CC BY
19Вопрос формирования концептуального подхода к управлению инновационными стратегиями рекламного бизнеса особенно актуален и требует системного изучения и глобального переосмысления методик управления рекламными технологиями.
Конкурентоспособность рекламодателя очень сильно зависит от грамотного внедрения и поддержания стратегии инновационного менеджмента. В результате глобализации мировой экономики и интерактивности рекламодателей с внешними рынками, все больше компаний международного ранга становятся инновационно зависимыми и внедряют технологии инновационного менеджмента.
Такие тенденции свойственны и современному российскому рынку рекламы. Для России это бурный период демократического расцвета, глобальных перемен общественной психологии, отразившийся и на рекламных технологиях.
История развития рекламы по всему миру является четким отражением исторических перемен, спадов и подъемов в экономике и демократии, поэтому развитие рекламы можно считать следствием мировой демократизации.
Литература g
i—
1. Интервью директора Северного филиала РГУИТП. □= В. В. Сокола // Новгородские ведомости. 10.02.2009. № 14 о_ (3286). ü
2. Инновации в России: стоящий риск // Инновации бизне- ^ су. 09.06.2010. URL: http://www.ideasandmoney.ru/News/ к Details/23. ^
3. Инновационная активность крупного бизнеса в России: < механизмы, барьеры, перспективы // Российский журнал ™ менеджмента. Том 8. 2010. № 4. С. 81-112. ^
о
References х
1. Interview with V.V. Sokol, Director of the Northern Branch of ^ the Russian State University of Innovative Technologies and ^ Business. Novgorodskie Vedomosti, Feb. 10, 2009, no. 14 < (3286), p. 8. (In Russ.).
2. Innovation in Russia: Justified risk. Innovatsii biznesu, 09.06.2010. Available at: http://www.ideasandmoney.ru/News/ Details/23. (In Russ.).
3. Innovatsionnaya aktivnost' krupnogo biznesa v Rossii: mek-hanizmy, bar'ery, perspektivy [Innovation activity of big business in Russia: Mechanisms, obstacles, prospects]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, 2010, vol. 8, no. 4, pp. 81-112.
Повышение эффективности управления предприятием в сфере автомобильного бизнеса на основе CRM-технологии
Improved Customer Relationship Management in Russia with a Focus on the Automotive Industry
УДК 658:005
в стороне и автомобильный рынок России. С каждым годом растет число дилерских центров, с их числом увеличивается и конкуренция, практически идет борьба за клиента. В связи со сложившейся ситуацией поменялся вектор направленности от позиционирования товаров к выстраиванию долгосрочных отношений с клиентами на основе доверия и индивидуальный подход к каждому на основе личных потребностей, поэтому своевременным решением становятся CRM-системы управления взаимоотношениями.
The article relates that Russia started in the early 2000s to form a centralized market, giving all participants equal opportunities to do business in almost all sectors, from manufacturing to after-sales service. This situation led, in the paper's view, to the birth of healthy competition, mimicking a situation which had already taken place in other countries 50-60 years earlier. To create this situation and help it continue, Russian enterprises, including those in the automotive industry, needed to improve their operational functioning: customer relationship management (CRM), innovative management, strategic planning and timely analysis of internal affairs. The document says that the auto businesses' long-term goal was not only to hold their marketing positions but to raise their share of car sales in Russia. In this respect, the critique reveals that on an annual basis the number of Russian automobile dealerships continues to grow, as does the rivalry for new clients. To cope with this ever-
Грачев Дмитрий Николаевич
аспирант Санкт-Петербургского университета управления и экономики 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит А
Grachev Dmitriy Nikolaevich
Lermontovskiy Ave 44/A, St. Petersburg, 190103, Russian Federation
С начала 2000-х гг. в России активно стал формироваться централизованный рынок, который дал всем участникам равные возможности для осуществления предпринимательской деятельности практически во всех сферах экономики начиная от производства и заканчивая послепродажным обслуживанием. Это повлекло за собой зарождение здоровой конкуренции. Опыт зарубежных стран, столкнувшихся примерно 50-60 лет назад с аналогичной ситуацией, показал необходимость постоянного совершенствования менеджмента, внедрения инновационных методов управления, стратегического планирования, своевременного анализа работы собственной компании с целью не просто удержания позиций, но и увеличения своей доли присутствия на рынке. Не остался
m changing situation, the dealerships are now adopting a
revised approach for positioning their wares, while also
< building an abiding CRM strategy based on trust and recognition of their customers' requirements.
