CC BY
24
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
КОМПАНИИ
Н.В. КОТЕЛЬНИКОВА, кандидат экономических наук, доцент Дальневосточного государственного университета
Неоспоримым конкурентным преимуществом компании в современных условиях является открытость. Таким компаниям легче заинтересовать инвесторов и кредиторов, а значит, привлечь капитал в необходимом объеме. Компания является открытой, если ее достоверная финансовая отчетность доступна внешним пользователям и, желательно, составлена на основе международных стандартов финансовой отчетности. Но прежде чем данная информация станет полезной внешним пользователям, компания должна быть прозрачной для менеджеров и собственником. То есть можно говорить о необходимости построения эффективной системы внутреннего информационного обеспечения компании или системы управленческого учета, который представляет собой систему сбора необходимой информации и ее анализа для принятия управленческих решений.
Проблема построения внутренней системы информационного обеспечения возникла в большинстве российских компаний в последние два-три года, когда они, пережившие кризис 1998 г. и прошедшие стадию роста, вступили в полосу относительной стабилизации. Вместе с объемами продаж и прибылью в таких компаниях рос поток внутренней информации, необходимой для принятия решений, а следовательно, появилась объективная необходимость ее систематизации. Об актуальности данной проблемы свидетельствует рост консалтинговых фирм (предлагающих услуги по постановке управленческого учета), программных продуктов, публикации в науч-но-деловых изданиях. Однако последние в большинстве случаев сосредоточивают внимание на отдельных аспектах управленческого учета: управление затратами, задолженностью, разработке рабочего плана счетов и т.д.
При рассмотрении данной проблемы хотелось бы остановиться на необходимости формирования комплексного подхода к построению системы внутреннего информационного обеспечения. В связи с этим можно выделить три наиболее значимых этапа разработки и внедрения системы управленческого учета:
• разработка концепции;
• разработка нормативно-методического
обеспечения;
• автоматизация управленческого учета.
Прежде чем приступить к постановке системы управленческого учета, обращаться за помощью к консультантам, необходимо выработать концепцию, где обозначить цель, задачи, этапы внедрения учета для данной компании, а самое главное — описать желаемый результат. Как это ни банально звучит, но построение системы информационного обеспечения надо начинать именно с определения цели, которая должна отвечать на вопрос: «Что именно хотят получить менеджеры и собственники в результате внедрения данной системы?» Грамотно поставленная цель позволит определить масштабы и степень детализации учета, что существенно снизит затраты на его постановку. Для одних компаний целью может быть возможность получать оперативную информацию о состоянии дел и всех изменениях в компании, а для других целью может являться лишь получение ежемесячной управленческой отчетности. Понятно, что в первом случае компания будет стремиться полностью автоматизировать управленческий учет на базе профессионального программного обеспечения, а во втором ограничится Ехсе11.
Система управленческого учета индивидуальна и неповторима для каждой компании. Данный вид учета не регламентируется зако-
нодательными актами и регулируется только внутренними нормативными документами, поэтому создание нормативно-методического обеспечения является следующим за концепцией этапом. Конечно, для некоторых руководителей данный этап может показаться лишним, делающим саму процедуру управленческого учета бюрократической. Однако на самом деле он является достаточно важным, поскольку позволяет систематизировать процесс внедрения и реализации учета. Да и проигрывание действий сотрудников перед постановкой системы учета на бумаге значительно сэкономит денежные и временные ресурсы.
Методический комплекс должен состоять как минимум из следующих документов: ^ описание бизнес-процессов;
* положение о финансовой структуре компании;
* система оценочных показателей;
^ состав и форматы управленческой отчетности;
^ положение об учетной политике для целей управленческого учета; ^ первичные и итоговые таблицы сбора данных в разрезе центров финансовой ответственности; ^ положения и инструкции, регламентирующие порядок ведения управленческого учета.
Кратко остановимся на содержании основных документов. Детальное описание бизнес-процессов позволит обозначить финансовую структуру компании, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (учета). В качестве последних могут выступать подразделения компании, представительства и филиалы, бизнес-линии многопрофильных компаний. Центры финансовой ответственности могут иметь следующую направленность:
♦ центр возникновения затрат — объект финансовой структуры предприятия, ответственный только за расходы. Причем за те, которые руководство центра возникновения затрат может контролировать. Это, как правило, подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация и др.).
