CC BY
175
УДК 336.7
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В СЕКТОРЕ ФИНАНСОВОЙ РОЗНИЦЫ
С. Л. МЕРЗЛЯКОВА,
аспирант кафедры экономики Е-mail: investor-slm@yandex. ru Международный университет природы, общества и человека «Дубна»
В статье проанализированы факторы расширения и удержания финансовыми организациями своей розничной клиентуры, критерии экономической и эмоциональной лояльности физических лиц. Рассмотрены методика измерения и система оценки репутации финансовых институтов, проанализированы методы повышения качества обслуживания клиентов, используемые компаниями на финансовом рынке России.
Ключевые слова: качество, обслуживание, клиент, финансы, институт, инструмент, метод, уровень, обслуживание.
Введение. Возрастающий уровень конкуренции розничных финансовых услуг на российском рынке заметно усиливает значимость так называемой нематериальной составляющей этих услуг, включающей в себя помимо прочего качество оказываемых услуг. Учитывая то обстоятельство, что розничные услуги со стороны финансовых институтов охватывают все большую и большую часть населения России (в частности, примерно 90 % всего трудоспособного населения страны в настоящее время уже являются клиентами коммерческих банков) [2], критерий качества розничных услуг и ориентированности на характере потребности в них физических лиц становится все значимее для коммерческих банков и других финансовых организаций.
Повышение финансовыми институтами качественного уровня обслуживания своих клиентов положительно влияет на частоту обращения к ним физических лиц за соответствующими финансовыми услугами и расширяет линейку используемых этими институтами финансовых инструментов и продуктов. Это в свою очередь определенным образом способс-
твует повышению финансовой разборчивости (избирательности) и активности граждан, увеличивая тем самым объемы денежного обращения и поступления финансовых средств в экономику страны.
Практика подтверждает, что тактика удержания у себя текущих клиентов обходится банкам дешевле и надежнее, чем практика привлечения со стороны новых клиентов. При этом следует учесть, что в процессе обслуживания постоянного клиента вероятность так называемых кросс-продаж значительно выше, чем при обслуживании нового клиента.
Концепция клиентоориентированного обслуживания. Качество обслуживания клиентов является одной из наиболее актуальных тем, волнующих руководителей крупных клиентоориенти-рованных финансовых институтов — кредитных учреждений, страховых компаний, негосударственных пенсионных фондов и т. д. Определенное сходство понятие «клиентоориентированность» имеет с так называемым агентоориентированным подходом, первоначально разработанным в области программирования и в настоящее время активно внедряемым в экономике и других сферах.
Понятие «клиентоориентированность» подразумевает создание и развитие системы качественного обслуживания на всех этапах взаимодействия сотрудников финансового института со всеми его клиентами. Такая концепция обслуживания предполагает создание условий для получения дополнительной прибыли или иной выгоды от клиента за счет более глубокого изучения и понимания текущих потребностей клиентов и последующего их эффективного удовлетворения. При этом возможны несколько вариантов получения такой дополнитель-
ной прибыли в результате повышения ориентации на клиента [4]:
- за счет увеличения частоты и объема получения клиентом услуг (прямой реальный доход);
- за счет предоставления клиентом дополнительной информации, позволяющей повысить качество финансового продукта или самой услуги и последующего сервиса, а также оптимизировать внутреннюю работу финансового института (прямой потенциальный доход);
- за счет последующего соучастия клиента в рекламировании и продвижении финансовых услуг института среди других потенциальных клиентов (опосредованный потенциальный доход).
Уровень качества обслуживания физических лиц финансово-кредитными институтами обуславливает степень лояльности их как избирательных клиентов к этим институтам. Принято считать, что лояльность клиента это результат взаимодействия двух составляющих: экономической лояльности и эмоциональной лояльности [8]. Экономическая лояльность клиентов подразумевает превышение доходов от обслуживания клиентов над расходами на это обслуживание. Важнейшей задачей банка является создание таких условий для клиентов, чтобы их экономическая лояльность к банку проявлялась в течение как можно более длительного периода времени.