с
0 Ключевые слова: CRM-система, внедрение, эффек-к тивность, предприятие, автоматизация, клиент
^ Keywords: CRM-system, implementation, efficiency,
< enterprise automation, clientele
со
^ Многие отечественные и зарубежные исследователи g внесли весомый вклад в изучение проблем, связанных х с внедрением новых принципов управления эффекта тивностью, а также менеджментом взаимоотношений с клиентами.
< В начале 1990-х гг. один из ведущих мировых спе-
1 циалистов в области маркетинга, профессор Ф. Кот-лер разработал новый подход к успеху предприятий и эффективности на основе взаимоотношений с клиентами. Он предусматривал не замещение стандартного маркетинга, а смену его вектора, как инструментария для понимания действий всех главных участников в окружении компании.
Значимость своего подхода Ф. Котлер описывает так: «Все больше бизнесменов соглашаются с тем, что компаниям, желающим успешно конкурировать на внутреннем и внешнем рынках, необходимо упрочить связи со всеми заинтересованными сторонами, включая клиентов, распространителей, поставщиков, сотрудников, профсоюзы, правительства и пр. С такими привычными практиками, как выбивание понижения цены у поставщиков, навязывания условий дистрибьюторам и взгляд на сотрудников, как на затраты, а не на активы, следует покончить. Компании должны перейти от краткосрочных, ориентированных на трансакции, целей к долгосрочным, построенным на взаимоотношениях с клиентами» [1].
В комментариях Ф. Котлера отражена необходимость интегрированного подхода к пониманию отношений с заинтересованными сторонами.
Маркетинг в большинстве компаний сегодня стоит обособленно и мало влияет на работу других отделов. Маркетинг взаимоотношений призван поменять привычное положение дел, управляя конкурирующими интересами клиентов, акционеров, сотрудников других заинтересованных сторон, а рынок компании переопределяется как рынок, на котором все открыто и, соответственно, подвластно более эффективному управлению.
На практике существует много определений систем управления взаимоотношений с клиентами (CRM):
Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) есть «прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов» [2].
Профессор Кренфильдской школы менеджмента Эдриан Пейн, директор Центра менеджмента взаимоотношений с клиентами, дает свое определение: «CRM — это стратегический подход, направленный на увеличение прибыли акционеров посредством выстраивания подходящих взаимоотношений с ключевыми клиентами и клиентскими сегментами. CRM объединяет в себе потенциал интеллектуальных технологий
и стратегий маркетинга взаимоотношений для поддержания выгодных, длительных взаимоотношений с клиентами» [3].
Эдриан Пейн одним из первых отметил важность CRM для использования как информации о клиентах для их понимания, так и для лучшего применения стратегий маркетинга взаимоотношений. Это стало возможным благодаря развитию информационных технологий и программных приложений.
Российский исследователь П. Черкашин, директор по потребительской стратегии и онлайн-сервисам компании «Microsoft Rus» считает, что удивительное превращение CRM из специализированной программы в стратегическую инициативу масштаба предприятия началось с автоматизации продаж. Он отмечает, что в конечном счете «если компания способна собирать и анализировать информацию о своих клиентах в процессе их обслуживания и маркетинга, она сможет использовать эту информацию и для своих продающих подразделений, увеличивая их эффективность и доходность».
В 2001 г. П. Черкашин основал компанию «Sputnik labs» по внедрению CRM-систем на предприятии, с 2004 по 2006 г. он возглавлял представительство компании «Siebel Systems» — крупнейшего мирового производителя систем управления клиентскими отношениями.
Следует отметить, что системы автоматизации продаж изначально предназначались для того, чтобы увеличить производительность труда специалистов по продажам и дать им стимул лучше документировать свои взаимодействия с клиентами. Только 25-30% времени менеджеры по продажам в средней российской компании тратят на свои непосредственные задачи — взаимодействие с клиентами и анализ новых поступающих сделок (квалификация).
Большая часть времени «утекает» на решение рутинных операционных задач: поиск информации, решение всевозможных технических и организационных проблем, согласования и т. д.
