CC BY
45Потребности клиента, как ключевой фактор трансформации традиционных бизнес-моделей на современных рынках на примере банковского сектора
Дроздов Дмитрий Игоревич,
аспирант, кафедра социологии организаций и менеджмента, МГУ им. М.В. Ломоносова, c4_vts@mail.ru
Современный рынок банковских услуг в России отличается высокой динамичностью экономических и технологических процессов. В связи с этим меняется и поведение потребителей банковских услуг. Современный потребитель хочет получать любую услугу дистанционно и таким способом, каким ему удобно. Соответственно банкам, долгое время бывшим традиционными архаичными бюрократическими организациями, пришлось менять свое поведение на рынке, выходя в Интернет. Глобализация рынков и стремительное развитие технологий усилили рыночную власть потребителей и обострили конкуренцию на банковском рынке, заставив банки коренным образом изменить свои бизнес-модели, подстроив их под изменившихся потребителей.
Ключевые слова: потребительский опыт, клиентоориентированность, цифровизация, управление изменениями в организации, конкурентоспособнсть, бизнес-процесс.
Тема клиентского опыта и пути клиента является относительно новой для российского бизнеса. Начав развиваться в своем современном виде относительно недавно, в начале девяностых годов, российский бизнес уже прошел некоторые эволюционные этапы и сегодня можно сказать, что в России сложилась рыночная экономика. Потребители также приобрели рыночную власть во многих отраслях бизнеса и могут влиять на предложение тех или иных товаров. Данный факт, а также то, что постоянно развивающаяся цифровая эпоха дает клиентам больше возможностей выбора и предопределяет их ожидания, позволяет утверждать, что уже сегодня от того, насколько хорошо бизнес культивирует положительные эмоциональные связи с клиентами, будет зависеть его успех на рынке.
Клиенты в последние годы были готовы предоставить компаниям доступ к большому количеству данных о себе. Чтобы установить правильную эмоциональную связь, компании должны глубоко понимать и сопереживать клиентам, а также уметь распознавать и соотносить их мотивы, потребности, желания, поведение и намерения. В то же
время быстрый рост сегмента он-лайн-коммерции значительно увеличил их рыночную власть и уменьшил затраты на переход к конкурентам. Как результат, клиенты ожидают, что бренды действительно знают их и то, что они любят и не любят. Как только они почувствуют, что организация не учитывает их желания и потребности и не прислушивается к их мнению, они быстро уйдут к конкурентам. Почти каждый клиент сталкивался с плохой персо-нализацией. Поэтому, когда потребитель чувствует, что организация слушает, слышит и понимает его, он, вероятно, вернется к ней еще не раз.
Рэймонд Джоабар, исполнительный вице-президент платежной системы American Express, утверждает, что "все больше компаний понимают, что забота о клиентах -это не просто правильная вещь; она также имеет большой бизнес-смысл. Семь из десяти американских потребителей говорят, что они потратили больше денег только для того, чтобы вести бизнес с компанией, которая предоставляет отличный сервис". В этом отношении в России ситуация уже не сильно отличается от США и можно с уверенностью утверждать, что в ближайшие годы потребители будут единодушны в своих приоритетах.
Нынешнее состояние клиентского опыта в организациях обусловлено как изменениями в работе специалистов по клиентскому опыту, так и в росте важности их роли в организации и успешности бизнеса. Рентабельность инвестиций даже при незначительном увеличении ключевых показателей клиентского опыта (CSI - Customer Satisfaction Index и NPS - Net
Promoter Score) продолжает оставаться значительной.
CSI - индекс удовлетворенности потребителей. Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель - насколько довольны организацией клиенты? CSI измеряется ежеквартально для «точек контакта» — офисов обслуживания, контакт-центра и каналов продаж -и также позволяет оценить уровень удовлетворенности и лояльности клиентов по 10-балльной шкале. Ключевые параметры, которые анализируются в рамках исследования - оценка работы сотрудника, удобство процессов обслуживания, уровень предоставляемых продуктов и услуг, оценку работы систем и офисов.
