CC BY
205
ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА
УДК 338.242.2
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ДЛЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Т. В. ЗЫРЯНОВА,
доктор экономических наук, профессор,
заведующая кафедрой бухгалтерского учета, анализа и аудита E-mail: tatyana. zyrianova@uapa. ru
Ю. С. ТАРНОВСКАЯ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита E-mail: yulia. tarnovskaya@uapa. ru Уральский институт - филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
В рамках статьи рассмотрены инструменты эффективного управления бизнес-процессами компании. Представлена авторская точка зрения в отношении определения понятий «бизнес-процесс» и «управленческий учет». Особый акцент сделан на важности роли управленческого учета в системе управления компанией.
Ключевые слова: бизнес-процесс, планирование, учет, анализ, контроль, управленческий учет, система управления, организационная структура.
Интеграция автоматизированных систем управления современной компанией на уровне методологии и техники учета предполагает разработку единого корпоративного стандарта ведения управленческого учета. Данный
стандарт должен включать комплекс методических, нормативно-справочных и регламентных документов, обеспечивающих единство требований к его ведению на разных уровнях управления.
Главным блоком, составляющим основу этого стандарта, является блок № 3 «Порядок ведения управленческого учета», предназначенный для упорядочения и методического описания всех бизнес-процессов, происходящих на предприятии, и для понимания пользователями своей роли в данной глобальной информационной системе. Результатом внедрения унифицированного стандарта являются объединение всех учетных систем компании в единую интегрированную автоматизированную систему управления, описание ее работы и действий исполнителей на уровне методик, стандартов, инструкций и прочих документов для
реализации руководством возможности оперативно принимать эффективные управленческие решения [4, 5].
Существование любой системы управления базируется на создании рациональной системы информации, основу которой, по нашему мнению, составляет управленческий учет. Общепризнано, что управленческий учет является необходимым инструментом для управления организацией, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности. Организация управленческого учета на предприятии включает организацию учетных процессов с регламентацией процедур и задач, разрабатываемых в рамках предприятия, выбор комплекса программного обеспечения, разработку структуры аппарата управления и др.
Для оценки деятельности компании и построения эффективной системы управления нужно проанализировать и при необходимости скорректировать три основных элемента в ее работе:
1) сформулировать цели деятельности компании и провести их анализ на соответствие изменяющимся рыночным условиям;
2) составить карты рабочих процессов, протекающих на предприятии, и проверить их на соответствие методологии, заложенной в системах планирования и учета;
3) разработать организационную структуру управления, позволяющую эффективно управлять всеми процессами на предприятии.
Все три элемента в идеале должны описывать деятельность компании до уровня исполнителей. Причем на уровне исполнителей преобразуются:
- цели - в конкретные задачи (например, в план работ);
- процессы - в процедуры (как часть процесса, выполняемую одним работником);
- организационная структура - в должностные инструкции (как перечень типовых задач и функций).
Если управление работой компании осуществляется по задачам, то инструментом регламентации деятельности будут планы с тотальной декомпозицией целей до последнего исполнителя, если по функциям - то организационные докумен-
ты (положение об организационной структуре, положения о подразделениях и должностные инструкции), если по процессам - то нормативные документы (политики/положения о направлении деятельности, регламенты и рабочие инструкции/ методические рекомендации), если по проектам -то Project-планы с соответствующим программным обеспечением.
В итоге правильно выстроенная организационная структура управления компанией должна отвечать следующим условиям:
- быть управляемой и гарантировать надежность на всех уровнях функционирования;
- обладать оперативностью, успевать за ходом производственного процесса;
- иметь, по возможности, минимальное количество уровней управления и оптимальные связи между управляющими органами;
- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. Структура эффективной системы управления
должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Вид организационной структуры должен вытекать из специфики деятельности компании и сводится в основном к четырем типам организационных структур: линейному, функциональному, дивизиональному и адаптивному (табл. 1).