Большинство специалистов отделов продаж и маркетинга, где были внедрены системы CRM, называют главным и наиболее ценным результатом проекта именно автоматизацию рутинных процессов. Причины этого очевидны — конкретному менеджеру сложно увидеть и оценить результаты, ориентированные на компанию в целом или на руководство. Иногда эти результаты кажутся конкретному коммерческому специалисту враждебными, если они снижают его персональную ценность или создают дополнительные контрольные и надзирательные механизмы. При этом выгоду от работы с системой, связанную с автоматизацией рутинных процессов взаимодействия с клиентами, он может оценить моментально.
Отметим, что простое освобождение времени продавцов не увеличит продажи автоматически: необходимо, чтобы высвобождающееся время было максимально использовано для достижения конкретных показателей эффективности — роста числа сделок, увеличения скорости реакции на клиентские запросы, предоставления более точных оценок и коммерческих предложений.
Первые версии программ автоматизации продаж специализировались в первую очередь на управлении контактами (Contact Management), позволяя менеджерам по продажам в более удобном формате отслеживать информацию по каждому клиенту, видеть историю выполненных дел, планировать и более эффективно использовать свое рабочее время. Такие возможности
появились как ответ на возникший спрос со стороны самих менеджеров по продажам. Иногда наиболее «продвинутые» из них использовали подобную систему на своем рабочем месте, «для себя лично».
Менеджер за соседним столом мог не иметь никакой системы или использовать другую, удобную для него программу.
Через некоторое время компании заметили, что те же функциональные возможности, которые повышают эффективность работы отдельного менеджера по продажам, служат интересам компании в целом.
Компании могли бы собирать информацию по работе менеджеров с клиентами не только в интересах самих менеджеров, но и в интересах руководства компании, других ее подразделений, компании в целом.
Менеджеры могли бы вносить информацию по потенциальным (планируемым) продажам, а руководство могло бы определять статус каждой такой сделки и отслеживать ее движение от первого контакта к подписанному договору.
Таким поведением, как минимум, можно сохранить все данные о клиентах и историю взаимодействия с ними, даже если менеджер, отвечающий за данного клиента, заболел, уехал в командировку или перешел к конкуренту. Так возникла, собственно, идея автоматизации продаж (Sales Force Automation — SFA).
Дополнительным мотивирующим фактором для руководства стала возможность сделать цикл продаж более прозрачным, понять, из чего он состоит, и делать точные прогнозы продаж на будущие периоды. Подобный уровень контроля над процессами продаж предоставляет огромный простор для дополнительного увеличения эффективности за счет более точного планирования.
Следующим закономерным шагом в развитии эффективности планирования стало появление, собственно, идеи CRM. Суть ее, в представлении самих менеджеров по продажам, заключалась в том, что они не единственные люди, взаимодействующие с клиентом в компании.
Необходимо расширить сферу применения SFA-систем на все подразделения, осуществляющие взаимодействие с клиентами, и объединить их со смежными программами и инициативами в сфере маркетинга и обслуживания. Таким путем можно сформировать единую базу данных по всем клиентам и обеспечить взаимодействие между различными клиентскими подразделениями.
В процессе определенной эволюции программы по управлению контактами и автоматизации продаж стали ключевыми модулями любой комплексной CRM-системы [4]. В нашем исследовании речь идет именно об этих функциональных модулях и стратегии их использования.
Цель данного исследования — оценка экономической эффективности внедрения CRM-системы на предприятии в сфере автобизнеса.
Объектом исследования является торгово-сервисный комплекс (ТСК) «Автомир» в г. Санкт-Петербурге, который входит в состав группы компаний «Автомир», имеющей ведущие позиции в области продаж и обслуживания автомобилей разных марок в России и странах СНГ.
