Формирование системы лояльности на основе анализа рынка банковских услуг Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

БЫСТРОВА Ольга Юрьевна

Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления

Костромской государственный технологический университет

156025, РФ, г. Кострома, ул. Дзержинского, 17 Контактный телефон: (906) 521-61-09 e-mail: [email protected]

ДАНИЛЕВСКАЯ Елена Евгеньевна

Кандидат экономических наук, доцент кафедры теоретической и прикладной экономики, финансов и кредита

Костромской государственный технологический университет

156025, РФ, г. Кострома, ул. Дзержинского, 17 Контактный телефон: (915) 908-32-70 e-mail: [email protected]

Формирование системы лояльности на основе анализа рынка банковских услуг

Одним из условий стабильной работы коммерческого банка является увеличение количества повторяющихся сделок. Поэтому важным этапом в алгоритме взаимоотношений с клиентами является построение и укрепление долгосрочного сотрудничества, т. е. создание лояльного клиента. Лояльность клиентов является залогом успешной работы коммерческого банка. Вследствие этого банки систематически исследуют уровень удовлетворенности потребителей предоставляемыми банковскими продуктами и возможности их совершенствования. Основным подходом формирования системы лояльности является оценка банковских продуктов. Статья посвящена возможности применения методики расчета индекса чистой поддержки (NPS) в целях расширения клиентской базы. Применение данной методики позволяет оценить качество обслуживания потребителей банковских услуг и разработать основные направления совершенствования системы лояльности клиентов.

JEL classification: G21, M31

Ключевые слова: коммерческий банк; лояльность клиентов; опрос клиентов; маркетинг; банковский продукт; методика расчета показателя NPS; имидж банка; качество обслуживания; система лояльности клиентов.

В условиях нарастающей конкуренции организации постоянно решают проблему д удержания своих позиций на рынке. Многие специалисты склоняются к выводу,

что основным фактором успеха является верность клиентов, другими словами - их ло- м

яльность. Благоприятное отношение клиентов к организации, продукту, услуге - осно- |

ва стабильного роста экономических показателей, что является стратегической целью |

и фактором успешности и конкурентоспособности организации [2. С. 196]. В отечест- |

венной и зарубежной научной литературе последних лет достаточно глубоко прора- ^ ботана тема формирования лояльности клиентов банков, тогда как способы ее оценки

и методики измерения, на наш взгляд, остаются не до конца раскрытыми. При наличии «

авторитетных публикаций [1] в российской исследовательской практике маркетинга Е. пока не сформированы единые подходы к оценке уровня лояльности, а многие исследования зачастую решают подобные задачи фрагментарно и несистемно.

Можно выделить три основных подхода к интерпретации понятия «лояльность».

Первый подход основан на определении лояльности как поведенческой реакции клиентов или потребителей. По А. Андрееву, лояльность - это решение клиента о регулярном потреблении продуктов того или иного бренда, выражающееся через внимание и поведение [1]. Эту точку зрения разделяют и некоторые зарубежные авторы (Р. Оливер, Ж.-Ж. Ламбен, Дж. Блоймер и др.). Несмотря на то, что лояльность в рамках данного подхода определяется достаточно ограниченно, именно такая схема заложена во многих маркетинговых исследованиях рыночных проблем: лояльным потребителем называется тот, кто постоянно совершает покупки продукта конкретного бренда, либо чаще других.

Согласно второму подходу (С. Сысоева, А. Нейман и др.), критерием оценки уровня лояльности рассматривается отношение потребителей - к продуктам, услугам, сервису, бренду, персоналу, месту продажи и т. д. [1]. Измеряемыми характеристиками такой лояльности выступают удовлетворенность (соответствие предварительных ожиданий и реального качества приобретенного продукта / услуги) и осведомленность (степень известности компании на целевом рынке).

