CC BY
111
оценку, участие в грантах и хоздоговорных НИР (тыс. руб.), трудоустройстве дипломников по специальности и их дальнейшем продвижении. Серьезные научные результаты должны учитываться (в переходящем порядке) в рейтинговой системе оценки преподавателя в течение нескольких лет, т. к. ежегодная гонка за результатами необоснованна и неизбежно приводит к снижению качества исследований. При этом вслед за другими авторами хочется обратить внимание региональных властей на то, что местные ученые в отличие от столичных лучше знают специфику и особенности региональной экономики, ее потенциал и резервы [5, с. 351].
Только реализация всего перечисленного комплекса мер создает предпосылки для непрерывного, системного и многоуровневого развития промышленных предприятий России.
Библиографический список
1. Государственная экономическая политика и экономическая доктрина России. К умной и нравственной экономике: В 5 т. Т. III. - М. : Научный эксперт, 2008. - 648 с. (С. 1887-2534).
2. Иноземцев В. Кто откроет глаза президенту // Совершенно секретно. - 2011. - № 4. - С. 10-11.
3. Лифшиц А. С. Концепция развития потенциала управленческого потенциала промышленных предприятий. - М. : Наука, 2003. - 234 с.
4. Лифшиц А. С. Развитие Фирсы: ресурсно-целевой подход. - Иваново: ОАО «Издательство «Иваново», 2006. - 112 с.
5. Свиридов Н. Н. Высшая школа России и социально-экономическое развитие регионов // Управление социально-экономическими процессами в регионах: роль университетов / под общ. ред. В. В. Чекмарева. - Кострома: КГУ им. Некрасова, 2002. - С. 350-354.
6. 7 нот менеджмента. Лучшая практика управления. - М. : ЗАО «Эксперт РА», 2008. - 340 с.
УДК 331.108.2; 331.108.37
Люблинский М. С.
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТБОРА В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрена проблема повышения эффективности подбора в кадровый резерв с использованием методик оценки мотивационного профиля и диагностики профессионального выгорания. Приводятся результаты исследования по данным методикам резерва руководителей среднего уровня управления на ОАО «КМЗ», г. Ковров.
Ключевые слова: резерв, диагностика, мотивационный профиль, профессиональное выгорание.
Сегодня нет смысла доказывать необходимость наличия качественного кадрового резерва на руководящие должности. Его формированием на предприятиях и в организациях занимаются давно и успешно. На некоторых из них культура формирования резерва сохранилась с советских времен. К сожалению, в современной России положительный опыт советской системы работы с резервом незаслуженно забыт. Многие считают, что такая система пришла в Россию из-за рубежа. Однако это не так. Еще остались предприятия, где система подготовки руководителей существует более 60 лет. Отрадно видеть, что сегодня большинство российских компаний пришли к пониманию необходимости планомерной работы по подготовке руководителей для всех уров-
ней управления предприятием. Наиболее передовые из них постоянно модернизируют систему, внедряя наиболее эффективные инструменты, удачно используя и советский и зарубежный опыт. Чем полезен кадровый резерв для компании? Этот инструмент управления персоналом позволяет:
- снизить текучесть кадров;
- повысить лояльность сотрудников;
- эффективно организовывать обучение и стажировку резервистов;
- снизить срок и затраты на закрытие вакансий;
- улучшить имидж компании как работодателя;
- контролировать фонд оплаты труда и бюджет службы НЯ;
- повысить качество планирования в компании;
- повысить репутацию кадровой службы в компании и др.
Однако все эти и другие улучшения происходят только в случае создания целостной системы подготовки эффективных руководителей, которые имеют определенный тип и уровень управления с учетом современных подходов к организации работы компании. Под типом руководителя в данном случае понимается мотивационная структура личности резервиста. Традиционно считается, что лучшим руководителем, особенно верхнего уровня управления считается личность с рабочим мотивационным профилем.
Мотивационный профиль это индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей. Обычно он выявляется с помощью теста, который дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль.
Для резервиста - руководителя, как уже было указано выше, предпочтительным является рабочий мотивационный профиль.
Согласно данным В. Э. Мильмана, в структуре личности работника имеются два вида мотивации: производительная и потребительная. Производительная мотивация (ценности) обуславливает творческое развитие личности и способствует включению человека в социум. Этот вид ценностей ориентирует человека на будущее, в них предпосылки предметного, содержательного развития, как отдельного индивидуума, так и общества в целом. Производительная мотивация, исходя из ее сути, является созидательной, так как способствует порождению общественно значимых материальных и духовных Ценностей. Потребительная мотивация направлена на поддержание жизнедеятельности субъекта и обусловлена его натуральными потребностями.