Увеличению срока экономической лояльности клиента к банку способствует позитивная эмоциональная лояльность, которая проявляется в постоянстве (устойчивости) клиентской базы и в росте объема последней, в том числе благодаря рекомендациям существующих клиентов. Например, в АКБ «Инвес-тбанк» (ОАО) порядка 20—25 % новых вкладчиков пришли по рекомендации друзей и знакомых, а в розничном сегменте бизнеса банков финансовой группы «Лайф» доля клиентов, пришедших по рекомендации знакомых, составляет около 40 % [2].
Факторы постоянства и наращивания клиентуры. Критерий устойчивости клиентской базы определяется частотой (многоразовостью) пользования услугами и продуктами. Рассмотрим основные факторы, влияющие на возникновение и реализацию желания у клиента вновь посетить отделение коммерческого банка, и более того, порекомендовать этот банк и его услуги другим людям — знакомым, друзьям, родным, коллегам по работе и т. д.
Фактор физической и психологической комфортности. Большинство финансовых институтов стараются создать отделение, в котором клиентам бу-
дет психологически комфортно. Банкиры утверждают, что при построении и планировании отделений банка наиболее важными критериями являются: открытость, понятность, опрятность, аккуратность, скромность (в отличие от конца 1990-х — начала 2000-х гг.) и функциональность. Интерьер должен быть узнаваем, т. е. оформлен в уникальном корпоративном стиле банка, с характерными чертами, указывающими на бренд. Важными элементами является наличие комфортной зоны отдыха — ожидания, климат-контроля, приятной цветовой гаммы, возможности воспользоваться кулером с водой, детским уголком, посетить туалет. В некоторых отделениях банков оборудуются санузлы для людей с инвалидностью, устанавливаются специальные столы и банкоматы с низким экраном.
В настоящее время именно демократичный подход в оформлении стандартных отделений является наиболее популярным среди банков. Связано это с тем, что клиенты понимают, за счет чьих средств оснащается отделение банка, с желанием финансовых организаций позиционировать свою близость к народу и создать ощущение доступности услуг. Отделения для У1Р-клиентов отличаются не только наличием дизайнерской мебели, роскошной обстановки, индивидуальных переговорных, но и работой с персональным менеджером, особыми мерами по обеспечению безопасности.
Помимо комфортной обстановки внутри и снаружи отделения финансовой структуры, учитывается и удобство территориального расположения отделений, удобство подъездного пути, наличие автостоянок, наличие пандуса для въезда кресел-каталок.
Фактор конфиденциальности. Не последнюю роль при выборе клиентами коммерческого банка играет их объективное желание обеспечить конфиденциальность проводимых банковских операций, обусловленное естественным требованием информационно обезопасить себя и защитить свои персональные данные и показатели, отражающие личное финансовое состояние, от третьих лиц, в том числе конкурентов.
Фактор благодарности. Финансовые учреждения для повышения как экономической, так и эмоциональной лояльности клиентов прибегают к поощрению клиентов подарками за пользование определенными продуктами, скидками постоянным клиентам, лотереями, розыгрышами, проводят семинары, круглые столы на актуальные финансовые темы, организуют корпоративные мероприятия и концерты. Причем в первую очередь, на организован-
ные мероприятия приглашаются именно постоянные клиенты банка. К примеру, ОАО «ОТП Банк» создает особые программы лояльности для клиентов, переживших вместе с ним финансовый кризис.
Фактор надежности. Согласно опросам, проводимым Национальный агентством финансовых исследований, важнейшим фактором в формировании лояльности клиентов является надежность банка. Важность этого фактора особенно повышается в периоды экономического кризиса, нестабильности банковской отрасли и мировой экономики.
Фактор узкой специализации сотрудников банка. Несмотря на то, что банковские структуры стараются готовить сотрудников широкого профиля, нередко возникает ситуация, в которой клиент остается необслуженным по причине другой специализации сотрудника, что резко снижает лояльность клиента по отношению к финансовой структуре.