В рамках третьего подхода (А. Цысарь), в качестве главного критерия лояльности рассматривается степень чувствительности потребителей к маркетинговым действиям конкурентов [1]. Можно выделить и другие подходы к определению уровня лояльности клиента. В большинстве методических подходов респондентам предлагается оценить продукцию, услуги и эффективность работы компании по набору критериев. Эти критерии могут быть рассмотрены как характеристики категории качества взаимоотношений с клиентами [4]. Пожалуй, наиболее популярной в западной практике является методика оценки лояльности Net Promoter Score (NPS), направленная на измерение удовлетворенности клиентов и разработку коэффициента лояльности. Понятие чистого коэффициента лояльности (NPS) введено Ф. Райхельдом, который полагал, что с успешностью компании в наибольшей степени коррелирует не просто лояльность клиента, а вероятность того, что он порекомендует ее своим друзьям и знакомым [1].

Для поддержания и развития деятельности в банке целесообразно внедрение системы управления лояльностью клиентов, основанной на определении показателя NPS. Расчет данного индекса производится на базе опроса клиентов, в ходе которого по десятибалльной шкале определяется вероятность того, что они порекомендуют банк своим друзьям и знакомым. Для более тщательного анализа предлагается еще ряд дополнительных вопросов, оцениваемых по десятибалльной шкале.

В соответствии с этой методикой клиентов организации можно разделить на три категории:

1) промоутеры - лояльные энтузиасты, убеждающие свое окружение пользоваться услугами организации;

2) детракторы - клиенты, недовольные обслуживанием;

3) пассивные, или нейтральные, - клиенты, удовлетворенные обслуживанием, но не способные порекомендовать организацию своим знакомым; эту категорию легко могут переманить конкуренты.

Каждая группа клиентов демонстрирует определенную модель поведения (основанную на маркетинге взаимоотношений), а также определенный тип отношений [6. С. 73]. Каждая из этих групп требует разных действий от организации. Чем выше доля про-моутеров, тем выше NPS банка, тем больше позитивной информации об организации получает рынок и тем больше потенциальных клиентов выбирают банк.

Исходя из того, что для привлечения одного нового клиента банку необходимо «создать» хотя бы двух промоутеров, а всего один детрактор лишает компанию четырех-пяти новых клиентов, банку требуется больше промоутеров. Тем самым повышается вероятность привлечения новых клиентов и, следовательно, потенциал роста прибыли.

«Полезность» промоутеров не исчерпывается их готовностью рекомендовать организацию потенциальным клиентам. Они еще и самая прибыльная часть клиентской базы организации. Увеличивая долю промоутеров за счет снижения доли пассивных клиентов, даже при сохранении доли детракторов, можно получить лучший финансовый результат.

Первым шагом к созданию расчетов данного индекса является накопление статистики на основе опроса клиентов. При ответе на вопрос о работе банка и вероятности рекомендации банка своим знакомым и друзьям клиенты оценивают эту вероятность по шкале от ноля до десяти. Ноль баллов выставляют те, кто абсолютно не готов рекомендовать организацию; десять баллов - те, кто без сомнений готовы это сделать.

Определяется как разница между долей клиентов, готовых рекомендовать банк и его продукты своему окружению, и долей тех, кто не даст рекомендации банку:

= Доля промоутеров - Доля детракторов.

Доля определяется как отношение промоутеров (детракторов) к общему числу опрошенных респондентов.

Положительный индекс лояльности сам по себе не приведет к увеличению доходов, в то время как меры по устранению недостатков, принятые на основании результатов опроса, будут иметь влияние на итоговые финансовые результаты, т. е. необходима обратная связь от критиков. Благодаря их мнению можно улучшить сервис и повысить лояльность клиентов, внести необходимые изменения, узнать слабые стороны своей организации, чтобы понять, в каком направлении двигаться [5. С. 18].

На основании ОТ8-методики оценки лояльности, направленной на измерение удовлетворенности клиентов и разработку коэффициента лояльности, нами проанализирована деятельность банка по формированию системы лояльности клиентов и предложены мероприятияи по ее совершенствованию.

Костромской банк «Х» осуществляет свою деятельность на Российском рынке более 20 лет. Банк активно развивает филиальную сеть.

Для анализа системы формирования лояльности клиентов в банке был проведен опрос клиентов отделом «рабочая группа лояльности» [10. С. 149]. Клиентам предлагали дать оценку на ряд вопросов по балльной шкале от 0 до 10. Данные опроса были обработаны поквартально, количество опрошенных составило 1 707 респондентов, метод исследования - опрос по телефону (табл. 1).