В соответствии с преобладающим типом деятельности нужно выбирать главный инструмент регламентации работы компании (рис. 1).
Стандарты ISO серии 9000 предлагают компаниям использовать процессный подход к управлению для обеспечения выполнения основной цели - помочь предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя понятия «внутренний аудит» и «процессный подход».
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в компании бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.
Существуют разные трактовки понятия «бизнес-процесс», что объясняется решением разных задач, для которых используется процессный подход (табл. 2) [9].
Несмотря на многообразие трактовок этого понятия, их можно разделить на два подхода. Первый
Таблица 1
Виды организационных структур управления компанией
Структура управле-
Особенности
Преимущества
Недостатки
5 х
(X а
а
Руководитель получает официальную информацию от непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Данная структура строится без выделения функций
Простота, конкретность заданий для исполнителей. Применима и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией
Высокие требования к квалификации руководителей. Высокая загрузка руководителя
я а н ь л а н о
и ц
к н
Имеет место вертикаль: руководитель -функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -исполнители.
Присутствуют вертикальные и межу-ровневые связи. Деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи
Углубление специализации. Повышение качества управленческих решений. Возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий
Плохая координация действий функциональных подразделений, недостаточная гибкость. Низкая скорость принятия управленческих решений. Отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Функции руководителя размыты
л
е
д
т (о
я а н ь л а н о и з и в
и
Д
Строится на основании выделения подразделений или дивизионов, так как деятельность крупной компании нельзя реализовать 3-4 основными отделами, как в функциональной структуре. Используется для устранения недостатков функциональных структур управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. (по процессам)
Возникновение предпосылок для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Применяется большинством организаций, особенно крупными корпорациями
Рост расходов на управленческий персонал.
Сложность информационных связей.
Длинная цепь команд может привести к неуправляемости компанией
я аяк
с е ч и н а
г р
(о
я а н в и т п
а
д
<
Типы адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (модернизация производства, освоение новых изделий и т. п.). Матричная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления
Обеспечение быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды. Способствует внедрению новых производственных технологий.
Ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, применяется на предприятиях на уровне видов экономической деятельности и рынков
Недостатки проектной структуры:
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов компании; усложнение процесса развития организации как единого целого. Недостатки матричной структуры: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию и по заданию проекта или программы; необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам, и т. д.
ния
Типы организационных структур
Методы управления
Инструменты регламентации
Линейная организационная структура
По задачам
Планы
Функциональная организационная структура
По функциям
Организационные документы
Дивизиональная организационная структура
По процессам
Нормативные документы
Адаптивная организационная структура
По проектам
Project-планы
Рис. 1. Инструментырегламентациидеятельностикомпании Определениепонятия«бизнес-процесс»
Таблица 2
Определение Источник (автор)
Структурированныйнабордействий,охватывающийразличныесущностипредприятияи подчиненный определенной цели ISO/CD 15531-1
Особыйпроцесс,которыйслужитосуществлениюосновныхцелейпредприятияиописывает центральную сферу его деятельности Версиякомпании SAP
Множество законченных состыкованных работ, которые в совокупности создают продукцию, имеющуюпотребительскуюценностьдляклиента Дж. Мартин
Набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющийценностьдляпотребителя М. Хаммер, Дж. Чампи
Специфически упорядоченная во времени и в пространстве совокупность работ, с указанием начала и концаиточным определениемвходовивыходов Т. Давенпорт
Самый большой элемент, если рассматривать поток работ, который пронизывает всю органи-зацию,начинаетсяувнешнихпоставщиковизаканчиваетсяувнешнихпокупателей По версии амери-канскогоминис-терства обороны Department of Defense (DoD)
Набор из одной или нескольких процедур или действий, которые совместно реализуют цель, обычно с помощью организационной структуры, определяющей функциональные роли и взаимоотношения Организация Workflow Management Coalition (WfMC)
Поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессыможноописать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посредине и четко очерченный конец M. Робсон, Ф. Уллах
подходоснован на рассмотрении работы компании каксовокупности процессов, создание системы угфавленияпроцессамисиспользованием требо-вашш ISO серии 9000. Второйподходошфается на
выделении в компании «сквозных» процессов, их описании с последующим реформированием.