Фактор эффективности офисного пространства. Правильно оформленный интерьер не только создает атмосферу, но и повышает скорость и компетентность обслуживания. Банки осуществляют зонирование офисного пространства, т. е. разбивают офис на зоны, отвечающие за определенный сектор. Например, физические лица, юридические лица, кассы, зона самообслуживания и т. д., разделяя тем самым клиентский поток. Наличие зоны самообслуживания существенно укорачивает очереди в кассы и к операционистам, но в связи с существованием проблемы недоверия к автоматическим устройствам некоторые граждане отказываются пользоваться терминалами самообслуживания. Для устранения психологического барьера банки проводят обучение пользованию устройствами самообслуживания и банкоматов среди возрастного сегмента клиентов, относимого к старшему поколению (например, проект «Университет третьего возраста» запущенный в Восточно-Сибирском территориальном банке Сбербанка России) [1].
Помимо правильного зонирования для оптимизации клиентских потоков банки выделяют специальных сотрудников, например администраторов операционного зала, которые встречая клиентов у входа направляют их к компетентному сотруднику отделения для решения интересующего клиента вопроса. Еще один способ — это внедрение электронной системы управления очередью (ЭСУО).
Фактор контроля и стимулирования работы сотрудников с клиентами. Для достижения максимального эффекта от проводимых программ
по повышению качества обслуживания клиентов банки используют различные инструменты контроля за показателями качества обслуживания клиентов, причем полученные результаты оценок включаются в систему мотивации сотрудников. Так, в рамках программы «Очередей. net», запущенной в 2010 г. ОАО «Сбербанк России», разработана новая программа мотивации персонала: до половины размера премий сотрудников зависит от количества проведенных операций и времени ожидания клиентов в очередях.
Оценка лояльности клиентов. В мировой практике используются разные методики оценки лояльности клиентов, например методика измерения лояльности методом NPS, методика оценки репутации Tri-M.
Методика NPS. Суть методики измерения лояльности методом NPS базируется на вопросе к клиенту: с какой вероятностью вы порекомендуете нас друзьям? [7]1. По результатам ответов, данных клиентами (по десятибалльной шкале) все респонденты делятся на три группы:
- промоутеры (давшие оценки 9—10 баллов) — клиенты, которые лояльны и готовы рекомендовать банк своим знакомым (так называемые адвокаты);
- нейтралы (давшие оценки 7—8 баллов) — пассивные клиенты, которые удовлетворены банком, но не обладают стремлением рекомендовать его другим;
- критики (давшие оценки 1—6 баллов) — не удовлетворены банком, и не будут его рекомендовать. Возможно, находятся в поиске альтернативной финансовой структуры.
Чистый коэффициент лояльности NPS (Net Promoter Score) рассчитывается как разница между процентным соотношением промоутеров и критиков, показывает текущий уровень лояльности клиентов, и, как следствие, потенциал повторных обращений и рекомендаций. По оценкам банков, при увеличении лояльности на 5—6 % операционный доход вырастает на 5 %. А при повышении NPS от 8 до 10 уровень просроченной задолженности падает более чем в два раза. В нашей стране эта методика появилась несколько лет назад и используется ОАО «АКБ «Про-бизнесбанк», ОАО «Альфа-банк» и ОАО «Бинбанк».
1 Автором концепции бизнес-лояльности принято считать Фредерика Райхельда (F. Reichheld) из компании «Bain & Company», новаторские работы которого по вопросам удержания клиентов, сотрудников и инвесторов позволили выявить количественные связи между (потребительской) ценностью, лояльностью и прибылью.
Методика Tri-M. Система оценки репутации Tri-M использует такой инструмент, как репута-ционный индекс (Tri-M Index), который позволяет сравнить отношение к компании различных заинтересованных групп. Методика Tri-M позволяет выявить и оценить факторы, которые влияют на репутацию данной организации, увидеть ее слабые и сильные стороны [6] 2. Снижение индекса репутации всего на 1 % вызывает падение ее рыночной стоимости на 3 %. Данная методика применяется в ОАО «АКБ «Банк Москвы».
Самыми распространенными инструментами контроля качества в финансовой сфере России являются:
- использование метода «таинственный покупатель» (в точках обслуживания, колл-центре и дистанционном обслуживании);
- тестирование дистанционных каналов обслуживания (по критериям удобства и функциональности);
- внутренняя проверка показателей качества обслуживания клиентов;
- информация, полученная с помощью каналов обратной связи.
