CC BY
70
УДК 331.108
В. А. Кучер,
доктор економтних наук, Донецький нащональний mexHiHHUü утверситет
ПРАКТИЧН1 АСПЕКТИ АНАЛ1ЗУ ЕФЕКТИВНОСТ1 КАДРОВО1 ПОЛ1ТИКИ ПРОМИСЛОВИХ П1ДПРИеМСТВ ДОНБАСУ
Постановка проблеми. Досввд зарубiжних фiрм i компанш переконливо свiдчить, що там, де докорш-но змiнилися людськ взаемоввдносини, у значнiй Mipi пiдвищилася продуктивмсть пращ, покращилася якютъ продукци, стабшзувався ринок i в цшому покращився фiнансовий стан пiдприeмств.
Менеджер з персоналу - фахiвець, здатний посл^овно домагатися збалансованостi прав та обов'язюв наймача i найманого спiвробiтника. Посеред-ник мiж адшмстращею та ствробгтниками, котрий до-помагае у встановленн ефективного даалогу м1ж ними. Менеджери, як успiшно ведуть справу, усвщомлюють, що людсьи ресурси заслуговують на увагу, осюльки вони важливий чинник прийняття стратепчних управлш-ських ршень, що визначають майбутне фiрми.
Щоб пiдприемство ефективно працювало, використовуеться три виршальних елементи: задача i стратепя, органiзацiйна структура, управлiння персоналом. Однак, як слушно зазначено в роботах [1; 2; 3], важливо пам'ятати, що саме люди роблять роботу, подають вде! i дозволяють фiрмi жити. Навiть найбiльш катталоемш, добре сконструйованi орга-шзацй вимагають квалiфiкованого персоналу, що приводить !х у рух. Не можна не погодитися з думкою про те, що люди обмежують чи поширюють силу i слабкють пiдприемства (див. роботи [4; 5; 6; 7]). Але осшльки багато сучасних промислових пiдприемств е збитковими можна стверджувати, що проблема формування кадрово! полiтики залишаеться невирь шеною.
Метою статт е розробка практичних аспектов з аналiзу ефективност кадрово! политики промислових тдприемств Донбасу.
Представимо мехашзм аналiзу ефективност кадрово! политики промислових тдприемств на прикладi ТОВ НПП , Донмаш" Переваги, як було досягнуто остантм часом у робот! з персоналом тдприемства, а також недолiки цiе!' роботи представлено в таблиц 1.
З наведених даних можна зробити висновок, що робота з персоналом, !! форми й методи вимагають постойного розвитку й удосконалювання. За остантй час зусиллями пращвниюв вОддшу кадрiв, вОддшу працi досягнуто значн переваги в персоналi-менеджментi, але й багато недолтв.
Необидно ввдзначити, що ТОВ НВП „Донмаш" взяв на озброення багато передових метода роботи з персоналом, яких ще немае на впчизняних тдприемствах. Серед них особливе мiсце посiдае система прийому молодих фахiвцiв. Розглянемо ii суттстъ докладно.
Омолодження складу персоналу необидно. Уже зараз середнiй вш фахiвцiв - 41 рш, службовщв -
39 рошв, робгтнишв - 40 рошв. Не поповнюючи ко-лектив перспективною молоддю ми приречен на „ста-ршня" персоналу. Уже зараз серйозну стурбоватсть викликае група верстатнишв, середнiй вш яких
40 - 45 рошв. Через галька рошв не буде кому працю-вати. Тому дирекщя пiдприемства бачить в омоло-дженнi кадрового складу один Оз прiоритетних на-прямгав кадрово! политики на найближчО роки.