♦ центр прибыли — структурное подразделение или группа подразделений, деятель-
ность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
♦ центр доходов — структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учета прибыли (например, отдел сбыта);
♦ центр инвестиций — структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Пример выделения центров финансовой ответственности. Компания «Искра» занимается изготовлением и реализацией рамок для картин и продажей сопутствующих изделий. Головной офис компании находится во Владивостоке, также имеются три пункта реализации продукции и продажи сопутствующих товаров на территории Приморского края. В структуру компании входят отдел продаж, производственный отдел, склад материалов и сопутствующих товаров, бухгалтерия, администрация. Схема движения заказов: заказы от клиентов поступают в отдел продаж в головной офис или на пункты, диспетчер отдела продаж группирует заказы и передает их в производственный отдел, готовые заказы поступают в отдел продаж головного офиса, заказы развозятся по пунктам.
В данной ситуации можно выделить следующие центры учета:
администрация - центр прибыли и инвестиций;
бухгалтерия - центр прибыли; отдел продаж головного офиса - центр доходов;
пункты реализации - центры доходов; производственный отдел - центр затрат; склад - центр затрат.
Для каждого центра ответственности целесообразно разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Пожалуй, самым главным здесь является определить, какая информация, собираемая центрами, должна найти отражение в управленческой отчетности. И здесь мы выходим на форми-
^п^г^ягеасий лНали^
8 (23) - 2004
рование нового документа методического обеспечения — состав и форматы управленческой отчетности. При их разработке следует помнить, что управленческая отчетность должна: быть достоверной и сопоставимой по различным периодам времени; -> быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании; -» предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени; -> не быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения. Всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
1. Управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия:
- баланс;
- отчет о прибылях и убытках;
- отчеты о движении денежных средств, составленные прямым и косвенным методами.
2. Ключевые показатели деятельности компании (показатели, характеризующие деятельность работы в целом: ликвидность, рентабельность, оборачиваемость; показатели, отражающие работу отдельных подразделений; показатели операционного анализа: порог рентабельности, запас финансовой прочности, финансовый и операционный рычаги; пока-
Пример отчета о прибылях и убытках,
затели, отражающие эффективность работы с клиентами: число претензий, возврата товаров; показатели работы с персоналом: текучесть кадров и т.д.). При выборе оценочных параметров следует руководствоваться спецификой деятельности компании, ее размером. Число показателей должно быть ограничено, рассчитывать имеет смысл только те показатели, на основе которых принимаются управленческие решения.
3. Отчет об исполнении бюджетов, представленный анализом «план-факт» по всем бюджетам компании.
Пример управленческого баланса и отчета о прибылях и убытках (табл. 1, 2).
Представленные в табл. 1 и 2 форматы отчетности являются достаточно информативными. Так, например, на основе отчета о прибылях и убытках, представленного в системе «директ-костинг», можно без труда рассчитать показатели операционного анализа, в балансовом отчете наглядно видна структура источников финансирования и в какой степени бизнес профинансирован за счет собственных источников. Величина нераспределенной прибыли периода является контрольной. Если учет поставлен верно, то нераспределенная прибыль периода, рассчитанная в отчете о прибылях и убытках, совпадет с прибылью в балансовом отчете.
Особое внимание при внедрении системы внутреннего информационного обеспечения следует уделить разработке положений
Таблица 1
вставленный в системе директ-костинг
Показатель В целом по компании Пункт 1 Пункт 2 Пункт 3
Выручка от продаж
Себестоимость проданной продукции
Маржинальный доход
Общепроизводственные расходы
Валовая прибыль (убыток)
Операционные расходы
Расходы по сбыту
Общие и административные расходы -
Прибыль (убыток) от продаж
Расходы на финансирование
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль до налогообложения
Налоги (бюджет, внебюджет. фонды)
Чистая прибыль
дивиденды
Нераспределенная прибыль
^пргб^Ягеасий а^иыиу.