Важными каналами получения обратной связи от клиентов являются:
- книга отзывов и предложений;
- личный прием граждан;
- контактный центр;
- анкетирование клиентов;
- корпоративный интернет-сайт;
- почтовый адрес банка;
- форум на сайте банка, где клиент может оставить не только свое мнение, но и предложение, получить ответ в рамках форума от сотрудников банка и других клиентов;
- региональные и федеральные банковские форумы;
- социальные сети, блогосфера.
Изучая отзывы своих клиентов в СМИ, банки обращают внимание и на информацию, оставленную в адрес других организаций-конкурентов.
Финансовые организации наиболее часто проводят исследования удовлетворенности обслуживанием, разделяя клиентов на сегменты: исследование по розничным клиентам, исследование
2 Система оценки репутации Tri-M была разработана компанией TNS Gallup AB (Гетеборг, Швеция). Основным инструментом является репутационный индекс (Tri-M Index).
по корпоративным клиентам, опрос клиентов, воспользовавшихся услугами колл-центра, клиенты дистанционного обслуживания, и т. д.
На основании результатов исследований разрабатывается нормативный документ «Корпоративный стандарт качества обслуживания клиентов», создаются программы повышения качества обслуживания клиентов. Корпоративный стандарт качества обслуживания клиентов содержит описания устройств и процедур, правил системы управления качеством обслуживания, которые приняты в финансовом институте, для реализации требований к качеству обслуживания. В программе повышения качества обслуживания клиентов указывается набор различных инструментов и способов, отслеживающих динамику изменений во взаимодействии с клиентами на конкретных этапах.
Электронная система управления очередью. Одним из наиболее эффективных инструментов повышения качества обслуживания клиентов, позволяющим отслеживать динамику показателей обслуживания на всех этапах взаимодействия финансовый институт—клиент, является электронная система управления очередью.
Рассмотрим этапы взаимодействия финансовой организации и клиента с помощью ЭСУО более подробно, на примере взаимодействия «банк — клиент».
Этап 1. Предварительная запись, подготовка. Этот этап заключается в предварительной записи и подготовке специалистами необходимых документов до начала непосредственного обслуживания клиента, т. е. клиент, перед тем как придти в банк на обслуживание, предварительно записывается через колл-центр банка либо через сайт банка. Причем при записи клиент указывает, какую услугу хочет получить, выбирает удобное и незанятое время, указывает свои идентификационные данные (если клиент посещает банк не в первый раз). При этом клиенту выдается идентификационный код (может быть, номер паспорта, номер из системы банка, и т. д.). При посещении отделения банка клиент вводит идентификационный код на сенсорном принтере печати талонов и система направляет его к компетентному (по данной услуге) сотруднику именно в то время, на которое он был записан. Функция предварительной записи удобна как для клиента, так и для банка, так как сокращает время ожидания клиента и предоставляет информацию персоналу, необходимую для подготовки к приходу
клиента (подготовка документов, дополнительной информации и т. д.), предоставляет возможность оптимизации количества сотрудников в зависимости от ожидаемой загруженности отделений.
Этап 2. Активное ожидание. По приходе в офис начинается стадия активного ожидания клиентом. На принтере талонов, установленном в зоне ожидания отделения банка, располагается многоуровневое меню услуг, предоставляемых банком. Идентификация пришедших клиентов возможна несколькими способами. Например, путем использования карт-ридера, введением идентификационного кода (паспортных данных). После выбора услуги клиент получает талон, на котором указано название организации, номер клиента, название услуги, которую выбрал клиент, примерное время ожидания, информационное обращение к клиенту (например, информация о проводимой акции).
После получения талона клиент проходит в зону ожидания и отслеживает информацию об очереди на главном информационном табло. Смена информации на табло сопровождается голосовым оповещением о номере вызванного клиента и номере рабочего места, к которому данный клиент был вызван. Информация о вызванном клиенте отображается не только на главном информационном табло, но и на дисплеях рабочих мест, расположенных на рабочих местах сотрудников.