Торговая сеть компании «Автомир» включает 41 объект, 17 из которых находятся в Москве. 22 дилерских центра работают в таких регионах, как Санкт-Петербург, Брянск, Воронеж, Самара, Ярославль, Челябинск, Екатеринбург, Новосибирск, Архангельск,
Сургут, Новокузнецк, Орел, Саратов; 2 дилерских цен- ^ тра находятся в Казахстане. В концу 2012 г. планиру- ^ ется открытие новых дилерских центров [5]. <
В конце 2010 г. решением Совета директоров было ^ предложено внедрить во всех дилерских центрах «Авто- о мир» единую систему управления взаимоотношениями к с клиентами. Ей стала «1С:Воронка продаж», созданная ^ в виде модуля на базе «1С:Предприятие 8». 2
Создание данной системы позволило:
• снизить издержки на маркетинг и рекламу в связи ^ с возрастающей конкуренцией, а именно более ^ эффективным управлением маркетингом; х
• избежать проблем, связанных с потерей клиентской з базы при увольнении менеджеров по продажам; ^
• получить контроль над информацией на всех ста- < диях совершения сделок, контроль эффективности 1 работы каждого отдельного сотрудника;
• сохранить лидирующие позиции в условиях высокой конкуренции;
• систематизировать деятельность сотрудников, улучшить взаимодействие между отделами;
• провести комплексный анализ причин потери клиентов;
• улучшить качество и скорость обслуживания клиентов, увеличить лояльность с их стороны;
• ввести единый стандарт обработки информации клиентов;
• повысить инвестиционную привлекательность бизнеса за счет консолидации клиентской базы;
• увеличить стоимость акций на фондовом рынке.
В середине 2011 г. на ТСК «Автомир» была запущена в эксплуатацию СЯМ-система «1С: Воронка продаж».
Для более полного понимания функциональной части системы и ее пользователей рассмотрим структуру ТСК.
Все подразделения ТСК можно условно разделить на два типа — те, которые зарабатывают деньги, и те, которые помогают это делать, сами не зарабатывая. Первые — это «бизнес-подразделения» (БП), а вторые — «вспомогательные подразделения» (ВП).
К БП относятся: отдел розничных продаж автомобилей, отдел комиссионных продаж, отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел запасных частей, отдел продаж дополнительного оборудования, универсальный кредитно-страховой отдел.
К ВП относятся: отдел администраторов торгового зала, отдел предпродажной подготовки и выдачи автомобилей, отдел установки дополнительного оборудования, отдел оформления, информационный отдел (Са11-центр).
Рассмотрим работу СЯМ-системы «1С:Воронка продаж» на примере отдела продаж розничных автомобилей. Пользователями системы являются: менеджер по продаже автомобилей, руководитель отдела продаж, директор по продажам, а также сотрудники вспомогательных отделов.
Отдел розничных продаж (БП) состоит из менеджеров торгового зала под руководством руководителя отдела продаж (РОП) или старшего менеджера. Основная цель отдела — продажа автомобилей частным лицам. Причем менеджеры должны это делать таким образом, чтобы клиент, купивший автомобиль, захотел обращаться снова и снова, т. е. стал постоянным клиентом.
Обязанности менеджеров отдела розничных продаж:
• консультирование потенциальных клиентов по телефону и лично;
g • презентация образцов автомобилей, представленных в торговом зале;
< • оказание помощи клиенту в выборе автомобиля
в том числе проведение тест-драйва;
0 • информирование клиента о полном перечне услуг, к предлагаемых на ТСК (дополнительное оборудова-
1 ние, кредитование, страхование, обмен старого ав-
2 томобиля на новый, постановка на учет и т. д.);
• оформление первичной документации на приоб-^ ретение автомобиля (бегунок); g • сопровождение клиентов по территории ТСК и х передача их из отдела в отдел;
3 • ведение клиентских баз данных.
^ Теперь рассмотрим, как «1С:Воронка продаж» уча-
< ствует в деятельности менеджера отдела продаж.
1 1) Данные по входящим звонкам и посетителям заносятся контактным центром и администраторами торгового зала, соответственно, и попадают в воронку продаж менеджеру. Вся информация по клиентам попадает в базу данных, и там менеджер вносит данные и планирует дальнейшие действия.
2) Презентация автомобиля по 6 точкам происходит с учетом потребностей клиента, отраженных в CRM-системе.
3) Данные клиента для оформления документов, необходимых для проведения пробных поездок, берутся из CRM, либо вносятся туда администраторами торгового зала.
4) После предложения всех имеющихся дополнительных услуг клиенту данные о выбранных услугах также сохраняются в CRM.
5) При готовности клиента к приобретению автомобиля в дилерском центре менеджер распечатывает первичную документацию из CRM, где все данные о клиенте уже будут отражены.
6) При сопровождении клиентов по смежным отделам у сотрудников есть возможность смотреть всю информацию о клиенте и также заносить собственные данные.