8 (23) - 2004
Таблица 2
Пример балансового отчета
\Статьи На начало периода На конец периода
Долгосрочные активы
Краткосрочные (оборотные) активы
Запасы
Расходы будущих периодов
Дебиторская задолженность
Денежные средства
Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность
Краткосрочные кредиты и займы
Чистые оборотные активы*
Долгосрочные обязательства
Чистые активы**
Финансирование чистых активов
Акционерный (уставный) капитал
Резервы
Нераспределенная прибыль
Нераспределенная прибыль периода*** -
* Чистые оборотные активы = Оборотные активы — Краткосрочные обязательства. ** Чистые активы = Долгосрочные активы + Чистые оборотные активы — Долгосрочные обязательства. *** Нераспределенная прибыль периода = Нераспределенная прибыль на конец периода — Нераспределенная прибыль на начало периода.
учетной политики компании, поскольку данные, представленные в финансовой отчетности, в значительной степени зависят от выбранных способов учета. На практике учетная политика, используемая в управленческом учете, может кардинально отличаться от учетной политики, используемой в финансовом и налоговом учете, что обусловлено различием целей данных видов учета.
В учетной политике должны быть представлены: -» валюта учета; -> рабочий план счетов; -» система кодирования объектов учета; способ калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг); способы учета объектов (основных средств, запасов, дебиторской, кредиторской задолженности и т. д.); Остановимся на отдельных моментах учетной политики. При автоматизации управленческого учета важную роль играет система кодирования объектов управленческого учета. Число и типы используемых классификаторов и кодов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Классификаторами управленческого учета могут быть виды продукции (работ, услуг), виды доходов, центры финансовой, .ответственности; экономические элементы зат-
рат и др. Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация (код). Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода.
Пример классификатора
Код Вид затрат Статья вида затрат
100 Материальные Материальные
затраты затраты
101 Покупные сырье Материальные
и материалы затраты
102 Покупные детали и Материальные
узлы затраты
103 Покупные оснастка, Материальные
инструменты, тара затраты
200 Затраты на оплату Затраты на оплату
труда труда
201 Заработная плата Затраты на оплату
202 Материальная труда
помощь Затраты на оплату
203 Прочие выплаты труда
персоналу Затраты на оплату
труда
При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэле-менты. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д. [1].
Управленческий план счетов можно построить по объектам учета, а можно детализировать существующий план счетов бухгалтерского учета. За основу нумерации счетов может быть принята кодировка счетов по МСФО, национальным стандартам бухгалтерского учета либо разработанная в компании (на основании ранее составленных классификаторов). При разработке плана счетов сразу же устанавливаются типовые проводки, отражающие хозяйственные операции по основным объектам учета. Это существенно облегчает и стандартизирует работу специалистов, занимающихся ведением управленческого учета.
Пример учетной политики компании (отдельные фрагменты).
1. Фактом признания выручки от продажи готовой продукции и сопутствующих товаров является передача клиенту заказа.
2. Учет реализации сопутствующих товаров и продукции собственного производства ведется отдельно.
3. Стоимость единицы изделия рассчитывается в системе «директ-костинг» (т.е. в стоимость единицы включаются только затраты на материалы).
4. Общепроизводственные расходы распределяются по пунктам на базе показателя выручка от продажи продукции собственного производства.
5. Стоимость поступивших материалов и сопутствующих товаров учитывается на складе без брака поставщика.
6. Запасы материалов и сопутствующих товаров оцениваются по средней стоимости единицы закупок.
7. Сумма брака поставщика по мере его признания учитывается как авансы поставщикам.
Управленческий план счетов (выдержки). Счета активов.
01 Основные средства.
02 Накопленная амортизация основных средств.
03 Расходы будущих периодов.
04 Запасы.
05 Счета к получению.
06 Денежные средства.
Счета обязательств.
010 Долгосрочные кредиты и займы. 020 Краткосрочные кредиты и займы.
030 Кредиторская задолженность.
040 Дивиденды.
050 Доходы будущих периодов.
Счета капитала.
1 Уставный капитал.
2 Резервный капитал.