Клиенты были разделены на две группы - активные и пассивные. Активные - клиенты банка, которые пользуются кредитными продуктами; пассивные - клиенты банка, которые пользуются счетами и вкладами. Статистика по активным и пассивным клиентам необходима, чтобы знать, для какой группы клиентов следует разрабатывать мероприятия по повышению лояльности клиентов. Все мероприятия по повышению лояльности клиентов разрабатываются на основании драйверов лояльности.

Таблица 1

Результаты опроса клиентов

Клиент Количество опрошенных, чел. Уровень лояльности, % Доля Количество

промоутеров, % детракторов, % промоутеров, чел. детракторов, чел.

Active 1 303 56,1 67,5 11,4 879 148

Passive 404 53,0 62,6 9,7 253 39

Всего: 1 707 55,4 66,3 11,0 1132 187

Анализ результатов опроса показывает, что доминирует группа клиентов, относящаяся к промоутерам (66,3%), доля детракторов составляет 11%. Таким образом,

основная задача банка - перевод пассивных клиентов в группу промоутеров. Это связано с тем, что издержки организации на перевод пассивного клиента в промоутера существенно ниже, чем издержки на стимулирование перехода клиента из группы дет-ракторов в группу промоутеров.

Следующий этап исследования - определение драйверов лояльности. Драйверы лояльности - факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на лояльность клиента. Драйверы лояльности складываются на основе анализа ответов респондентов на вопросы анкет (табл. 2 и 3).

Таблица 2

Анкета опроса клиентов

Вопрос Критерий оценки

Оцените по шкале от 0 до 10 свою готовность рекомендовать наш банк 10 - несомненно готов, 0 - абсолютно не готов

Насколько справедливой для вас является цена на продукты/услуги банка? 10 - справедливая, 0 - совсем несправедливая

Наличие персонального менеджера делает ваше общение с банком более удобным? 10 - всегда, 0 - никогда

Оцените квалификацию сотрудников банка 10 - очень квалифицированные, 0 - абсолютно не квалифицированные

Оцените вашу удовлетворенность работой банка с вашими замечаниями и пожеланиями 0 - совершенно не удовлетворен, 10 - абсолютно удовлетворен

Оцените, насколько изменения в работе банка для вас востребованы (полезны, удобны) 0 - совершенно не востребованы, 10 - очень востребованы

Насколько вас устраивает скорость, с которой банк принимает решения и реагирует на ваши запросы? 0 - совершенно не удовлетворен, 10 - абсолютно удовлетворен

Что нужно улучшить в работе банка, чтобы вы порекомендовали его знакомым и друзьям? Задается только детракторам

Вы не возражаете, чтобы вам позвонил сотрудник банка для решения ваших вопросов? Задается только клиентам, у которых есть вопрос или проблема

Таблица 3

Результаты опроса респондентов

Фактор дайвера лояльности Коэффициент корреляции К Средний балл Количество человек, ответивших на вопрос N

Востребованность улучшений 0,21 9,76 218

Имидж: стоит своей цены 0,44 8,51 1 700

Наличие персонального менеджера 0,35 9,85 504

Отделение: полное время обслуживания 0,20 9,78 1 244

Отделение: простая и понятная заявка 0,20 9,63 935

Отделение: простая и понятная информация 0,29 9,61 1 049

Отделение: простое и удобное погашение 0,24 9,66 919

Персонал: быстрота решения проблемы 0,23 9,86 987

Персонал: знания и опыт 0,28 9,78 1 630

Персонал: самостоятельность решения проблемы 0,19 9,74 1 220

Продукты соответствуют потребностям 0,37 9,25 1 260

Удовлетворенность от работы банка с пожеланиями 0,35 9,49 146

Широта продуктового ряда 0,27 9,56 879

Далее все вопросы объединяются в смысловые группы, ответы анализируются, и на этой основе строится матрица расположения драйверов лояльности (см. рисунок).

0,5

0,4

СП^жоретизировать^

Имидж: Стоит своей цены

Продукты соответствую' _Удовлетворенность (г:

0,3

а к

1о,2

I

0,1

0,0

От целение: Простая и понятная информация Персонап. Знания и опыт

Отделен!