NPS - индекс клиентской лояльности. Он измеряется ежеквартально (реже ежемесячно) и показывает, насколько клиенты готовы рекомендовать услуги и продукты организации по 10-балльной шкале. На NPS влияет абсолютно все, с чем сталкивается клиент в процессе обслуживания. При этом клиенты, поставившие оценку от 0 до 6 считаются критиками, 7, 8 - нейтралами и 9, 10 - промоутерами организации. Итоговый индекс NPS высчитыва-ется по следующей формуле: NPS = % промоутеров - % критиков. Также возможно отдельно считать NPS, сегментируя клиентов по различным признакам: возрасту, городу проживания, «точкам контакта», типу продукта, которым пользуется клиент...
Для крупного розничного продавца улучшение на 1 пункт может привести к дополнительному увеличению дохода на 244 миллиона долларов, в то время как снижение показателя клиентского опыта может
столь же резко сократить выручку и прибыль. Исследование показало, что счастливые клиенты платят больше за те же продукты и услуги. При этом 56% потребителей признают, что они всегда открыты для тестирования новых брендов, продуктов и услуг. Это число составляло всего 39% всего за 10 лет тому назад. Не говоря уже о том, что приобретение нового клиента обходится на 500% дороже, чем сохранение текущего. [1]
Согласно недавнему исследованию ForresterResearch [2], 86 процентов респондентов считают опыт работы с клиентами стратегическим приоритетом. В пятилетнем исследовании, сравнивавшем показатели потребительского опыта с производительностью акций, была выявлена 70-процентная разница между лидерами и отстающими.
Поскольку ожидания клиентов так сильно изменились и появились новые цифровые технологии, организациям необходимо менять свою структуру. Старые классические принципы устройства бюрократической организации больше не позволят организации быть конкурентоспособной. Поэтому сегодня каждая компания пытается построить более глубокие отношения со своими клиентами. Каждому подразделению организации нужно иметь то единое представление о клиенте, чтобы при взаимодействии с этим клиентом, будь то онлайн, по телефону или лицом к лицу, вы знали, кто они и что им нравится. Привлечение всех к совместной работе, достижению общих целей и согласованию показателей успеха в рамках новых принципов работы организации неизбежно приводит к радикальным изменениям отдельных
лиц, групп, команд и, как следствие, всей организации. Управление изменениями может помочь компаниям контролировать потенциальное сопротивление таких изменений.
К примеру, в партнерстве между подразделениями маркетинга и продаж нужно убедиться, что у в организации есть прозрачность и видимость того, что каждый из них делает на пути к общей цели. Например, раньше у команд продаж всегда было ощущение, что маркетинг непрозрачен и инвестиции в них неочевидны. Сегодня философия многих успешных компаний полностью трансформировалась, поскольку они поняли, что деятельность внутри должна быть полностью прозрачной и показывать инвестиции, которые они делают по сегментам, регионам и даже по отдельным маркетинговым кампаниям. В этой связи интересен пример компании StanleyBlack&Decker, которая традиционно являлась компанией, производящей инструменты. И изначально можно подумать, что это настолько традиционная и узкоспециализированная отрасль бизнеса, что в ней крайне тяжело обеспечить большую ценность для клиентов. Однако они создали специальную кнопку SOS прямо в гаечном ключе. К примеру, когда клиенты забывают заблокировать панель инструментов, она предупреждает вас через мобильное приложение. Таким образом, то, что раньше было одноразовым опытом, когда вы продавали продукт, становится постоянным взаимодействием с клиентом через использование им этого продукта.
Реальные и длительные изменения происходят только тогда, когда
сотрудники меняют свое мышление, убеждения и привычки. Хотя может быть легко признать необходимость изменений, воплощение их на практике - гораздо более сложная задача.
Люди, по своей природе, устойчивы к изменениям. Сопротивление принимает различные формы: нежелание осваивать новую систему, несогласие с управленческими решениями и неготовность принимать меняющиеся требования к работе. Это основная причина провала инициатив предприятий.
Неопределенность может расти, когда руководство нанимает консалтинговые организации для поддержки изменений. Секретность и отсутствие коммуникации еще больше способствуют распространению слухов внутри организации, поскольку сотрудники начинают опасаться, когда чувствуют, что руководство скрывает от них информацию.