3 Нераспределенная прибыль.
Счета доходов.
10 Выручка от продаж. 20 Проценты к получению. 30 Прочие доходы.
Счета расходов.
100 Закупки.
200 Общепроизводственные расходы.
300 Расходы по сбыту.
400 Общие и административные расходы.
500 Расходы на финансирование.
600 Прочие расходы.
При внедрении системы управленческого учета следует решить, как будет организовано ведение управленческого учета. Структурное подразделение, ответственное за ведение управленческого учета, должно удовлетворять нескольким требованиям: информационной обеспеченности, методологической подготовленности, компетентности. Хорошим вариантом считается создание отдела внутри финансово-экономической службы.
Автоматизацию следует считать последним этапом внедрения системы управленческого учета. После того как разработано необходимое методическое обеспечение, апробированы таблицы исходных данных, следует подумать об автоматизации управленческого учета, поскольку это позволит упростить процесс сбора и обработки, систематизации информации. А самое главное — сделает доступной любую информацию (даже самую оперативную) в любой момент времени. Но здесь может возникнуть вопрос: как именно автоматизировать процесс? В принципе, существуют четыре пути:
1. Создание системы учета силами сотрудников в Ехсе11.
2. Приглашение программистов для написания программы.
3. «Коробочная» автоматизация (Инталев, Инфо-бухгалтер и др.).
^прг^Ншмсй afuutccj,
8 (23) - 2004
4. ERP—системы.
Первый вариант подходит лишь для малых предприятий с ограниченным набором хозяйственных операций. Для малых предприятий, занимающихся несколькими видами деятельности, и средних компаний более приемлем второй и третий варианты автоматизации. В целом, проблема автоматизации управленческого учета достаточно широко отражена на страницах деловых изданий, в частности в [2].
При построении системы управленческого учета, на взгляд автора, следует руководствоваться рядом принципов:
• затраты на постановку учета не должны превышать эффекта от внедрения (условно говоря, если внедрение системы информационного обеспечения стоит миллион, а компания зарабатывает миллион, то нужна ли она?);
• степень детализации информации определяется исходя из отраслевой специфики бизнеса, скорости оборотов и объема активов, жизненного цикла компании;
• собираемая информация должна быть востребована при принятии управленческих решений;
• инициатором постановки системы управленческого учета должны выступать собственники компании («снизу-вверх» внедрение данной системы учета невозможно);
• идеей необходимости внедрения системы управленческого учета должны быть проникнуты все ведущие сотрудники компании.
В заключение хотелось бы остановиться на основной проблеме, с которой придется столкнуться при построении системы внутреннего информационного обеспечения — трудность изменения менталитета ключевых
сотрудников. Управленческий учет всегда вторгается в конфликт «собственники-менеджеры». Как правило, именно собственники заинтересованы в получении достоверной информации и являются инициатором внедрения системы. Готовы ли менеджеры делиться информацией, не проще ли им работать по старым схемам, позволяющим укрывать их ошибки. Данная проблема усугубляется еще и тем, что отдача от внедрения системы наступает не сразу (от полугода), а временные затраты на постановку учета колоссальны. Но даже если топ-менеджеры и прониклись идеей необходимости внедрения системы управленческого учета, может возникнуть проблема с сотрудниками, ответственными за сбор и предоставление информации. Последние, несмотря на четкое определение и разграничение обязанностей, зачастую не желают заполнять дополнительные формы и обрабатывать информацию. Часто такая ситуация является следствием недостаточной работы с персоналом по разъяснению целей и задач управленческого учета.
Четко сформулированные цели и выделенные приоритеты развития предприятия, мотивация управленческого персонала, доступность методологической поддержки, достаточный уровень автоматизации служб, а также настрой на длительную плодотворную работу, без сомнения, позволят преодолеть вы-шеобозначенные проблемы и внедрить систему управленческого учета в компании.
ЛИТЕРАТУРА
1. Молвинский А. Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии. //Финансовый директор - 2003. № 5.
2. Кузьмин Ю. Автоматизация управленческого учета на средних и крупных предприятиях. // Финансовый директор — 2003. № 10.