потребностям^

работы банка с пожеланиями #

Наличие персонального менеджера

Широта продуктового ряда в

:е: Простое и удобное погашение П$сонал: Быстрота решения проблемы

Отделение: Простая и понятная заявка _ ™

ф щЩ Востребованность

Персонал: Самостоятельность решения проблемы У;1Учи|ении

Отделение: Полное время обслуживания

Поддерживать

8,4 8,6 8,8 9,0 9,2 9,4 9,6 9,8 10,0

Средний балл

Драйверы лояльности клиентов

По вертикали показана корреляция драйвера с лояльностью клиентов; по горизонтали - средний балл удовлетворенности. Графическое поле разбито на четыре квадранта. В зависимости от значений коэффициента корреляции и среднего балла удовлетворенности драйверы лояльности попадают в один из четырех квадрантов:

• приоритезировать (значение коэффициента корреляции Я высокое, средний балл удовлетворенности низкий) - драйверы лояльности, которым нужно уделить внимание в первую очередь;

• усилить (значение коэффициента корреляции Я высокое, средний балл удовлетворенности высокий) - драйверы лояльности, по которым необходимо поддерживать и усиливать выбранное направление;

• улучшить (значение коэффициента корреляции Я низкое или отрицательное, средний балл удовлетворенности низкий) - драйверы лояльности, которые не играют роли по офису, их необходимо улучшать;

• поддерживать (значение коэффициента корреляции Я низкое или отрицательное, средний балл удовлетворенности высокий) - драйверы лояльности, которые не играют основной роли, но про них нельзя забывать, улучшая значение Я.

В первую очередь нас интересуют драйверы, которые имеют низкую среднюю оценку и высокую корреляцию с ОТ8. Исходя из графической интерпретации результатов маркетингового исследования, мы рекомендуем уделить внимание драйверу «Имидж: Стоит своей цены». Это значит, что клиент понимает, за что он заплатил, и тот продукт, который он приобрел, ему нужен и стоит ровно столько, на сколько он рассчитывал [3. С. 185]. Анализ изучения поведения корпоративных потребителей показывает, что можно выделить основную тенденцию - постепенный переход от изучения рациональных факторов, влияющих на лояльное потребительское поведение, к нерациональным - имиджевым [7. С. 9]. У драйвера очень высокая корреляция с ОТ8, и оценка ниже среднего значения. Следовательно, необходимо найти корневые причины снижения показателей именно этого драйвера. Проанализировав изображение драйверов лояльности, мы понимаем, что наибольшее влияние на этот драйвер имеют драйверы: «продукты соответствуют потребностям»; «удовлетворенность от работы банка с пожеланиями».

Оба этих драйвера имеют оценку выше среднего значения и достаточно высокую корреляцию с NPS (выше среднего), а значит, очень влияют на NPS. Следовательно, именно по этим драйверам необходимо разработать мероприятия, чтобы «подтянуть» показатели по драйверу «Имидж: Стоит своей цены».

Обобщая результаты маркетинговых исследований и анализа уровня лояльности клиента банка по методике NPS, в качестве первоочередных направлений совершенствования системы лояльности мы рассматриваем формирование обратной связи с клиентом, повышение уровня сервиса и формирование лояльности сотрудников банка.

Рассмотрим первое направление: система управления лояльностью клиентов NPS дает возможность для осуществления работы с обратной связью, поиска инноваций в деятельности банка, внедрения системных изменений, изменения бизнес-поведения сотрудников и т. д.

Обратная связь с клиентом помогает определить, что банк делает хорошо, а что необходимо и можно улучшить. Для этого, на наш взгляд, в зоне доступности нужно разместить инструменты организации обратной связи, принципы работы с клиентами, этики делового общения и разработать тест для сотрудников на знание этих принципов. Кроме того, для проверки качества осуществления обратной связи следует разработать и применять чек-листы. Один из способов научить сотрудников качественно отрабатывать обратную связь клиентов - это проведение тренингов.