Ввдб1р починаеться „шд школьно! лави" Це нововведения в система Досввд проввдних свгтових фОрм говорить про те, що необидно як можна ратше роз-починати розвиток здатностей потенцшних пращвниюв. З метою розвитку традицш трудових династш, прюри-тетне право оформлення на роботу одержують ii, чи! батьки (або хоча б один з них) працюють на ТОВ НВП „Донмаш"
Пращвники ввддщу кадрОв оргатзують спещаль зоване тестування абпурОенпв з урахуванням серед-нього бала атестата зршосп, що не повинен бути ниж-чим чотирьох. Претендент на посаду повинен викона-ти вс пункти прийнятих ним зобов'язань, зокрема зобов'язання опанувати комп'ютерну техтку й вшьно володгти шоземною мовою. Тристоронтй договОр про цшьову тдготовку конкретного фахОвця в академп й гаранта його працевлаштування в ТОВ НВП „Донмаш" полягае тсля заганчення 1-го курсу за результатами тдсумкового контролю устшност не нижче 4 балОв i виконанн ним зобов'язань.
У перюд з 2006 по 2011 роки в структурО персоналу ТОВ НВП „Донмаш" ввдбувся ряд змш, що тор-кнувся i ягасного, i гальгасного складу пращвнигав тдприемства. Щ змОни виявилися велОнням часу, су-часного тдходу до персоналу як до нового ресурсу тдприемства й ввдбилися в змшах кадрово! политики заводу в цшому.
Дал1 подамо гальгасний i ягасний аналОз складу пращвнигав ТОВ НВП „Донмаш" i зробимо низку ви-сновгав, яга, як ми гадаемо, допоможуть у процеа формування кадрово! политики тдприемства. Сформована ситуащя вимагае нового ставлення до пращ й нового рОвня якост робочо! сили. Система контролю якосп, застосовувана в ринковш економщ припускае або ягасний товар, або не ягасний. Це зажадало нових умов забезпечення якосп. Були висунуто новО вимоги з техтчного контролю, спираючись на висновки за-кордонних фах1вщв, запрошених на завод.
ПотрОбна система тдбору навчання, руху, тдго-
Таблиця 1
Основш переваги й недолши кадровоТ роботи ТОВ Н1111 „Донмаш"
Переваги кадрово! роботи ТОВ „Донмаш" | Недолiки кадрово! роботи ТОВ „Донмаш"
1. Прийом i оцiнка персоналу
1. Шдвищення вимог до претендента на вакантну посаду 1. Наявнiсть професюграм тiльки за окремими професiями
2. Прийом фахiвцiв через систему сощально-психологiчного тестування й профорiентани 2. Недостатнш ступiнь зворотного зв'язку мiж пiдроздiлом, до якого потрапляе новий пращвник i вiддiлом кадрiв заводу
З.Розробка професiограм i аналiз посад
4. Набiр на вакантш посади переважно iз внутршнього ринку - мiра социального захисту пращвниюв тдприемства
5. Омолодження кадрового складу й щльовий прийом молодих фахiвнiв
6. Робота з удосконалювання прийому й онiнювання персоналу
2. Система облшу й руху кадрiв
1. Удосконалювання методiв i форм обтку й руху кадрiв 1. Ввдсутшсть аналггачно! роботи в системi персоналу. Збiр тiльки статистичних даних без !хнього аналiзу й доробки пропозинiй з удосконалювання
2. Введення систем АСУ - кадри, що дозволили автоматизувати ручну працю й скоротити кiлькiсть пращвниюв 2. Недосконалкть АСУ - кадри. Не вм види роботи з персоналом з облжу й руху. Багато паперово! роботи
3. Чинна система обтку й руху дозволяе працювати iз численним персоналом без збо1в i плутанини
3. Система навчання й пiдвищення квалiфiкащl
1. ТОВ НВП „Донмаш" едине тдприемство, що реалiзувало систему безперервного виробничо-економiчного навчання 1. Ввдсутшсть яюсно! методично! бази профосвiти
2. Охоплення всiх категорiй пранiвникiв 2. Ввдсутшсть нормативно! бази, що регламентуе основш напрямки дiяльностi служби навчання
