CC BY
7
disadvantages of information support of integrated management systems at the present time are considered and a methodology for assessing the provision of information support for an integrated management system is proposed.
Key words: information technology, integrated management system, industrial enterprise, quality management, standard.
Boldyreva Anastasia Viktorovna, postgraduate, stasyabv@inbox. ru, Russia, Moscow, Moscow Aviation Institute,
Borzov Vitaliy Igorevich, candidate of technical sciences, docent, viborzov@mail.ru, Russia, Moscow, Moscow Aviation Institute,
Akhramovich Aleksey Aleksandrovich, postgraduate, ahramovich-aleks@,mail.ru, Russia, Moscow, Moscow Aviation Institute
УДК 338.242
DOI: 10.24412/2071-6168-2022-4-312-317
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ООО «ДИ ФЕРРО»
П.И. Воронцова, Е.В. Плахотникова
В статье представлен алгоритм ранжирования мероприятий по улучшению качества продукции для повышения эффективности управленческих решений. Приведен пример его реализации в условиях ООО «Ди Ферро». Предложенный алгоритм является универсальным и может быть использован для любых организаций, ставящих перед собой цель минимизировать издержки на повышение ценности выпускаемой продукции.
Ключевые слова: качество, дефекты, повышение ценности, снижение издержек.
Сегодня качество товаров - это показатель престижа предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Приоритетным направлением работы любой компании является минимизация издержек производства путем сокращения брака.
По своему определению брак - это продукция, передача которой не допускается потребителю из-за наличия дефектов (каждое отдельной несоответствие продукции установленным требованиям) [1].
Чтобы минимизировать выпуск бракованной продукции, необходимо разрабатывать и внедрять мероприятия, направленные на улучшение всех процессов жизненного цикла. Например, изменение технологии изготовления продукции, повышение компетентности сотрудников и т.д. Внедрение таких мероприятий требует дополнительных затрат и соответствующих обоснований.
Существуют различные подходы для выявления приоритетных направлений совершенствования деятельности предприятия, в основу которых заложен один из важнейших принципов системы менеджмента - принятие решений, основанное на свидетельствах [3, 4]. Как показывает практика, использование только статистических методов контроля качества является недостаточным условием и не всегда приводит к желаемому результату. В качестве примера рассмотрим опыт предприятия ООО «Ди Ферро».
ООО «Ди Ферро» - часть крупного финансово-промышленного холдинга ГК «Венталл», специализируется на выпуске металлоконструкций, сэндвич-панелей, профилированного настила и минераловатных плит [2]. Статистика по браку на предприятии за 2020-2021 год представлена в таблице (табл.1).
Таблица 1
Статистика по браку за 2020-2021 гг. ООО «Ди Ферро»_
№ Вид дефекта Количество несоответствий (п), ед. % несоответствий
Д1 Недостаточная толщина покрытия 180 16,47%
Д2 Нарушение правил нанесения маркировки 150 30,19%
Д3 Неплоскостность 109 40,16%
Д4 Царапины, вмятины на металлоконструкциях 91 48,49%
Д5 Не зачищены монтажные элементы 65 54,44%
Д6 Пересортица 60 59,93%
Д7 Смещение детали 54 64,87%
Д8 Сломанный замок сэндвич-панелей 51 69,54%
Д9 Непроклей 50 74,11%
Д10 Отслоение краски 42 77,95%
Д11 Отсутствие бирки на металлоконструкциях 38 81,43%
Д12 Нарушение сплошности покрытия 33 84,45%
Д13 Ошибка в КМД 29 87,10%
Д14 Отклонения по геометрии 28 89,66%
Д15 Разнооттеночность 28 92,22%
Д16 Заложена технически невыполнимая программа 25 94,51%
Д17 Неверный размер детали 18 96,16%
Д18 Пропущены сварные швы 16 97,62%
Д19 Ошибка при сборке 15 98,99%
Д20 Несоответствующая марка стали 11 100,00%
X 1093
Из приведенных данных (см. табл. 1) следует, что для улучшения качества продукции прежде всего необходимо снизить брак по трем основным направлениям: толщина покрытия, маркировка и неплоскостность (рис. 1).
А В с 1* (%)
Рис. 1. Диаграмма Парето за 2020-2021 гг. ООО «Ди Ферро»
Для решения поставленной задачи необходимо внедрить следующие мероприятия: соблюдение технологий нанесения слоев покраски металлоконструкций, проверка корректности данных, соблюдение режимов сварки металлоконструкций. Очевидно, что такой подход позволит снизить количество брака, но вопрос продуктивности вводимых мероприятий остается открытым.
Снизить риск возникновения дополнительных затрат на введение неэффективных мероприятий позволит алгоритм, включающий стратификацию мероприятий в зависимости от источника их возникновения.
Алгоритм включает следующие основные этапы:
1. Сбор статистических данных;
2. Ранжирование дефектов по частоте их возникновения;
3. Определение причин возникновения каждого дефекта;
4. Стратификация причин по основным направлениям, в соответствии с правилом 5М [5];
5. Разработка номенклатуры мероприятий для устранения каждой выявленной причины;
6. Расчёт значимости каждого мероприятия с учетом важности (В), проблем-ности (П) и стоимости (С) для их ранжирования;
7. Принятие управленческих решений.