Электронная система управления очередью является эффективным маркетинговым инструментом, так как во время ожидания клиенты просматривают информационные ролики банка, появляющиеся на плазменной панели (рядом с информацией об очереди), обращают внимание на бегущую строку на главном дисплее, просматривают рекламные буклеты, консультируются у сотрудников банка, а не стоят в физической очереди.
Наиболее клиентоориентированные организации отображают информацию о состоянии ЭСУО на дисплеях не только внутри помещения, но на улице, на так называемых табло курильщиков. В случае многоэтажного отделения, или отделения с несколькими залами, дисплеи с информацией об очереди устанавливаются и в помещениях между этажами (залами).
Новейшие разработки компаний — производителей ЭСУО помогают выводить в реальном масштабе времени информацию о ситуации в отделении управленческого характера на компьютер (плазменную панель руководителя) для оперативного принятия решений, касающихся оптимизации
процесса обслуживания. Возможно отображение тревожного сигнала, всплывающего на мониторе руководителя (отправка sms-сообщения), в случае отклонения от нормы параметров, оговоренных в корпоративном стандарте качества обслуживания клиентов, с детализацией ситуации отклонения: услуга, сотрудник, клиент, время обслуживания.
В свою очередь сотрудники при превышении уровня норм корпоративного стандарта могут внести комментарий, сохраняемый в истории обслуживания данного клиента (с привязкой к сотруднику, времени, дате, услуге, номеру талона).
Этап 3. Обслуживание клиентов. Обслуживание клиентов с помощью ЭСУО производится на более квалифицированном уровне, так как клиент направляется именно к компетентному в сфере выбранной клиентом услуги сотруднику. В момент вызова следующего клиента на программном пульте сотрудника высвечивается фотография клиента, история обслуживания и внесенные данные о клиенте. Сотрудник, имеющий предварительную информацию о клиенте и предыдущих обслуживаниях, корректирует свое поведение в отношении клиента. В процессе обслуживания клиента сотрудник может вносить комментарии, записываемые в историю обслуживания клиента банка.
Этап 4. Оценка качества обслуживания клиентов. Наиболее эффективной для получения обратной связи от клиента является система оценки качества обслуживания. Эта система представлена несколькими разновидностями, например сотрудник после обслуживания проводит небольшое анкетирование, или клиент выставляет оценку (отвечает на вопросы на терминале), установленном на рабочем месте сотрудника и обращенном к клиенту, либо отвечает на вопросы на инфокиоске, расположенном в зоне ожидания. Система оценки качества обслуживания клиентов крайне важна, так как позволяет выявить ожидания клиентов и субъективную оценку уровня обслуживания. Оставленная оценка передается в базу данных, в привязке к номеру талона, дате, времени, услуге и обслуживавшему сотруднику.
Этап 5. Получение управленческой информации в виде статистических отчетов. Электронная система управления очередью способствует не только повышению уровня лояльности клиентов из-за увеличения комфортности, но и повышению уровня информированности топ-менеджмента компании. Некоторые представленные на российском рынке ЭСУО позволяют отслеживать всю
информацию об обслуживании клиентов посредством фиксирования каждой операции в системе и записи факта в базу данных. В дальнейшем из собранной статистической информации формируются статистические отчеты, причем отчеты могут формироваться как вручную, так и автоматически, и рассылаться по заданному расписанию на заданные электронные адреса сотрудников. Отчеты различаются не только по типу представленных данных, но и по масштабу охвата (например, руководители дополнительных офисов могут просматривать информацию только по своему отделению, руководители банковской сети региона просматривают данные по всем подразделениям банка, расположенным в данном регионе, а топ-менеджмент банка имеет доступ к информации по банку в целом).
При этом отчеты позволяют просматривать информацию не только на своем уровне доступа, но и продвигаться вглубь. Например, если представитель топ-менеджмента увидит, что по предоставленным отчетам среднее время обслуживания клиента увеличилось (за последний отчетный период в сравнении с предыдущим) и захочет выяснить причину этого, то он может посмотреть отчет по регионам, выяснить, в каком регионе ухудшился показатель, просмотреть, в каком отделении данного региона произошло превышение нормы среднего времени обслуживания и далее конкретно установить сотрудника, нарушающего корпоративный стандарт по этому показателю.