3. Характер, що попереджае, навчання 3. Ввдсуттсть кодифжацп змютовно! частини пращ на пiдприемствi
4. Рштшчна й постайна робота атестащйних комiсiй i проведення атестанiй фахiвнiв 4. Недостатне матерiально-технiчне забезпечення служби навчання
5. Привше! фахiвнiв з ВНЗ Укра!ни 5. Ввдсутшсть шформащйно! системи, яка пов'язувала б воедино ввддш кадрiв i вщдш планування i допомогла б у координацп кньо! дiяльностi
4. Робота з резервом керiвних кадрiв i керування кар'ерою
1. Формування резерву керiвних кадрiв - один i3 прiоритетних напрямкiв кадрово! полггики ТОВ НВП „Донмаш" 1. Керiвники пiдроздiлiв, побоюючись пiдсиджування, iнодi тдбирають собi резервiстiв за принципом „чим гiрше - тим краще"
2. Фахiвнi зараховуються в перспективний управлшський резерв на основi аналiзу психофiзiологiчних характеристик 2. Недолж кандидатiв для зарахування в резерв для висування на керiвникiв середньо1 ланки
3. Вся iнформанiя про службове професiйне просування фахiвнiв заноситься в базу даних 3. Вiдсутнiсть мотивацп резервiстiв до самовдосконалення
4. Ввддш навчання органiзуе iнтенсивну пiдготовку резервютав з використанням рiзних методик (курси шдвищення квалiфiкащl, семiнари, психологiчнi трешнги, дублювання керiвникiв) 4. Неможливкть використати кар'ерну модель „шрамвда" стосовно бшьшосп пранiвникiв. Через старiння досввду використання ще1 моделi виявляються зайвим. Вона ефективна тiльки для пращвниюв, яю безупинно вдосконалюються i можуть повшстю вiддати свiй корисний потенщал
5. З появою вакансiй резервiст проходить ще одне попередне стажування
товки резерву й iнших кадровых заходiв, тобто кадро-ва полiтика зовим нового рiвня.
Аналiз персоналу будемо проводити за наступ-ними критерiями:
1. Аналiз змiн у структурi й кiлькостi персоналу;
2. Аналiз освiтнього рiвня пращвниюв;
3. Аналiз стажу роботи й вiку працiвникiв;
4. Аналiз плинносп й трудово! дисциплiни.
Вихiднi данi подано у таблиц 2.
Далi проаналiзуемо змiни структури й юлькосп персоналу за категорiями. У перiод з 2006 по 2011 роки в ТОВ НВП „Донмаш" вщбувалося постшне зменшення кiлькостi працiвникiв. Так, якщо в 2006 роцi на тдприемстш працювали 238 чол., то в 2011 рощ на заводi залишилися 153 чол.
Максимальне зниження юлькосп було зафшсо-вано в 2010 рощ - 1771 чол. (8,69%), мшмальне припало на 2008рш - 683 чол. (3,10%), причому скоро-чення спостерiгалося за вах категорiях персоналу. Це свiдчить про спрямованють кадрово! полiтики на по-ступову оптимiзацiю кшькосп пращвниюв (чисельмсть приймалася як функцiя, що залежить вiд величини й динамiки обсягу виробництва).
Динамщу загально!' кiлькостi в зютавленм зi змшами питомо!' ваги категорш персоналу представлено в табл. 3.
З таблищ 3. видно, що зниження кшькосп робп-ниюв супроводжуеться паралельним скороченням !хньо! частки в загальнiй струкгурi персоналу. За до-слiджуваний перiод питома вага дано! категорп скоро-тила на -1,3%. Водночас частка керiвникiв збшьши-лася на 1,4%, незважаючи на скорочення й ще! категорп персоналу. У незначному ступен збiльшилася питома вага фах1вщв у структурi (+0,2%), юльюсть службовщв скорочуеться паралельно зниженню иньо! ваги в загальнш структура
Збшьшення частки керiвникiв у структур персоналу, а також зростання вимог до якосп продукцп, а у зв'язку iз цим посилення оргашзацшно! й контролю-вально! функци в механiзмi менеджменту тдприемства дозволяють допустити змiни й у нормах з управлшня.