Наиболее известная модель управления изменениями была разработана Джоном Коттером, который создал модель восьми-ступен-чатых изменений.
1. Создать атмосферу срочности (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности).
2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
3. Создать видение будущего, которое наступит в результате изменений (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности
сотрудников; разработав стратегию достижения видения).
4. Информирование сотрудников (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов).
5. Устранение преград для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать).
6.Спланировать и достичь первых результатов (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи, которые будут мотивировать сотрудников).
7. Закрепить первые достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации).
8. Фиксация изменений (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
Реальные и длительные изменения происходят только тогда, когда сотрудники меняют свое мышление, убеждения и привычки. Хотя может быть легко признать необходимость изменений, воплощение их на практике - это совершенно другая история.
Люди, по своей природе, устойчивы к изменениям. Сопротивление принимает различные формы: нежелание осваивать новую систему, несогласие с управленческими решениями и неопределенность в отношении меняющихся требований к
работе, в том числе и к безопасности работы. Это основные причины провала инициатив предприятий. Неопределенность может расти еще больше, когда руководство нанимает внешних "экспертов" в виде консалтинговых компаний для поддержки программы изменений в организации. Секретность и отсутствие коммуникаций с рядовыми сотрудниками еще больше способствуют инакомыслию, поскольку сотрудники психологически начинают бояться руководства, скрывающего информацию.
Наиболее явно за последние годы изменения, связанные с клиентским опытом видны по банковскому сектору. Интересен пример крупнейшего в Юго-Восточной Азии банка DBS, который начал цифровую трансформацию в конце 2013 года. Для улучшения процессов в банке использовали программу PIE (Process Improvement Event). Методология программы предусматривала ряд четко определенных шагов: оценку текущего состояния, выявление потерь, определение желаемого будущего состояния, выработку плана действий, подготовку документации и анализ.
Тем не менее, многие члены правления банка из клиентских подразделений считали мероприятия PIE головной болью операционных подразделений: в этих процессных мероприятиях делался акцент на повышении эффективности, и поэтому, по их мнению, ими должны были заниматься сотрудники операционного департамента. Также опасения вызывал тот факт, что методология PIE навязывала проектным группам подход «изнутри-наружу»: проектная группа сначала анализировала текущий внутренний процесс, а затем обдумывала способы
его совершенствования для повышения качества обслуживания клиентов. Этому подходу, по их мнению, были присущи серьезные ограничения, учитывая, что поведение и ожидания клиентов в современном мире меняются очень быстро.
Поэтому департамент операционной деятельности и технологий взялся за проработку клиентских путей. Схемы цикла взаимодействия с клиентами, акцентировавшие понимание поведения, потребностей и эмоций клиентов, должны были помочь определить масштаб клиентской проблемы и, отталкиваясь от этого, спроектировать новый процесс, который был бы для клиента более удобным. Так основным понятием концепции стало не «совершенствование процессов», а «клиенто-ориентированность». Это помогло изменить отношение к программе в банке: была устранена разобщенность функциональных подразделений, и уже никто не считал, что процессы - это обязанность операционного департамента, а клиенты - прерогатива бизнес-подразделений.
Также важным фактором сохранения конкурентоспособности на банковском рынке сегодня является цифровизация продуктов и услуг. Цифровые технологии влияют на все аспекты жизни: из-за цифрови-зации коренным образом меняется и бизнес-среда. Благодаря цифро-визации компании меняют способы взаимодействия с клиентами, предложения им товаров и услуг; это, в свою очередь, повышает эффективность и ведет к дальнейшим инновациям. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компаниям приходится радикально меняться. Авторы доклада «Цифровая трансформа-
ция» для Всемирного экономического форума отзываются по этому поводу так: «Стать цифровым предприятием - это не просто вложиться в самые современные цифровые технологии. Компаниям также придется искать новые бизнес-модели, коренным образом переосмысливать принципы своей работы, по-новому привлекать и удерживать сотрудников, необходимых для работы в цифровой эре, и взглянуть другими глазами на то, как измеряется успех бизнеса».