Отчеты, получаемые в результате совместной работы ЭСУО и системы оценки качества обслуживания, крайне важны, так как позволяют соединить объективные данные, получаемые из ЭСУО (например, время обслуживания, время ожидания, и т. д.), и субъективные данные, оставленные клиентами (например, время ожидания — слишком долгое, время обслуживания — быстрое). Сопоставляя данные, руководство банка имеет информацию о представлениях клиента и фактических показателях обслуживания (например, о том какое же время ожидания является слишком долгим для клиента).
Новый формат офисов. В рамках программ повышения уровня качества обслуживания клиентов финансовые организации создают отделения нового формата, в том числе офисы будущего. Эти офисы оснащаются самыми современными технологиями банковского обслуживания. Они могут иметь различные варианты дифференцированного с учетом специфики клиентуры обслуживания: офисы только для физических лиц, расширенные офисы (для физических и юри-
дических лиц одновременно), специальные отделения для малого и среднего бизнеса, зоны круглосуточного самообслуживания клиентов, офисы для VIP-обслу-живания и т. д. Офисы будущего представляют собой экспериментальной площадки-лаборатории, позволяющие демонстрировать клиентам и интересующимся возможности самых последних технологий в сфере банковского обслуживания и ориентированы на активное развитие и внедрение современных форматов предоставления финансовых услуг.
В офисах будущего Сбербанка России, к дизайну которых было привлечено и международное рейтинговое агентство Fitch Ratings, одна из главных новинок — система идентификации клиента на основании биометрического распознавания его внешности [5]. Человека (с его непосредственного согласия) фотографируют с помощью биометрической 3D-камеры, так что при последующих посещениях банка система идентифицирует его автоматически: виртуальный менеджер приветствует клиента, называя по имени и отчеству, а консультанты предлагают необходимые ему продукты. Для желающих выпить чашку кофе или чая в офисе предусмотрена барная стойка с интернет-киосками. Для посетителей с детьми оборудован детский уголок с голографическими играми. Здесь можно поиграть в виртуальный футбол или теннис. В зале для VIP-посетителей представлен уникальный в России стол, разработанный компанией Microsoft, реализующий интерактивный способ передачи клиенту необходимой информации о существующих продуктах банка. В настоящее время на новый формат переведено 105 отделений ОАО «Сбербанк России». В 2012 г. планируется переформатировать 2 200 подразделений, а всего программа переформатирования сети включает 7706 подразделений.
Индекс впечатления клиента. Консалтинговая компания «ПрайсвотерхаусКуперс» (PwC) для розничных российских банков регулярно рассчитывает так называемый индекс впечатления клиента3, который учитывает пять показателей: брэнд, коммуникации, окружение, предложение и культуру. В пятерку лидеров 2010 г. вошли ОАО «Альфа-банк», ЗАО «КБ «Ситибанк», ЗАО «АКБ Абсолют Банк», ЗАО «Райффайзенбанк» и ЗАО «Банк ВТБ 24», получившие более четырех баллов из пяти (см. таблицу). При этом разница между ОАО «Альфа-банк», занявшим 1-е место, и
3 Индекс впечатления клиента был разработан для того, чтобы служить ориентиром для розничных банков, а также предоставить им инструмент для оценки качества и постоянства впечатлений клиентов.
ООО «ИБК «Совкомбанк», занявшим последнее, 41-е место, составила почти 2 балла. Исследование показывает, что более высокий балл соответствует большей эффективности продаж. По данным PwC, лучшую динамику подъема в рейтинге продемонстрировали «Номос-Банк» (ОАО), ОАО «Банк Зенит», ОАО «АКБ «Пробизнесбанк» и ОАО «КБ «Мастер-Банк». Средние показатели российских банков возросли.
Повышению лояльности клиентов мешают несовершенство внутрикорпоративных норм и правил обслуживания частных клиентов, технологические сбои в работе банка, отсутствие реакции на полученные из каналов обратной связи данные и другие факторы. Примечательно, что кризисные периоды по-своему положительно влияют на повышение лояльности клиентов к своим банкам. В такие периоды важнейшим критерием выбора банка становится надежность последнего, нежели выгодные условия обслуживания в нем.