Отже, можна зробити наступн висновки:
1) кадрову полiтику ТОВ НВП „Донмаш" спря-мовано на поступову оптимiзацiю кiлькостi пращвниюв ввдповщно до обсяпв виробництва продукщ!. 1снування на тдприемсга надлишково! кшькосп персоналу мае два ютотних аспекти:
а) економчний. Якщо скэротити пращвниюв вщпо-ввдно до сьогодщшнього завантаження потужностей, то при збшьшенш останньо! (а це - стратепчна мета) стане вщчуватися недостача персоналу, тобто кадро-вий потенщал буде втрачений, а це неприпустимо;
б) сощальний. Змiст на заводi наднормативно! юлькосп - мiра сощального захисту. Якщо одночас-но звшьнити весь зайвий у цей час персонал, це ви-кличе величезне поповнення армп безробiтних i сощальний сплеск. Це спричинить загрозливi на^дки (зростання злочинносп, вичерпання засобiв держбю-джету на соцiальнi виплати безробiтним тощо).
2) разом з тим адашшстращя проводить поступо-ве скорочення складу, осюльки надлишкова кшьюсть обертаеться перевтратою фонду оплати пращ й лягае на собiвартiсть вироблено! продукцй. Це в ще большому сгупенi роздувае щну й, тим самим, знижуе кон-куренгоздатшсть фiрми. Найбiльш суттево зниження торкнулося робiтникiв. Це пов'язано з тим, що кшьшсть робiтникiв прямо залежить ввд обсягу випуску продукщ!, у той час як юльшсть iнших категорш залежить так само й вщ ряду iнших факторiв (органiзацiйна структура, ефектившсть управлiнського апарату);
3) змiна частки службовщв i фахiвцiв незначно.
Яшсть робочо! сили - поняття багатогранне. З
одного боку - це здiбностi людини, зумовленi його рiвнем освiти i пiдготовки до роботи, вiком, досвщом й iншими вимiрюваними показниками. З iншого боку -це ставлення людини до пращ, до тдприемства, на якому вiн працюе. Це незмiннi якосп робочо! сили. У сфор-мованих умовах особливу увагу адмiнiстранiя й служба персоналу придшяе яюсному складу кадрiв. Вщ якосп персоналу залежить ефективнiсть його викорис-тання й резерви штенсифшащ! пращ
Далi розкриемо сутнють аналiзу трудящих за рiвнем освпи На тдориемсга персонал розподшено за чотир-ма основними групами залежно вщ рГвня освпи:
— пращвники з вищою освпою;
— пращвники ¡з середньою фаховою освпою;
— пращвники ¡з середньою освпою;
— пращвники з неповною середньою освпою.
Для аналiзованого перiоду характерне зниження
кшькосп персоналу за в«ма освпшми групами. Ви-конаний аналiз дозволяе констатувати наступне:
1) працiвники, як мають вищу й середню фахо-ву освГту Для цих груп персоналу характерне збшьшення !хньо! питомо! ваги в загальнш кшькосп, незважаючи на зниження кшькосп пращвниюв даних категорш в абсолютному вираженш. Так, якщо в 2006 рощ 44 пращвнишв з вищою освггею становили 18,4% вГд загально! чисельностi персоналу, то в 2011 рощ юльшсть ще! групи, скорочена до 35 чо-ловш складае, проте , уже 22,7%. Спостерiгаеться тен-денщя до збшьшення частки пращвниюв ¡з вищою й середньою фаховою освггею.
2) пращвники, яю мають середню освпу й не-повну середню освпу. Для цих груп персоналу характерно паралельне скорочення !хньо! абсолютно! кшькосп й частки в загальному склада персоналу. Пращвники, що мають середню освпу, становлять основ-ну частину персоналу пiдприемства, про що свГдчить !хня частка в загальнш юлькосп: на початок аналiзо-ваного перюду вона перевищувала сумарну частку трьох шших освпшх груп. У 2011 рощ частка ще! групи усе ще залишаеться значною.
Динамша персоналу ¡з середньою освпою вщ-рiзняеться незначними коливаннями при загальнiй тенденщ! до зниження.