7) База данных формируется из входящих звонков от клиентов и посетителей, редактируется в реальном времени, контролируется каждый этап проведения сделки.
CRM-система «1С:Воронка продаж» обладает планировщиком задач, где отражены все звонки и встречи на текущую дату, а также мастером отчетов, которые в любое время может видеть руководитель отдела продаж.
Отдельно следует выделить функцию поддержания корпоративной этики внутри коллектива менеджеров, так как каждого клиента можно найти в CRM и определить, с кем из менеджеров он работает.
Чтобы понять значимость CRM-системы в деятельности организации, резонным является вопрос об оценке эффективности ее внедрения.
Российские исследователи Б. В. Черников и В. В. Ильин предложили под экономической эффективностью внедрения информационной системы понимать соизмеримую разность затрат на создание (реорганизацию, адаптацию, развитие и т. д.) информационной системы в компании и финансовых результатов компании после внедрения системы.
Они ввели понятие абсолютной и относительной экономической эффективности. В первом случае проводится анализ уже выбранного варианта внедрения информационной системы, без учета возможных альтернатив. Во втором случае альтернативные стратегии внедрения информационной системы сравниваются
между собой с позиции экономической эффективности.
Таким образом, экономическая эффективность рассматривается как количественная оценка эффекта от проведения мероприятий по внедрению информационной системы. С позиции пользователя информационной системы абсолютная эффективность внедрения информационной системы определяется как разность между полученными результатами и затратами на ее внедрение [6].
Для подсчета абсолютной эффективности внедрения «1С:Воронка продаж» на ТСК «Автомир» в качестве результатов рассмотрим итоги годовой финансовой деятельности компании в период до и после внедрения системы, соответственно. Она рассчитывается по формуле:
Э = ДВ - ДИ - «В , (1)
где ЯВ — результат годовой финансовой отчетности компании, полученный в период после внедрения СЯМ-системы; ЯИ — результат годовой финансовой отчетности компании, полученный в период до внедрения СЯМ-системы; 5В — стоимость работ по внедрению системы.
В выражении (1) разность ЯВ - ЯИ характеризует полученный эффект от основной деятельности компании после выполнения проекта внедрения информационной системы.
Величина совокупных затрат (стоимость работ) на автоматизацию производства складывается, как правило, из стоимости следующих компонентов:
• приобретаемого оборудования (компьютеров, принтеров, сетевого оборудования и других устройств);
• программных продуктов или лицензий на их использование;
• затрат на установку, внедрение, адаптацию, изучение и сопровождение программных комплексов;
• накладных расходов (электроэнергия, помещения, связь и т. д.).
Э = 278,4 млн руб. - 173,6 млн руб. -- 12,1 млн руб. = 92,7 млн руб.
Итак, Э > 0, это означает, что внедрение информационной системы произошло эффективно.
Насколько эффективным оказалось внедрение, показывает относительный показатель эффективности (Э0), определяемый по отношению к единице совокупных затрат и рассчитываемый по следующей формуле:
Эо = (Дв - ДИ - «В) / «В . (2)
Этот показатель безразмерный, определяемый как стоимость эффекта на единицу стоимости вложенных приведенных затрат (с учетом фактора времени).
Практика и опыт внедрений (как успешных, так и не очень успешных) информационных систем показывают, что проект внедрения системы можно считать успешным при значениях относительного показателя эффективности более 2,0. В этом случае можно говорить о реальном успехе в бизнесе за счет повышения управляемости компании на базе новых информационных технологий.
Значения относительного показателя эффективности в диапазоне от 1,0 до 2,0 могут свидетельствовать о неплохом локальном выигрыше, получаемом благодаря результатам оптимизации бизнес-процессов и снятию напряженности, а значения от 0 до 1,0 должны вызывать тревогу. Естественно, что при отрицатель-
ных значениях относительной эффективности реализация проекта просто нерациональна. Итак,
Э0 = (278,4 млн руб. - 173,6 млн руб. -- 12,1 млн руб.) / 12,1 млн руб. ~ 7,6.
Как мы видим, относительный показатель эффективности Э0 ~ 7,6 свидетельствует о том, что внедрение CRM-системы «1С:Воронка продаж» на предприятии ТСК «Автомир» прошло более чем успешно.