Понашему мнению, бизнес-процесс - это реализацияцелейкомпании через огфеделенную
совокупность последовательных процессов, контролируемых на разных уровнях управления, имеющих точку входа, последовательную цепочку действий и точку выхода.
Основными задачами, решаемыми при внедрении процессного подхода к управлению компанией, полагаем, являются:
- внедрение и поддержка системы менеджмента качества;
- учет затрат по процессам;
- разработка требований к информационным системам;
- внедрение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
Принятие экономически взвешенных управленческих решений относительно любого бизнес-процесса, протекающего в компании, - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Использование только итоговых показателей финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом, для решения этой задачи не подходит. Важны, как правило, цифры, показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия. Поэтому, исходя из практического опыта работы многих зарубежных и отечественных корпораций, очевидно, что эффективная работа современной компании немыслима без хорошо отлаженной системы управленческого учета и отчетности для менеджеров всех уровней управления, позволяющей оперативно принимать обдуманные решения.
Официального определения управленческого учета в законодательных актах, входящих в систему нормативного регулирования РФ, нет, поскольку организация управленческого учета -. внутреннее дело компании, и государство не может обязать ее вести управленческий учет или предписать единые правила его ведения. Рассмотрим трактовку понятия «управленческий учет» с позиции некоторых известных ученых (табл. 3).
Анализируя определения управленческого учета, можно выделить два основных подхода к формулированию этого понятия: 1) управленческий учет рассматривается как система, включающая функции бухгалтерского финансового учета (наблюдение, измерение, фиксацию, систематизацию и отражение на счетах), экономического анализа и планирования;
2) управленческий учет рассматривается как
составная часть бухгалтерского учета.
Таким образом, исследовав множество дефиниций, предлагаем уточненное понятие «управленческий учет» как интегрированной информационной системы для эффективного управления бизнес-процессами, основой которой являются своевременное планирование, корректный финансовый и оперативный учет, экономический анализ и контроль за всеми аспектами деятельности предприятия.
На практике многие компании используют элементы управленческого учета, но при этом важно, чтобы они были объединены в общую структуру, нацеленную на достижение определенного результата. Сложность в ведении управленческого учета обосновывается тем, что в его рамках аккумулируется колоссальный объем как стандартной, так и нестандартной информации с позиции учета. Стандартная информация аккумулируется в основном в типовых отчетах, которые формируются через равные промежутки времени по общепринятым методикам. А потребность в нестандартной информации диктуется требованиями в ее получении для анализа конкретными пользователями в редко встречающихся или непредвиденных ситуациях. Поскольку ситуации такого рода для компаний не являются стандартными, подход к их анализу тоже должен быть индивидуальным.
Решение этой непростой задачи возможно через механизм запуска интегрированной автоматизированной системы управления предприятием, включающей различные модули (программные продукты) для оперативной информационной поддержки управленческих решений. В этом случае системы и инструменты управления всеми процессами становятся контролируемыми, а значит, и конечный продукт или услуга становятся более высококачественными.
Процесс интеграции учетных систем на предприятии может быть осуществлен двумя последовательными этапами (рис. 2).