Повышать лояльность клиентов невозможно силами одного сотрудника. Это одна из первоочередных задач, решаемых на уровне высшего руководства. Основываясь на результатах маркетингового исследования системы лояльности, мы предлагаем внедрить мероприятия, которые позволят улучшить оказание финансовых услуг. Высококачественный сервис - это эффективный инструмент продаж, который обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество организации. Считаем необходимым внедрить регулярное обучение сотрудников путем проведения мастер-классов и тестирования, чтобы сотрудник мог наглядно показать или обучить клиентов пользоваться какой-либо услугой и таким образом повысить уровень сервиса предоставляемых финансовых услуг. Ключевым моментом является обучение сотрудников выявлению действительных потребностей клиентов и умению предложить клиенту именно те продукты, которые ему необходимы. Для этого мы предлагаем составлять список ключевых вопросов, которые позволят отнести клиента к тому или иному типу. На основании составленных «портретов» клиентов сотрудники смогут формировать скрипты продаж, текст которых разрабатывается по каждому продукту или услуге согласно правилам выявления потребностей клиентов [9. С. 111].

Кроме того, следует учитывать уровень лояльности самого сотрудника. Это третье направление совершенствования системы формирования лояльности клиентов банка. Именно лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке, а значит, необходимо обратить внимание на мотивацию персонала. Мы считаем, что мотивация сотрудников должна быть основана на оценке уровня лояльности клиентов к сотруднику, что определяется результатами опроса обслуживаемых клиентов. По итогам опроса предлагаем использовать следующие материальные и моральные (рациональные и нерациональные) [8. С. 86] методы формирования лояльности сотрудника: сотрудник победитель может награждаться подарочным сертификатом на определенную сумму; кроме того, формируется публичный рейтинг сотрудников, вывешиваемый на сайте, стенде или доске почета.

Многие коммерческие банки остро ощущают потребность увеличения притока клиентов. Одним из способов привлечения клиентов является формирование их лояльности. Предложенная система лояльности потребителей решает две задачи: выявляется мнение клиента о банке, его продуктах, качестве работы сотрудников, а на основе обратной связи определяются направления совершенствования сервисного

обслуживания и поощрения сотрудников. В целом внедрение системы управления лояльностью клиентов NPS способствует повышению имиджа коммерческого банка на рынке.

Источники

1. Аймалетдинов Т. А. О подходах к исследованию лояльности клиентов в банковской сфере // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2013. № 2 (114). С. 55-63.

2. Артюхова Т. Сущность и особенности маркетинга взаимоотношений // Известия Томского политехнического университета. 2006. № 4. С. 196-199.

3. Горчакова С. Особенности формирования корпоративного имиджа // Общественные науки. Экономика. 2012. № 2 (22). С. 185-192.

4. Капустина Л. М., Бабенкова А. В. Корпоративный клиент в системе маркетинга предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. 2010. № 5. С. 34.

5. Кислицина В. В., Кулягина Ю. С. Исследование потребителей в процессе формирования корпоративного имиджа // Управленец. 2015. № 3 (55). С. 18-21.

6. Морган Р. М., Хант Ш. Д. Теория приверженности и доверия в маркетинге взаимоотношений // Российский журнал менеджмента. 2004. № 2 (2). С. 73-110.

7. Патоша О. И., Коробкова Н. Е. Исследование «нерациональных» эффектов поведения потребителей. URL: http://iknigi.net/avtor-natalya-ivanova/55785-psihologicheskie-problemy-sovremennogo-biznesa-sborniknauchnyh-statey-natalya-ivanova/read/page-9.

8. Рид С. Эффективно ли вы поддерживаете свой корпоративный имидж? // Маркетинг. 2008. № 6. С. 86-90.

9. Сонина Т. Е. Маркетинг взаимоотношений: эволюция концепций // Маркетинг. 2011. № 3. С. 111-123.

10. Суркова Т. В., Бабкин П. Ю. Разработка практических рекомендаций по формированию экспертной группы при оценке корпоративного имиджа предприятия // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2014. № 2-1. С. 149-154.

11. Reichheld F. F. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston : Harvard Business School Press, 2006.

***

Formation of Loyalty System Based on the Analysis of Banking Services Market

by Olga Yu. Bystrova and Yelena Ye. Danilevskaya

A steady increase in the number of repeat transactions, when a customer chooses a bank again and again, is a necessary condition for the stability of a commercial bank operation. Therefore, encouraging and maintaining long-term cooperation, i.e. creating customer loyalty, is an important step in the customer relationships algorithm. Customer loyalty turns out to be the key to successful performance of a commercial bank. Logically, banks systematically conduct surveys to evaluate customer satisfaction with banking products as well as identify opportunities to improve them. The evaluation of banking products is believed to be the most basic approach to build a loyalty system. The authors consider a possibility to apply the methodology for calculating NPS (Net Promoter Score) to expand clientele. Application of this methodology allows evaluating the quality of services provided to consumers of banking products and develop main directions for enhancing customer loyalty systems.