Заключение. В настоящее время крупные финансовые организации страны озадачены повышением уровня качества обслуживания клиентов, доступности услуг и доверия физических лиц к финансовой сфере.
В мировой практике используется множество инструментов повышения качества обслуживания клиентов. В России самыми распространенными являются использование метода «таинственный покупатель» и информации, полученной с помощью многочисленных каналов обратной связи.
Клиентская лояльность в банковской сфере России с ее относительно коротким периодом рыночных отношений отстает от Западной Европы. Если в России некоторые клиенты обслуживаются в одном и том же банке 10—15 лет, в европейских банках высокий уровень лояльности клиентов выражается в привязанности к своему банку несколькими поколениями семей.
Повышение уровня качества обслуживания клиентов является важнейшей задачей финансовых институтов, так как положительно влияет на экономическую и эмоциональную лояльность клиентов и, как следствие, способствует повышению финансовой грамотности и активности граждан, что, в свою очередь, увеличивает объемы денежного обращения и поступление финансовых средств в экономику страны.
Список литературы
1. Годовой социальный отчет ОАО «Сбербанк России» // Качество и скорость обслуживания, 2010.
Индекс впечатления клиента-2010: общий рейтинг [3]
Место Банк Балл
1 ОАО «Альфа-банк» 4,36
2 ЗАО «КБ «Ситибанк» 4,12
3 ЗАО «АКБ Абсолют Банк» 4,12
4 ЗАО «Райффайзенбанк» 4,08
5 ЗАО «Банк ВТБ 24» 4,05
6 ЗАО «Банк Интеза» 4
7 ОАО «МДМ Банк» 3,92
8 «Банк Сосьете Женераль Восток» 3,88
9 ОАО «Московский Кредитный Банк» 3,86
10 ОАО «Банк Уралсиб» 3,83
11 ОАО «Промсвязьбанк» 3,75
12 ОАО «АКБ «МБРР» 3,74
13 ЗАО «ЮниКредит Банк» 3,68
14 «Номос-Банк» (ОАО) 3,66
15 ОАО «НБ «ТРАСТ» 3,6
16 ОАО «АКБ «Пробизнесбанк» 3,58
17 ОАО «Бинбанк» 3,52
18 ОАО «Банк «СМП» 3,49
19 ОАО «Сбербанк России» 3,48
20 ОАО «АКБ «Банк Москвы» 3,41
21 ЗАО «Банк Русский Стандарт» 3,4
22 ООО «ХКФ Банк» 3,32
23 ОАО «ОТП Банк» 3,3
24 ОАО «Банк «Возрождение» 3,27
25 ОАО «АКБ «Росбанк» 3,25
26 ОАО «Банк Зенит» 3,23
27 ООО «КБ «Юниаструм Банк» 3,21
28 ОАО «КБ «Мастер-Банк» 3,21
29 ОАО «АБ «Собинбанк» 3,2
30 ОАО «АКБ «Союз» 3,2
URL: http://report2010-sberbank. ru/reports/sberbank/ annual/2010/gb/Russian/302025/-_. html.
2. Дубровская А. Своего не отдадим // Финанс. 2011. № 10.
3. Индекс впечатления клиента — 2010. Сектор розничных банковских услуг после финансового кризиса. URL: http://www. nwab. ru/content/data/ store/images/f_576_24793_1.pdf.
4. Лошков В. Клиентоориентированность, в чем суть? URL: http://www. rosbo. ru/articles. php?cat_ id=2&id=2.
5. Маковская Н. Путешествие в офис будущего. URL: http://www. sbrf. ru/common/img/uploaded/ sbjr/10-01/076-079.pdf.
6. Селандер Й. Управление заинтересованными группами // Менеджер по персоналу. 2008. № 3.
7. Чичмели И. В. Концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score). URL: http://www. marketing. spb. ru/lib-research/segment/nps. htm.
8. Чичмели И. В. Методика управления лояльностью клиентов // Банковский ритейл. 2009. № 3.