Цифровая революция затронула все уровни банковской отрасли. Запросы клиентов растут, клиенты меняют свои предпочтения по способам связи с банками и по потреблению банковских услуг. С новыми цифровыми технологиями у банков появились новые возможности кардинальной перестройки бизнес-моделей, создания цифровых платформ для клиентов, вывода новых продуктов. [3]
В данной области показателен пример банка ING. В марте 2017 года президенту ING Group Ральфу Хамерсу предстояло решить, как преодолеть множество проблем, связанных с цифровизацией. Для понимания будущего ING и банковского сектора в целом необходимо было осмыслить 2 цифры:
1) В 2016 году 98% контактов банка с розничными клиентами осуществлялось через цифровые каналы;
2) За 2016 год интенсивность использования мобильных каналов клиентами - физическими лицами выросла более чем на 50%. [4]
Понимая все это, Хамерс в начале 2017 года объявил, что с целью дальнейшего улучшения сервиса и ускорения роста банк вложит
в продолжение своей цифровой трансформации 800 миллионов евро. Главной угрозой для банка являлось продолжение цифровой революции, так как ING столкнулся с растущей конкуренцией со стороны новых для банковского рынка фин-тех-компаний. Также, после финансового кризиса 2008 года отношение к финансовому сектору в целом ухудшилось, а государственное регулирование ужесточилось.
Трансформация в ING и решение выделить на цифровизацию 800 миллионов евро преследовали одну цель: улучшить обслуживание клиентов с помощью комплексной цифровой платформы, способной удовлетворить все их финансовые потребности и дать им инструмент, облегчающий финансовое планирование и принятие финансовых решений. Например, в 2016 году в Испании был запущен бесплатный сервис «Мой финансовый советчик». Он помогал клиентам создавать персональные сберегательные, инвестиционные и пенсионные планы. В Польше ING выпустила приложение потребительского кредитования с глубокой аналитикой, благодаря которой заявку от клиента банка на кредит можно было рассмотреть за несколько минут. Такие же инструменты банк разработал для клиентов в Бельгии, Франции и Нидерландах. Не менее интенсивно шла трансформация и в корпоративном блоке банка, расширявшем сферу применения цифровой бизнес-платформы «InsideBusiness» - единой точки доступа ко всем финансовым операциям корпоративного клиента.
Таким образом среди всех направлений цифровой трансформации в ING выделялось 3:
1) Повышение удовлетворенности клиентов от работы с банковским приложением с учетом их новых привычек и потребностей. Ха-мерс был убежден: где бы ни был человек, банк всегда должен быть рядом.
2) Взаимодействие с финтех-ор-ганизациями. Хамерс считал, что банку не уйти от противостояния с этими новыми конкурентами, но при этом у них можно многому поучиться: в частности, более удобному и простому для клиента решению личных финансовых вопросов.
3) Определение роли новых технологий и инноваций в будущем банка. Поскольку понятие банковского обслуживания сегодня уходит от людей, которые знают все о конкретном продукте, к технологии. Один банк отличается от другого тем, насколько доволен клиент. И это важно потому, что сегодня удовлетворенность клиента абсолютно «цифровая»: все должно быть быстро и легко, а информация должна предоставляться в реальном времени. Нынешний клиент хочет мгновенного решения своего вопроса, он к этому уже привык. Это ему дают современные цифровые гиганты, такие как Facebook или Яндекс - мгновенную удовлетворенность.
Тема пути клиента и клиентского опыта сегодня является основной почти для всех современных организаций. Также важно отметить, что сегодня в каждом из 10 крупнейших банков России есть подразделение, отвечающее за потребительский опыт и предоставление первоклассного сервиса клиентам. Сохранить
доверие клиентов, улучшить предоставляемый им сервис и продукты -сегодня такие или подобные им цели являются первыми в стратегии каждого крупного банка.1,2 Даже такой традиционный рынок, как банковский, за последние десятилетия, вследствие развития цифровых технологий, давших гораздо больше власти потребителю, подвергся серьезной трансформации и банки начинают инвестировать огромные суммы в улучшение клиентского опыта и изменение бизнес-процессов для предоставления лучшего сервиса клиентам. И главным фактором, обеспечивающим конкурентное преимущество на банковском рынке сегодня, является уже не столько конкретный продукт или услуга, сколько уровень сервиса и, соответственно, качество опыта клиента.