Достигнутые в исследовании результаты позволяют нам сделать вывод о том, что концепция CRM действительно дает положительный эффект от применения ее на практике.
Она централизует потоки информации в единую базу, повышает эффективность работы каждого сотрудника, позволяет в любое время создавать отчеты для руководителей, повышает лояльность клиентов и, наконец, позволяет увеличить доходность с каждого клиента путем выстраивания с ним долговременных отношений, основанных на конкретных желаниях и потребностях.
Литература
1. Kotier P. It's time for total marketing // Business Week Advance Executive Brief. 1992. Т. 2.
2. Пейн Э. Руководство по CRM: Путь к совершенствованию менеджмента клиентов / Пер. с англ. С. В. Кривошеин. Минск: Гревцов Паблишер, 2007. 384 с.
3. Черкашин П. А. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия m управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). М.: н-ООО «ИНТУИТ.ру». 2004. 384 с. <
4. Черников Б. В., Ильин В. В. Управление качеством информационных систем в экономике: Учеб. пособие / i= Под ред. Б. В. Черникова. М.: ИД «ФОРУМ». 2010. < 240 с. к
5. Интернет-сайт ГК «Автомир»: [Электронный ресурс]. m Режим доступа: http://avtomir.ru. ^
6. Интернет-энциклопедия Wikipedia: [Электронный ресурс]. о Режим доступа: http://ru.wikipedia.org. ш
References ш
i
1. Kotler Ph. It's time for total marketing. Business Week ^ Advance Executive Brief, 1992, vol. 2. <
2. Payne A. Handbook of CRM: Achieving excellence through customer management. Oxford, MA, Butterworth-Heinemann Publ., 2005. 288 p. (Russ. ed.: Peyn E. Rukovodstvo po CRM: Put' k sovershenstvovaniyu menedzhmenta klientov. Minsk, Grevtsov Publ., 2007. 384 p.).
3. Cherkashin P. A. Gotovy li vy k voyne za klienta? Strategiya upravleniya vzaimootnosheniyami s klientami (CRM) [Are you prepared for a war for the client? Strategy of customer relationship management (CRM)]. Moscow, "INTUIT.ru" Ltd. Publ., 2004. 384 p.
4. Chernikov B. V., Il'in V. V. Upravlenie kachestvom informat-sionnykh sistem v ekonomike [Management of information systems quality in the economy]. Moscow, "Forum" Publ., 2010. 240 p.
5. CG "Avtomir" website. Available at: http://avtomir.ru.
6. Internet Encyclopedia Wikipedia. Available at: http://ru. wikipedia.org.
Факторы-детерминанты процесса рекрутмента в условиях глобализации экономики
Factors as Determinants of Recruitment Process in a Globalized Economy
УДК 338.1:331
Овсянников Денис Анатольевич
аспирант Санкт-Петербургского
государственного торгово-экономического
университета
194021 Санкт-Петербург,
ул. Новороссийская, д. 50
Ovsyannikov Denis Anatol'evich
Novorossiyskaya Str. 50, St. Petersburg, 194021, Russian Federation
Развитие рынка труда требует поиска адекватных механизмов его кадрового обеспечения. Одним их них является рекрутмент, широко распространенный в зарубежной практике, но пока не получивший должного развития в России. В статье проанализирована совокупность внешних и внутренних факторов, влияющих на рекрутмент, среди которых выделены следующие: кадровая политика организации, требования к кандидатам на заполнение вакансий,
конъюнктура рынка труда, стоимостные и временные ограничения на процесс поиска, подбора и найма персонала, конъюнктура рынка рекрутинговых услуг. На основе анализа данных факторов автором определены механизмы влияния на процесс рекрутмента в России, проведено межстрановое сравнение конъюнктуры рынка рекрутмента и обоснованы перспективные направления развития российского рекрутмента.
Development of a labor market demands search of adequate mechanisms of its staffing. One of them is the recruitment, widespread in foreign practice, but not had due development in Russia yet. In the article set of the external and internal factors influencing at recruitment among which the following is allocated is analyzed: personnel policy of the organization, requirement to candidates for filling of vacancies, market condition of work, cost and temporary restrictions on process of search, selection and personnel hiring, market condition of recruiting services. On the basis of the analysis of these factors the author defined mechanisms of influence on recruitment process in Russia, intercountry comparison