Предложенный алгоритм был реализован на ООО «Ди Ферро» для анализа данных (см. табл. 1) и определения основных направлений улучшения деятельности организации.
Для выявления основных причин возникновения дефектов была сформирована рабочая группа, которая составила следующий перечень: 1 - контроль толщины покрытия не в полном объеме; 2 - невнимательность при занесении данных в маркиратор; 3 -нарушение технологии изготовления детали, отклонение от плоскостности; 4 - неисправность оборудования; 5 - невнимательность сотрудников: изделия были приняты сотрудниками ЛНК большими партиями на поддонах, внутри которых оказались не зачищенные детали; 6 - нарушение порядка приемки и хранения товаров на складе; 7 -невнимательность при сборке, халатное отношение мастера участка; 8 - неисправность линии по выпуску сэндвич-панелей; 9 - нарушение температурного режима; 10 - несоблюдение технологии очистки металлоконструкций перед окраской; 11 - временная неисправность аппарата для печати термотрансферных бирок; 12 - непроверенная деталь до и после покраски; 13 - ошибка инженера-конструктора; 14 - нарушение техпроцесса; 15 - использование краски разных оттенков; 16 - ошибка инженера-технолога; 17 - сбой программы Steel Projects; 18 - нарушение технологий изготовления; 19 - невнимательность слесарей по сборке металлоконструкций; 20 - выбор другой стали для изготовления детали.
После проведена их стратификация по пяти направлениям: man (человек); machines (машины, оборудование); materials (материалы; methods (методы) и medium (окружающая среда) (рис. 2).
Далее для устранения выявленных причин были предложены корректирующие мероприятия: соблюдение технологий нанесения слоев покраски металлоконструкций (М1); проверка корректности данных (М2); соблюдение режимов сварки металлоконструкций (М3); своевременный технический осмотр (ТО) (М4); осуществление приемки изделий малыми партиями (М5); строгое соответствие чертежа конструкторско-монтажной документации (КМД) с выставленной маркировкой изделия (М6); усиление контроля при проверке размеров собранных изделий со стороны мастера и инженеров по качеству (М7); обслуживание линии по выпуску сэндвич-панелей (М8); соблюдение температуры хранения и помещений по изготовлению продукции (М9); соблюдение пунктов технического процесса по очистке изделий перед покраской (М10); отслеживание исправности оборудования (маркиратора) (М11); контроль по подготовке поверхности перед и после окрашивания(М12); усиление контроля по проверке чертежа КМД перед передачей в производство (М13); соблюдение режимов техобслуживания оборудования, изготавливающего детали для производства металлоконструкций, приводящие к отклонениям (М14); проведение дополнительного сравнения на цветовое различие значения показателя ДЕ (М15); усиление контроля старшими инженерами-технологами при проверке технических программ (М16); устранение сбоя программы
инженером-электронщиком (М17); соблюдение технологических режимов сварки (М18); усиление контроля при прочтении чертежей КМД и сборке металлоконструкций (М19); контроль при отборе деталей с соответствующей маркой стали (проверка маркировки стали и сертификата) (М20). Порядковый номер мероприятий соответствовал порядковому номеру причин.
Причины 5М Причины
Рис. 2. Стратификация причин по 5 М
На следующем этапе реализации алгоритма была проведена ранжировка мероприятий (табл. 2).
Таблица 2
Оценка приоритетности мероприятий на производстве «Ди Ферро»
Зона Мероприятия В П С X Весовой фактор Ранг приоритетности
А(9) М1 9 10 2 21 0,25 5,25
М2 9 2 10 21 0,4 8,4
М3 9 6 5 20 0,25 5
В(6) М4 6 4 4 14 0,2 2,8
М5 6 4 9 19 0,4 7,6
М6 6 8 1 15 0,4 6
М7 6 3 9 18 0,4 7,2
М8 6 5 2 13 0,2 2,6
М9 6 1 5 12 0,05 0,6
С(3) М10 3 2 4 11 0,25 2,75
М11 3 1 8 11 0,2 2,2
М12 3 3 4 10 0,4 4
М13 3 4 7 14 0,4 5,6
М14 3 4 7 14 0,25 3,5
М15 3 3 1 7 0,1 0,7
М16 3 2 6 11 0,4 4,4
М17 3 5 5 13 0,2 2,6
М18 3 2 5 10 0,25 2,5
М19 3 3 5 11 0,4 4,4
М20 3 1 6 10 0,1 1
Важность (В) оценивалась по трехбалльной шкале (9-6-3). Мероприятиям, направленным на устранения брака зоны А (см. рис. 1), присвоена оценка 9, зоны В-6, зоны С—3. Проблемность (П) оценивалась по 10-ти балльной шкале в зависимости от эффективности мероприятий по улучшению (10 — максимальная эффективность мероприятия, 1 — минимальная). Стоимость (С) оценивалась в соответствии с предполагаемыми затратами (10 — минимальная стоимость внедрения мероприятия, 1 — мероприятие требует существенных затрат).