Литература
1. Light On The Horizon: The State Of Customer Experience Quality. Forrester Research Inc., 2019 - URL: https://go.forrester.com/cx-index-
2019/?utm_source=forrester_pros&ut m_medium=web&utm_campaign=cxi ndex19&utm_content=button (дата обращения: 20.01.2020).
2. https://www.go.forrester.com (дата обращения: 21.01.2020).
3. Digital Transformation of Industries. Demystifying Digital and Securing $100 Trillion for Society and Industry by 2025, 2016 - URL: https://reports.weforum.org/digital-transformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/fil es/wef1601-digitaltransformation-
1 https://www.vtb.ru/-/media/Files/aktsioneram-i- 2 https://2018.report-sberbank.ru/
investoram/raskrytie-informatsii/godovoi-
otchet/VTB_AR2018_RUS_06
1401.pdf (дата обращения 13.01.2020)
4. https://www.ing.com/web/file?u uid=85dd95ab-b69f-43da-9d04-4e2d54e53c6a&owner=b03bc017-e0db-4b5d-abbf-003b12934429&contentid=42780 (дата обращения: 20.01.2020)
5. European private banking: An inescapable call for action - URL: https://www.mckinsey.com/industries/ financial-services/our-insights/european-private-banking-an-inescapable-call-for-action (дата обращения: 15.01.2020).
6. D. Court, D. Elzinga, S. Mulder, O. J0rgen Vetvik "The consumer decision journey" - URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-consumer-decision-journey (дата обращения: 21.01.2020).
7. Бабышев В. Ю., Огунлана Айоделе Олударе «Клиентоориен-тированность банков в современных условиях» // Векторы благополучия: экономика и социум. 2018. №4 (31). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kliento orientirovannost-bankov-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 21.01.2020).
Customer needs as a key factor in the transformation of traditional business models on today's markets: banking industry examples Drozdov D.I.
Lomonosov Moscow State University The modern banking services market in Russia is highly dynamic in economic and technological processes. In this regard, the behavior of banking services consumers is changing. A modern consumer wants to receive any service remotely and in a way that is convenient for him. Accordingly, banks, long time former traditional archaic bureaucratic organizations, had to change
their behavior in the market by going online. Globalization of markets and the rapid development of technology have strengthened the market power of consumers and have intensified competition in the banking market, forcing banks fundamentally change their business models, adjusting them to changing consumers.
Key words: customer experience, customer focus, digitalization, change management, competitiveness, business process.
References
1. Light On The Horizon: The State Of Customer
Experience Quality. Forrester Research Inc., 2019 - URL:
https://go.forrester.com/cx-index-2019/?utm_source=forrester_pros&utm_m edium=web&utm_campaign=cxindex19&ut m_content=button (accessed: 01.20.2020).
2. https://www.go.forrester.com (accessed: 01/21/2020).
3. Digital Transformation of Industries. Demystifying Digital and Securing $ 100 Trillion for Society and Industry by 2025, 2016 - URL: https://reports.weforum.org/digital-transformation/wp-
content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/we f1601 -digitaltransformation-1401.pdf (accessed date 01/13/2020)
4. https://www.ing.com/web/file?uuid=85dd95ab-b69f-43da-9d04-
4e2d54e53c6a&owner=b03bc017-e0db-4b5d-abbf-003b12934429&contentid=42780 (accessed: 01.20.2020)
5. European private banking: An inescapable
call for action - URL: https://www.mckinsey.com/industries/financ ial-services/our-insights/european-private-banking-an-inescapable-call-for-action ( Date of appeal: 01/15/2020).
6. D. Court, D. Elzinga, S. Mulder, O. J0rgen
Vetvik "The consumer decision journey" -URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights / the-consumer-decision-journey (accessed: 01/21/2020).
7. Babyshev V. Yu., Ogunlana Ayodele Oludare,
"Client orientation of banks in modern conditions" // Well-being vectors: economics and society. 2018. No4 (31). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klientoorient irovannost-bankov-v-sovremennyh-usloviyah (accessed: 01.21.2020).