Профессиональная направленность личности работника включает в себя следующие виды отношения человека: а) отношение человека к самому себе; б) отношение человека к окружающим его людям; в) отношение человека к выполняемой работе. У каждого человека в его мотивационной структуре представлены все три вида отношений, однако доля каждого из них неодинакова. Чаще всего доминирует какой-либо один вид отношений, что и определя-
ет характер направленности личности данного человека.
Возможно доминирование «направленности на себя», либо «направленности на дело», либо «направленности на взаимодействие с другими людьми».
Доминирование в структуре личности «направленности на себя» (НС) свидетельствует о выраженности у данного человека эгоцентрических тенденций, его стремлении к личному благополучию, престижу, удовлетворению своих желаний. Интересы дела и окружающих людей в таком случае вторичны.
Если в мотивационной структуре преобладает «направленность на дело», «на задачу» (НЗ), то это свидетельствует о стремлении человека к реализации целей и решению задач профессиональной деятельности. Такие лица наиболее продуктивны работе, они нередко становятся неформальными лидерами группы.
В том случае, когда у человека преобладает «направленность на взаимодействие» (НВ), можно предположить, что такой человек конформен, зависим от группы. Для него главное иметь хорошие отношения с окружающими, у него выражена потребность в общении с другими людьми. При этом работа, ее результаты отходят на второй план, что делает таких работников малопродуктивными [3].
Выявить относительный мотивационный профиль позволяет ряд методик, одна из которых -диагностика мотивационной структуры личности В. Э. Мильмана. Методика позволяет выявлять некоторые устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечение комфорта и социального статуса и др. На основе всех ответов можно составить суждение о рабочей (деловой) и общежитейской направленности личности [4]. При обработке результатов ответы испытуемого переводятся в баллы: «+» - 2 балла, «=» - 1 балл, «-» или «?» - 0 баллов. Баллы суммируются по следующим шкалам: жизнеобеспечение (Ж), комфорт (К), общение (О), общая активность (Д), творческая активность (ДР), социальная полезность (ОД). Затем строится график (мотивационный профиль), при этом по горизонтали обозначаются шкалы, по вертикали - баллы. Если опрашиваемый набирает наиболее высокие баллы по шкалам Д, ДР и ОД , то у него выражен рабочий мотивационный профиль личности, если наиболее
высокие баллы по шкалам Ж, К, О (или в равной степени с другими шкалами), то у него выражен общежитейский мотивационный профиль личности. На рисунке 1 представлен пример общежитейского мотивационного профиля, на рисунке 2 - пример рабочего (делового) мотивационного профиля.
Оценка мотивационной направленности ру-ководителей-резервистов среднего уровня управления с применением описанной выше методики проводилась на ОАО «Ковровский механический завод». Это предприятие атомного энергетического машиностроения, производи-
тель газовых центрифуг и вспомогательного оборудования для ядерно-топливного комплекса. В 2009 году в рамках программы развития и реструктуризации атомного энергопромышленного комплекса на период с 2011-2015 годов и до 2030 года принято решение о создании Топливной компании на базе концерна ОАО «ТВЭЛ». ОАО «Ковровский механический завод» вошло в Топливную компанию как один из основных производителей газовых центрифуг в настоящее время и в перспективе на весь стратегический период до 2030 года. Перед ОАО «КМЗ» стоит задача синхронизировать стратегические
14
12
10
8
6
4
2
0
□ Жизнеобеспечение
□ Комфорт 0 Общение
Ш Общая активность
0 Творческая активность
0 Социальная полезность
33%
41%
□ Общежитейский профиль
□ Рабочий профиль
Рис. 1. Общежитейский мотивационный профиль
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
"II
щ
щ
□ Ж изнеобеспечение
0 Комфорт
1 Общение
И Общая активность
□ Творческая актив ность
0 Социальная полезность
50%
33%
□ Общежитейский профиль И Рабочий профиль
Рис. 2. Рабочий (деловой) мотивационный профиль
планы предприятия с программами развития Топливной компании. В настоящее время руководством завода внедряется проект «Комплексной стратегической программы развития на период 2010-2012 годов и до 2020 года «Новый облик ОАО «КМЗ». Данная программа определяет основные стратегические задачи предприятия на ближайшие годы: достижение ориентиров эффективности и прибыльности бизнеса без снижения роли предприятия на рынке занятости в регионе, престижности и роли развития региона. Такие задачи невозможно решить без наличия квалифицированного менеджмента, отбор и подготовка которого ведется в рамках программы создания резерва руководителей.
Анализ результатов исследований показал высокий удельный вес резервистов с рабочей мотивационной направленностью - 76,5 %, соответственно 23,5 % - с общежитейской мотивационной направленностью. Это говорит о высоком качестве подбора в резерв на ОАО «КМЗ»
Другой важной характеристикой руководите-ля-резервиста является степень его эмоционального выгорания. Очевидно, что готовить резервиста, «уставшего» от профессии для дальнейшего карьерного роста не имеет смысла. Степень эмоционального выгорания руководителя зависит с одной стороны от его природной стрессоу-стойчивости, а с другой - от его мотивационной направленности.
