхитить потребности, которых еще нет в явном виде.

Например, один клиент (директор компании, занимающейся торговлей сельхозтехникой) при работе над этим этапом вспомнил, что у них был менеджер — женщина, которая отвечала на телефонные звонки клиентов. В этой сфере нормальной ожидаемой реакцией является ответ мужчины- специалиста. Однако женщина отвечала настолько профессионально, со знанием деталей бизнеса и продаваемой техники, что клиенты приезжали посмотреть «на это чудо».

Следующая задача — выявить нежелательные характеристики (чего не должно быть). Это может быть занятый телефон, спешный поиск информации менеджером, просьбы перезвонить и прочее. Чем детальнее будет описан этот раздел, тем привлекательнее конкурентные характеристики организации, когда даже при отсутствии покупки у клиента остаются приятные впечатления, увеличивающие конкурентные преимущества.

Для контроля над возникновением нежелательных характеристик разрабатывается механизм защиты от того, чего не должно быть. В упомянутом нами проекте определены следующие правила, обеспечивающие этот механизм:

• подавать только те номера в рекламе, которые выделены именно для звонков клиентов (2 номера);

№ 4, 2013. News from higher educational institutions. Sociology. Economics. Politics.

• подходить к этим телефонам должен только специалист по продажам;

• специалист по продажам всегда должен быть в офисе;

• организация рабочего места специалиста по продажам должна способствовать быстрому поиску

необходимой информации;

• клиентская база должна быть сформирована таким образом, чтобы поиск информации о клиенте

занимал не более 1 минуты;

• необходимо ввести режим онлайн-консультаций на сайте организации.

По такой же схеме прорабатывается каждый этап бизнес-процесса. Работа очень трудоемкая, выполняемая в несколько итераций. Кроме этого требуется участие всех заинтересованных сторон в организации, поэтому выполнять ее лучше в форме групповой модерации любым из имеющихся в арсенале групповых методов.

Серьезным преимуществом данного метода перед другими способами описания бизнес-процессов является логичное определение этапов всех последующих работ. Например, если для улучшения бизнес-процесса (приближения его к идеальной модели) необходимо разработать клиентскую базу, то требования к ней уже определены, понятно какие именно стандарты и регламенты разрабатывать (не нужно придумывать или писать лишние, потому что у конкурентов они есть) и пр. Более того, на основе этого метода становятся понятны требования к работникам и качеству работы, что является, в свою очередь, основой для составления «живых» должностных инструкций. В связи с этим интересна позиция А. И. Пригожина в продуктном подходе к разработке должностных инструкций [7], предполагающая, что должностные инструкции встраиваются в бизнес-процесс посредством определения продуктной формы результатов работы.

Кроме приведенного инструментария описания бизнес-процессов с использованием модели Кано, в практической работе этот метод мы совмещаем с анализом текущего бизнес-процесса на основе подхода В. Вумека [8].

Данный подход предполагает фиксацию времени получения услуги (приобретения товара) и определения того, какую часть времени мы готовы оплатить (та часть, которая несет потребительскую ценность).

В таблице 2 представлен вариант матрицы (частично заполненный на основе реального примера), используемой при анализе бизнес-процессов организации.

Таблица 2

Матрица затраченного времени

Потребитель Организация

№ п/п Этап Затраченное Время создания Потери времени, мин Затраченное Время создания Потери времени, мин

время, мин ценности, время, мин ценности,

мин мин

1 Первичный звонок в офис потенциального клиента

(включая время ожидания у телефона) 5 1 4 4 1 3

2 Объяснение

месторасположения базы 1 - 1 1 — 1

3 Поездка клиента на базу 60 — 60 — — —

Затраты времени. итого 937 75 862 979 145 834

Затраты времени, % 100 8 92 100 15 85

Итак, в консультируемой организации время создания ценности для клиента составляет всего 8 % от затраченного им на приобретение товара, при этом и организация из-за хаотичного выстраивания бизнес-процессов работает неэффективно. Время сотрудников оплачивается, но только 15 % времени связано с осуществлением конкретной сделки, все остальное время — потери.

Обозначенный пример, к сожалению, очень типичен для российских предприятий, которые работают в условиях квазиконкурентной ситуации. Реальная конкурентная среда заставляет организации искать способы повышения эффективности, в том числе и обозначенные выше.

Следует отметить, что профессиональное применение вышеизложенной методики позволяет повысить конкурентоспособность организации, не вкладывая больших ресурсов, так как улучшение привлекательных характеристик само по себе способствует повышению лояльности потребителей за счет оптимизации цепочки добавленной ценности.

Список литературы

1. Ким Чан У. Моборн Рене. Стратегия голубого океана: пер. с англ. - М. : HIPPO, 2008.- 272 с.

2. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2006. - 400 с.

3. Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. -3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2006. - 392 с.

4. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. -

272 с.

5. Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. - М.: Вершина, 2006. - 232 с.

6. Хайруллина Н. Г. Управление персоналом на предприятиях торговли: учебное пособие. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2012 -324 с.

7. Пригожин А. И. Методы развития организации. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

8. Вумек Дж. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2006. - 264 с.

Сведения об авторе

Казанцева Светлана Михайловна, д. э. н., профессор кафедры экономики товарных рынков Тюменского государственного нефтегазового университета, г.Тюмень, тел. 89044931812, e-mail: siv_ksm@mail.ru

Kazantseva S. M., Doctor of Economics, professor of the chair of commodity markets economics, Tyumen State Oil and Gas University, phone: 89044931812, е-mail: siv_ksm@mail.ru

УДК 622.32:005.9

СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

SOCIAL AND LABOR RELATIONS: A SOCIOLOGICAL ANALYSIS

С. А. Коняева, Г. Ф. Хуснутдинова

S. A. Konyaeva, G. F. Husnutdinova

Ключевые слова: управление персоналом, социально-трудовые отношения, трудовой потенциал,

социальное самочувствие Key words: human resource management, social and labor relations, labor potential, social well-being

С целью выявления управленческих взаимодействий в системе управления на современном этапе развития проведен анализ динамики оценок социально-трудовых отношений на предприятиях компании ОАО «ТНК-ВР Менеджмент». Установлено, что из всей системы предложенных стимулов и мотивов к эффективной трудовой деятельности опрошенные работники предприятий выделяют условия труда.

For the purpose of identification of administrative interactions in the system of enterprises control at the present stage of development the analysis of dynamics of estimates of social and labor relations at enterprises of OJSC "TNK-BP Management " is carried out. It was found that of the entire system of the offered incentives and motives aimed at the effective labor activity the interrogated employees of the enterprises chose the working conditions.

В 2010-2011 гг. авторы анализировали динамику оценок социально -трудовых отношений на предприятиях компании ОАО «ТНК-ВР Менеджмент». Социально-трудовые отношения представляют собой объективно существующее взаимодействие работодателей и работников (субъекты отношений) в процессе трудовой деятельности, направленное на регулирование качества трудовой жизни субъектов этих отношений.

Социально-трудовые отношения между работниками и работодателями затрагивают разнообразные проблемы, например, воспроизводство трудового потенциала работника, его продуктивную занятость, условия и качество труда персонала, адаптацию, использование рабочего времени, оплату и мотивацию труда, повышение квалификации, перемещение персонала [1, 2].

9