Ранжирование мероприятий производилось с учетом их значимости и весомости. В данном случае весомость определялась по зоне охвата вводимых мероприятий. Так, например, восемь выявленных причин возникновения брака были связаны с направлением — люди (см. рис. 2), соответственно весовая значимость мероприятий, повышающих качество работы сотрудников, была оценена весомым коэффициентом — 0,4 (см. табл. 2), при этом сумма всех весовых коэффициентов соответствовала значению 1.
Полученные значения рангов приоритетности (см. табл. 2) позволили сформировать ранжированный ряд предлагаемых мероприятий (табл.3).
Таблица 3
Ранжированные ряды по дефектам и мероприятиям_
Параметры Зона А Зона B Зона С
Ранжированный ряд по дефектам Д1>Д2>Д3> Д4>Д5>Д6>Д7> Д8>Д9> Д10>Д11>Д12>Д13>Д14> Д15>Д16>Д17>Д18>Д19>Д20
Ранжированный ряд по мероприятиям М1>М2>М3> М4>М5>М6>М7>М8>М9> М10>М11>М12>М13>М14> М15>М16>М17>М18>М19> М20
Ранжированный ряд по мероприятиям (после реализации алгоритма) М2>М5>М7> М6>М13>М1>М3> М16=М19> М12>М14>М4>М10>М8= М17>М18>М11>М20>М15> М9
Анализ полученных результатов (см. табл. 3) позволил сделать вывод, что наиболее эффективными для ООО «Ди Ферро» будут мероприятия, направленные на повышение компетентности и мотивации персонала. Это решит не только локальные проблемы по браку (см. рис. 1), но и в общем повысит качество процессов всех этапов жизненного цикла продукции. Предложенный алгоритм является универсальным и может быть использован для любых организаций, ставящих перед собой цель минимизировать издержки на повышение ценности выпускаемой продукции.
Список литературы:
1. ГОСТ 15467-79. Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения: дата введения. М.: Изд-во стандартов, 1979. 22 с.
2. Официальный сайт ООО «Ди Ферро» [Электронный ресурс] URL: https://diferro.ru/ (дата обращения: 10.02.2022).
3. ГОСТ Р ИСО 9000 - 2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2015. 54 с.
4. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. - М.: Стандартинформ, 2015. 22 с.
5. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. М.: Инфра-М, 2019. 231 с.
Воронцова Полина Игоревна, студент, polina vorontsova Ql a mail.ni, Россия, Тула, Тульский государственный университет,
Плахотникова Елена Владимировна, д-р техн. наук, профессор, e_plahotnikova@,mail.ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет
316
IMPROVING THE EFFICIENCY OF MANAGEMENT DECISIONS IN THE CONDITIONS
OF LLC "DIFERRO"
P.I. Vorontsova, E.V. Plakhotnikova
The article presents an algorithm for ranking measures to improve the quality of products to improve the effectiveness of management decisions. An example of its implementation in the conditions of LLC "Di Ferro" is given. The proposed algorithm is universal and can be used for any organizations that aim to minimize the costs of increasing the value of their products.
Key words: quality, defects, value increase, cost reduction.
Vorontsova Polina Igorevna, student, _polina vorontsova 0l@miail.ru, Russia, Tula, Tula State University,
Plakhotnikova Elena Vladimirovna, doctor of technical sciences, professor, e_plahotnikova@mail.ru, Russia, Tula, Tula State University
УДК 629.113
DOI: 10.24412/2071-6168-2022-4-317-324
ИССЛЕДОВАНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССА
ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ЗАКУПАЕМЫХ КОМПОНЕНТОВ АВТОМОБИЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА
Д.И. Благовещенский, В.Н. Козловский, Д.И. Панюков, Р.Р. Гафаров
В статье представлены результаты исследования передового опыта развития процесса обеспечения качества закупаемых компонентов в автомобильном производстве
Ключевые слова: машиностроительное (автосборочное) предприятие, конкурентоспособность, качество, автомобильные компоненты, автомобиль.
Через призму проблемы недостаточного качества закупаемых автомобильных компонентов рассмотрим передовой опыт автомобильной промышленности по данному направлению.
На рис. 1 представлена диаграмма, отражающая изменение доли номенклатуры комплектующих изделий, а также доли добавленной стоимости в структуре автомобилей с разбивкой на внутреннее производство и закупку в разрезе 2002 и 2015 гг., для предприятий немецкого автопрома [1].
Анализ диаграммы (рис. 1) в полной мере подтверждает результаты проведенных нами исследований и показывает, что для европейских компаний характерны те же выделенные нами тенденции, связанные с ростом компонентной базы для закупок с одновременным снижением производства автокомпонентов внутри головной компании и соответствующим ростом добавленной стоимости по внешним закупкам.
Все это предопределяет необходимость для формулировки трех основных выводов: поставщик также несет ответственность за качество продукта; зависимость от качества работы поставщиков возрастает; качество должно стать ключевым элементом закупочной стратегии.