Современный человек способен руководить многотысячными коллективами, создавая и управляя огромной энергетической мощью технических систем, оставаясь при этом хрупким биологическим объектом, мало отличающимся от своих далеких предков. В период индустриализации человек подвергается необычным для природных условий видам опасностей, к которым не всегда может приспособиться [5]. Это и резко меняющиеся условия микроклимата в рабочей зоне, воздействие искусственного электромагнитного излучения диапазона радиочастот, шумовые нагрузки, особенно в области инфра- и ультразвуков, воздействие вибрационных нагрузок, лазерного излучения, воздействие целого ряда синтетических химических веществ и других вредных воздействий.
Серьезным испытаниям подвергается нервная система человека-руководителя на производстве. Ему приходиться одновременно принимать слож-
нейшие решения в системах «человек-машина» и «человек-человек».
В результате возможности человеческого организма выходят за пределы его выносливости под натиском производственных факторов. И как следствие болезни, утомляемость, ошибки в принятии решений, снижение производительности и др.
А поскольку профессиональная деятельность современного человека-руководителя занимает существенное место в жизни, то влияние этих факторов носит негативный и даже разрушительный характер по отношению к личности. Одним из таких негативных последствий является появление синдрома профессионального выгорания, снижающего эффективность профессиональной деятельности и пагубно влияющего на личность и здоровье.
Руководитель - это одна из наиболее подверженных возникновению синдрома профессионального выгорания категорий персонала. К основным факторам, обусловливающим их выгорание, относят ежедневную психическую перегрузку, высокую ответственность за порученную работу, дисбаланс между интеллектуально-энергетическими затратами и морально-материальным вознаграждением, конфликты и др. У руко-водителей-женщин к профессиональным стрессорам добавляются загруженность работой по дому и дефицит времени для семьи и детей.
В отечественных работах авторами используются разные варианты перевода английского термина «bumout», введенного американским психотерапевтом Х. Дж. Фреденбергом (Freudenberger, 1974): «эмоциональное сгорание» (Т. С. Яценко, 1989; Т. В. Форманюк, 1994), «эмоциональное выгорание» (В. В. Бойко, 1996) и «эмоциональное перегорание» (В. Д. Вид, Е. И. Лозинская, 1998). Употребляются также термины «психическое выгорание» (Н. Е. Водопьянова, 2000) и «профессиональное выгорание» (Т. Н. Ронгинская, 2002). В нашем понимании эти понятия не идентичны, но поскольку в их основе лежат сходные механизмы, они являются синонимичными.
Несмотря на то, что существует относительно единая точка зрения на определение синдрома выгорания и суть большинства определений сводится к переносу человеком стереотипных форм профессионального поведения в повседневную социальную жизнь, механизмы выгорания описываются с разных позиций. Для
объяснения феномена выгорания существуют три основных подхода: индивидуальный, межличностный и организационный. Каждый из подходов затрагивает процесс его возникновения на отдельном уровне, существующем относительно самостоятельно и независимо от других. Это приводит к гиперболизации влияния на возникновение выгорания тех или иных факторов, в частности на преувеличение роли либо личностных факторов, либо факторов рабочей среды.
Профессиональное выгорание рассматривают как составляющую профессиональной деформации, психологическую защиту, состояние и стресс.
Водопьянова Н. Е. и Старченкова Е. С. дают следующее определение синдрома профессионального выгорания - это неблагоприятная реакция на рабочие стрессы, включающая в себя психологические, психофизиологические и поведенческие компоненты.
В. В. Бойко считает, что выгорание - динамический процесс и возникает поэтапно в полном соответствии с механизмом развития стресса.
Ресурсы преодоления стресса, по утверждению В. А. Бодрова, служат основным фактором противодействия ему, являются теми физическими и духовными возможностями человека, мобилизация которых обеспечивает выполнение его программы и способов (стратегий) поведения для предотвращения или купирования стресса. Ресурсы преодоления помогают личности снизить негативное влияние стресса, сохранить психологическую устойчивость в стрессовых ситуациях и не только справиться с ним, но и не допустить его появления.
Бабич О.И. предлагает ввести следующее понимание ресурсов преодоления синдрома профессионального выгорания: это сложная система внутренних (личностных) и внешних ресурсов, имеющая индивидуальный и изменчивый профиль, которая самоорганизуется при взаимодействии факторов выгорания и личности [1].