Keywords: commercial bank; customer loyalty; customer survey; marketing; banking product; methodology for NPS calculation; bank's image; quality of service; customer loyalty system.

References:

1. Aymaletdinov T. A. O podkhodakh k issledovaniyu loyal'nosti klientov v bankovskoy sfere [On the approaches to the customer loyalty study in banking]. Monitoring obshchestvennogo mneniya: eko-nomicheskie i sotsialnye peremeny - Public Opinion Monitoring: Economic and Social Transformations, 2013, no. 2, (114), pp. 55-63.

2. Artyukhova T. Sushchnost' i osobennosti marketinga vzaimootnosheniy [The essence and specifics of relationship marketing]. Izvestiya Tomskogo politekhnicheskogo universiteta - Bulletin of the Tomsk Polytechnic University, 2006, no. 4, pp. 196-199.

3. Gorchakova S. Osobennosti formirovaniya korporativnogo imidzha [Specifics of shaping corporate image]. Obshchestvennye nauki. Ekonomika - Social Sciences. Economics, 2012, no. 2 (22), pp. 185-192.

4. Kapustina L. M., Babenkova A. V. Korporativnyy klient v sisteme marketinga predpriyatiya [Corporate client in the company marketing system]. Marketing v Rossii i za rubezhom - Marketing in Russia and Abroad, 2010, no. 5, pp. 34.

5. Kislitsina V. V., Kulyagina Yu. S. Issledovanie potrebiteley v protsesse formirovaniya korporativnogo imidzha [A study of consumers in the process of corporate image creation]. Upravlenets - The Manager, 2015, no. 3 (55), pp. 18-21.

6. Morgan R. M., Hunt Sh. D. Teoriya priverzhennosti i doveriya v marketinge vzaimootnosheniy [The commitment-trust theory of relationship marketing]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta - Russian Management Journal, 2004, no. 2 (2), pp. 73-110.

7. Patosha O. I., Korobkova N. Ye. Issledovanie "neratsionalnykh" effektov povedeniya potrebiteley [The study of "irrational" effects of consumer behavior]. Available at: http://iknigi.net/avtor-natalya-ivanova/55785-psihologicheskieproblemy-sovremennogo-biznesa-sborniknauchnyh-statey-natalya-ivanova/read/page-9.

8. Rid S. Effektivno li vy podderzhivaete svoy korporativnyy imidzh? [Do you maintain you corporate image effectively?]. Marketing - Marketing, 2008, no. 6, pp. 86-90.

9. Sonina T. E. Marketing vzaimootnosheniy: evolyutsiya kontseptsiy [Relationship marketing: evolution of concepts]. Marketing - Marketing, 2011, no. 3, pp. 111-123.

10. Surkova T. V., Babkin P. Yu. Razrabotka prakticheskikh rekomendatsiy po formirovaniyu ek-spertnoy gruppy pri otsenke korporativnogo imidzha predpriyatiya [Developing practical recommendations for gathering an expert group when evaluating a company's corporate image]. Izvestija Tulskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomicheskie i yuridicheskie nauki - Journal of Tula State University. Economic and Legal Science, 2014, no. 2-1, pp. 149-154.

11. Reichheld F.F. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

Contact Info:

Olga Yu. Bystrova, Cand. Sc. (Econ.), Associ- Kostroma State Technological University ate Prof. of Economics and Management Dept. 17 Dzerzhinskogo St., Kostroma, Russia, 156025 Phone: (906) 521-61-09 e-mail: [email protected]

Yelena Ye. Danilevskaya, Cand. Sc. (Econ.), Kostroma State Technological University

Associate Prof. of Theoretical and Applied 17 Dzerzhinskogo St., Kostroma, Russia, 156025

Economics, Finance and Credit Dept. Phone: (915) 908-32-70 e-mail: [email protected]