3) група пращвнишв з неповною середньою
Таблиця 2
Статистичш даш про склад персоналу ТОВ НПП „Донмаш" у перюд з 2006 по 2011 роки
Показники 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Кшьюсть Кшьюсть Кшьюсть Кшьюсть Кшьюсть Кшьюсть
чол. % чол. % чол. % чол. % чол. % чол. %
Усього 238 208 100 187 100 183 100 168 100 153 100
пращвниюв,
зокпема;
- роб1тниюв 164 68,9 142 68,3 129 69,0 126 69,0 115 68,3 103 67,6
- кер1вниюв 19 8,2 18 8,6 16 8,6 16 8,8 15 9,2 15 9,6
- фах1вщв 49 20,4 43 20,6 37 20,0 36 19,9 34 20,2 33 20,6
- службовщв 6 2,5 5 2,5 5 2,4 4 2,3 4 2,3 4 2,3
За осв1тою
Вища 44 18,4 40 19,2 36 19,2 37 20,1 36 21,4 35 22,7
Середне спещальне 45 18,8 40 19,4 36 19,5 37 20,0 35 20,7 33 21,4
Середне 119 50,2 100 47,9 91 48,4 88 48,2 81 48,1 72 48,5
Неповне середне 30 12,6 28 13,5 24 12,9 21 11,7 16 9,8 11,4 7,4
За стажем роботи на ТОВ НВП „Донмаш"
До 3-х роюв 49 20,7 37 17,8 35 18,4 32 17,5 26 15,3 15 9,7
4...10 55 22,8 45 21,9 39 20,6 36 19,6 34 19,9 39 25,5
11.20 77 32,5 70 33,7 62 33,4 61 33,2 57 34,0 54 35,1
21...30 31 13,0 32 15,2 30 16,2 33 18,0 34 20,2 33 21,4
Понад 30 26 11,0 24 11,4 21 11,4 21 11,7 17 10,6 12 8,2
Таблиця 3
Статистичш даш про склад персоналу ТОВ НПП „Донмаш" у перюд з 2006 по 2011 роки
Роки Категорп Змша юлькосп персоналу Змша питомо! ваги категорш у
пращвниюв абсолютна, чол. ввдносна, % загальнш кшькосп, %
2007 Робггники -22 -13,41 -0,6
Керiвники -1 -5,26 +0,4
Фахiвцi -6 -12,24 +0,2
Службовщ -1 -16,6 -
2008 Робггники -13 -9,15 +0,7
Керiвники -2 -11,1 -
Фахiвцi -6 -13.9 -0,6
Службовщ 0 0 -
2009 Робгтники -3 -2,3 -
Керiвники 0 0 +0,2
Фахiвцi -1 -2,7 -0,1
Службовщ -1 -20 -0,1
2010 Робгтники -11 -8,7 -0,7
Керiвники -1 -6,25 +0,4
Фахiвцi -2 -5,5 +0,3
Службовщ 0 0 -
2011 Робгтники -12 -10,4 -0,7
Керiвники 0 0 +0,4
Фахiвцi -1 -13,3 +0,4
Службовщ 0 0 -
Всього Робгтники -61 -43,96 -1,3
за Керiвники -4 -22,61 +1,4
перюд Фахiвцi -16 -47,64 +0,2
Службовщ -2 -36,6 -0,1
Рис. 1. Динамша середнього стажу робгтниюв
2006 2007 2008 2009 2010 л— Ряд1 -Логарифмический (Ряд 1)
освГтою прогресивно знижуе свою шльшсть, причому темпи зниження рiзко зросли з 2008 року.
Можна зробити таи висновки:
1. Серед керiвникiв i фах1вщв необхвдно прово-дити заходу щодо максишзацл шлькосп пращвнишв з вищою освiтою.
2. Серед керiвникiв iз середньою фаховою освь тою переважно - майстри, тому на дiаграмi ми бачи-мо, що в грут керiвникiв бшьша частка середньо! фахово! освiти. Для майстрГв це припустимий освiтнiй рiвень. Керiвники бiльш високого рангу повинш мати вищу освiту.
3. Необхвдно й далi скорочувати рiвень неповно! середньо! освiти.