Профессор психологии Калифорнийского университета Кристина Маслач и ее коллеги разработали научный подход к изучению проблемы профессионального выгорания, рассматривая его как трехкомпонентную систему, которая включает:
Эмоциональное истощение (снижение эмоционального фона, равнодушие или эмоциональное пресыщение).
Деперсонализацию (деформирование отношений с другими людьми или повышение зави-
симости от других, появление негативного, даже циничного отношения к окружающим).
Редукция личных достижений (тенденция к отрицательному оцениванию себя, своих профессиональных достижений и успехов, ограничение своих возможностей, обязательств по отношению к другим) [2].
Для того, чтобы оценить свое эмоциональное состояние и возможное наличие симптомов профессионального выгорания, необходимо составить о них четкое представление. В психологии принято разделять симптомы профессионального выгорания на три группы: психофизические; социально-психологические; поведенческие.
Методика «Диагностика профессионального выгорания» позволила определить степень выраженности основных составляющих синдрома и таким образом помогла установить общий показатель профессионального выгорания.
Исследования, проводимые на ОАО «Ковров-ский механический завод» с группой руководи-телей-резервистов показал, что в среднем по группе наблюдается пониженный уровень эмоционального истощения, низкий уровень деперсонализации, средний (близко к повышенному) уровень редукции личных достижений.
Пониженный уровень эмоционального истощения характеризуется тем, что иногда человек испытывает чувство опустошенности, угнетенности, апатии. Иногда возникает желание уединиться и отдохнуть от всего и всех. Временами возникает усталость после окончания работы и утром перед работой, нежелание идти на работу, разочарованность, равнодушие и потеря интереса ко многому, что раньше радовало в работе. Однако полноценный отдых и интересная работа компенсирует негативный тренд.
Низкий уровень деперсонализации. Выраженная тенденция к общению с некоторыми подчиненными и коллегами с особым расположением к ним. Заинтересованно относится к тому, что происходит с сотрудниками по работе.
Средний уровень редукции личных достижений. Уверенность с умеренными сомнениями в необходимости своей работы другим людям, а также в том, что благодаря своей работе было сделано в жизни много действительно ценного. Рисунки 3, 4.
Сравнительный анализ результатов диагностики мотивационной структуры личности и ди-
60
50
40
30
20
10
0
Э И
Ж
Д П
ЇЇЇЇК^
ЇЇЇЇК^
ЇЇЇЇК^
ЇЇХЇЇЇ
ЇЇЇЇК^
ЇЇХЇЇЇ
5li®SS
Р Л Д
ІШ Данные опроса Ш Максимальное значение
Рис. 3. Уровень показателя по сравнению с максимальным уровнем, балл
Р Л Д 50%
_..
.Сч\\\\\\\\ч\\ С\\\ч\\\\\\\\ч\\ (\\\\\ч\\\\\\\\ч\\ 1Х\\\\\ч\\\\\\\\ч\\ К\\\\\\ч\\\\\\\\ч\\ \\\\\\\ч\\\\\\\\ч\\
Э И 36%
Д П 14%
Рис. 4. Удельный вес показателя в структуре профиля, %
агностики профессионального выгорания показал, что руководители-резервисты ОАО «КМЗ» с общежитейской мотивационной направленностью более подвержены эмоциональному истощению, у них пониженный показатель редукции личных достижений. Это значит, что они более подвержены эмоциональному выгоранию, поэтому для отбора в резерв они менее пригодны.
Таким образом, службам персонала предприятий для повышения эффективности отбора в резерв на руководящие должности любого уровня управления рекомендуется применять методики диагностики мотивационной структуры личности. Это позволит подобрать стрессоустойчивых кандидатов менее подверженных синдрому профессионального выгорания, что в совокупности с другими методами оценки кандидатов и дальнейшей их подготовкой в качестве резервиста-руководителя позволит получить эффективных управленцев - настоящих капитанов российской промышленности.
Библиографический список
1. Бабич О. И. Личностные ресурсы преодоления синдрома профессионального выгорания педагогов : автореф. дис. ... канд. психолог, наук / О. И. Бабич; Дальневосточный университет путей сообщения. -Хабаровск, 2007. - 24 с.
2. Диагностика профессионального выгорания. -
URL: http://psy.5igorsk.ru/testi/diagnostika-
professionalnogo-vigoraniya-test.html. Дата обращения: 27.08.2011.
3. Практикум по психологии. - URL: http:// trening.org.ua/professionalnaja_napravlennost.html. Дата обращения 27.08.2011.
4. Фетискин Н. П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. -М. : Изд-во Института психотерапии. 2002. - 490 с.
5. Человеческий фактор в обеспечении безопасности и охраны труда : учебное пособие / П. П. Кукин, Н. Л. Пономарев, В. М. Попов, Н. И. Сердюк. - М. : Высшая школа, 2008.