Заходи, як варто провести:
— дотримуватися i надалi високих вимог при прийомi на роботу на посаду керiвника або фах1вця;
— вiддiлу виробничого навчання необхвдно вести роботу з тдвищення рiвня освiти персоналу зокрема тдвищувати рiвень iз неповн! середньо! до середньо! спещально!, а потГм i вищо! освiти. Для цього необхiднi заходи щодо перетворення, яке мож-ливе у двох напрямках:
а) створення на базi вiддiлу виробничо-економГч-ного навчання кадрiв самоспйного навчального закладу для тдготовки кадрiв, що мае свою методичну, наукову базу й викладацький склад.
б) при неможливосп оргатзувати навчання за певною професiею, налагодити контакти iз проввдни-ми навчальними закладами кра!ни й спрямовувати туди працiвникiв для навчання або тдвищення кваль фiкацi!. Цей напрямок здаеться бiльше прийнятним i вимагае додаткових дослiджень.
Залежно вiд стажу роботи видшимо п'ять основ-них груп персоналу:
1) стаж роботи до трьох рошв - ствробгтники, недавно прийнятi на роботу, яш адаптуються на тдпри-емствГ, володiють незначним досвiдом роботи;
2) стаж роботи 4 - 10 роив - ствробгтники на етат професшного росту;
3) стаж роботи 11 - 20 й 21 - 30 роив - основна
виробнича сила тдприемства. Ствробгтники мають знання й досввдом роботи, !хнш вш 30 - 50 роив - тк кар'ери й професiоналiзму;
4) стаж роботи бiльше 30 роив - пращвники пенсiйного вшу, що володють багажем знань Г досвщу, але менш адаптивн до змши шформаци й до змши умов пращ.
ДинамГку середнього стажу пращвнишв графГч-но представлено на рис. 1.
Середнш стаж робГт на тдприемствГ росте. Це було досягнуто за рахунок рГзкого зниження частки ствробгтнишв зГ стажем до 3-х рошв Г збтьшення частки ствробгтнишв зГ стажем 21 - 30 рошв. КрГм того, вплинуло скорочення п'ято! групи - ствробгтнишв зГ стажем вище 30 рошв.
Збтьшення частки найбгльш сприятливих для тдприемства груп пращвнишв - зГ стажем 11 -30 рошв, позитивно позначиться на якосп пращ, тому що це найбгльш квалГфшоват пращвники. Але, якщо не збшьшувати частку пращвнишв зГ стажем до трьох рошв, це досягаеться прийомом на роботу нових ствробгтнишв, це може привести до дефГциту кваль фшованого персоналу через 15 - 20 рошв.
АналГз плинносп кадрГв Г стану трудово! дисцип-лГни на тдприемствг
Плинтсть е один з основних показнишв ефектив-носп роботи кадрових служб, що визначаеться як „рух робочо! сили, зумовлений незадоволетстю пращвни-ка робочим мюцем (умовами пращ, побуту тощо) - так названа „ активна" плинтсть, незадоволетстю оргат-зацд даним пращвником - „пасивна" плиннГсть".
„Пасивна" плиннГсть прямо корелюе зГ станом трудово! дисциплГни на тдприемства ДинамГкк плинност1 кадрГв Г порушень трудово! дисциплГни представлено в табл. 4 .
ПроаналГзувавши таблицю можна зробити наступи висновки:
1) до 2009 року плинтсть була досить високою. ПорГвнюючи темпи плинносп зГ станом трудово! дис-циллши, бачимо, що в цей перюд порушень було бтьше, тобто „пасивна" плинтсть мала мюце через недисцип-
Таблиця 4
Динамша плинносп кадр1в i порушень трудовоТ дисциплiни
Показники Роки
2006 2007 2008 2009 2010 2011
1. Плиншсть, усього, % 8,2 7,4 7,2 5,5 3,6 3,1
зокрема: - робгтниюв ШШ 9,7 8,5 8,8 6,9 4,2 3,7
- верстатник1в основних 9,0 9,5 11,0 11,0 6,3 5,5
2. Кшьюсть порушень порядку i робочо! дисциплши на 1,7 ,7 1,7 1,7 0,7 0,9
100 пращвниюв, чол.
лiнованiсть персоналу, але була присутня й „активна" плиннiсть, пов'язана з високими вимогами персоналу до якосп робочих мiсць, а також з альтернативою пра-цевлаштування за межами ТОВ НВП „Донмаш".
2) зi збiльшенням ситуацн на ринку пращ, за-криттям промислових пiдприемств регюну, поряд з якими ТОВ НВП „Донмаш" регулярно працював i виплачував зароб^ну плату, зникла „активна" плиншсть.
Висновки. Зникиения альтернативи зовшшньо-го працевлаштування збiльшило робочу сили, знизи-ло вимоги працiвникiв. З шшого боку, покращено умови пращ на тдприемств^ тдвищився рiвень мо-тивацп й оплати пращ. Стали застосовувати бтьше твердi санкщ! до порушниюв трудово! дисциплiни. Це вплинуло на скорочення „ пасивно!" плинносп. У наш час плиншсть персоналу на ТОВ НВП „Донмаш" дещо стабшзовано.
Також можна констатувати, що завдяки реаль заци стратеги управлiння персоналом сощальш умови стали сприяти стабшзащ! i закрiпленню кадрiв, полш-шенню умов працi, але через фшансову кризу це не спонукае до збшьшення його продуктивности
Л1тература
1. Вокал Н. Зеркало корпоративных отношений / Н. Вокал // Управление персоналом. - 2007. - № 8. -С. 18 - 21. 2. Беляев С. Интервью с кандидатами на работу. 10 главных вопросов / С. Беляев // Управление персоналом. - 2006. - № 5. - С. 73 - 75. 3. Шек-шня С. В. Планирование персонала и прием на роботу. / С. В. Шекшня - М. : ЗАО „Бизнес-школа „Интел -Синтез", 1997. - 80 с. 4. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. / М. Хучек - М. : ИНФРА-М, 1993. - 278 с. 5. Ващенко Л. Взаимодействие с соискателями / Л. Ващенко // Управление персоналом. - 2006. - № 5 - С. 68 - 73. 6. Григоренко М. Особенности подбора управленцев среднего звена в Украине / М. Григоренко, Ю. Лы-сакова // Управление персоналом. - 2007. - № 9. -С. 30 - 33. 7. Кириченко В. Прогнозування поведшки
персоналу в перюд змн на n^n^mciBi / В. Кириченко // Сощальна психолопя. - 2004. - № 2. - С. 122 - 133.
Кучер В. А. Пракичш аспекти аналiзу ефективност кадровоТ пол^ики промислових пщприемств Донбасу
Сформульовано основн переваги й недолши кадрово! роботи сучасного промислового тдприемства. Розкрито мехашзм аналiзу ефективносп кадрово! поль тики. Визначено динамщу середнього стажу робгтниюв i плинносп кадрiв.
Ключовi слова: плиншсть кадрiв, динамша чи-сельносп, продуктивнють, стаж роботи, промислове тдприемство, працевлаштування, кадрова политика.
Кучер В. А. Практические аспекты анализа эффективности кадровой политики промышленных предприятий Донбасса
Сформулированы основные преимущества и недостатки кадровой работы современного промышленного предприятия. Раскрыт механизм анализа эффективности кадровой политики. Определена динамика среднего стажа рабочих и текучести кадров.
Ключевые слова: текучесть кадров, динамика численности, стаж работы, производительность, промышленное предприятие, кадровая политика.
Kucher V. A. Practical aspects of analysis efficiency skilled politics of Donbass industrial enterprises
Basic advantages and lacks of skilled work modern industrial enterprise are formulated. The mechanism of analysis efficiency skilled politics is exposed. The dynamics of middle experience of workings and fluidity of shots is definite.
Key words: fluidity of shots, dynamics of quantity, experience of work, productivity, industrial enterprise, skilled politics.
Стаття надiйшла до редакцл 25.01.2012
Прийнято до друку 23.05.2012