Следует уже на первом этапе определить контур существующих (и разрабатываемых) учетных систем компании, которые будут входить в интегрированную автоматизированную систему управлением предприятием. При этом должен соб-
Таблица 3
Определение понятия «управленческий учет»
Определение Автор
Можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, обеспечивающее информационную поддержку системы управления предпринимательской деятельностью М. А. Бахрушина [1]
Идентификация, измерение, сбор, систематизация, анализ, интерпретация и передача информации, необходимой для управления какими-либо объектами. Главная цель производственного учета - калькуляция себестоимости продукции и услуг. Производственный учет - это управленческий учет плюс небольшая часть финансового К. Друри [2]
Область знаний и сфера деятельности, связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта (предприятия, компании, холдинга и т. п.). Его цель заключается в том, чтобы помочь управляющим (менеджерам) в принятии экономически обоснованных решений Б. Б. Ивашкевич [6]
Интегрированная внутрихозяйственная информационная система, основной целью которой является информационно-аналитическое обеспечение менеджеров хозяйствующих субъектов о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений для принятия ими оперативных, тактических и стратегических управленческих решений Б. Э. Керимов [7]
Предоставление лицам в самой организации информации, на основе которой они принимают более обоснованные решения и повышают эффективность и производительность текущих операций. Управленческий учет генерирует информацию о распределении затрат между реализованной продукцией и товарно-материальными запасами; предоставляет информацию, которая помогает менеджерам принимать решения более обоснованно; информацию, необходимую для планирования, контроля и измерения показателей функционирования системы Ю. А. Мишин [10]
Система внутреннего оперативного управления. К управленческому учету относятся задачи текущего оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью организации по всей структуре: от высших до самых низших звеньев управления Б. Ф. Палий [11]
Подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Управленческий учет охватывает все виды учетной информации, необходимой для управления в пределах самой организации. Частью общей сферы управленческого учета является производственный учет, под которым понимают учет издержек производства и анализ данных об экономии или перерасходе по сравнению с данными за предыдущие периоды, прогнозами и стандартами А. Д. Шеремет [12]
1-й этап
Интеграция на уровне методологии и техники учета
2-й этап
Интеграция на уровне автоматизации учетных систем
Рис. 2. Этапыинтеграцииучетныхсистемпредприятия
людаться модульный принцип интеграции систем учета,т.е.добавление какой-либо дополнительно й учетнойсистемы или блока покгизателейне должнонарушатьсистемы учета.Необходимость этоготребования диктуется тем, чтоменее трудо-затратно исправить ошибки на начальном этапе, чем пытаться переделать связи между учетными системами послеих интеграции.
Перед многими руководителями рано или поздно возникает ряд вопросов о степени «жесткости» регламентации деятельности, чтобы вместо работы не заниматься переписыванием всех методических документов при незначительной смене гфотекающкгснапред приятии процессов.
Для реализации этой достаточно сложной задачи авторами статьи разработана следующая структурауправленческой документации на предприятии (рис. 3).
При описании бизнес-процессов с точки зрении методологиии техники учета продумываются
20
международный бухгалтерским учет
>
Единый
унифицированный корпоративный стандарт ведения управленческого учета и
формирования управл енческой отчет ности
У
Рис.3. Структурауправленческойдокументациинапредприятии
возможности интеграции основных автоматизированных систем управления предприятием: финансового и налогового учета (АСФНУ), планирования и бюджетирования (АСПБ), учета производства (АСУПр) и реализации (АСУР).
Интеграция на уровне автоматизацииучетных систем подробно была рассмотрена в предыдущих публикациях [3, 4, 5].
В классической трактовке теории бухгалтерского учета все хозяйственныещюцессы, протекающие на предприятии, какобъекгыбухгалтер-ского (финансового) учета состоят из гфоцессов: приобретения (заготовки) материалов, средств производства, найма рабоче й силы, производства готовой продукции (или товаров, работ, услуг) и ее реализации (продажи). В ходе этих процессов происходит изменение их натуральной формы. При заготовке денежные средства превращаются в материалы и средства производства. В процессе производства поступившие материалы (предмет труда) с помощью рабочей силы и орудий
производства превращаются в готовую продукцию, которая направляется для реализации (продажи). В процессе этих актов при реализации готовой продукции деньги вновь направляются на заготовку материалов, приобретение средств производства, наем рабочей силы (рис. 4).
По нашему мнению, на современном этапе функционирования компании необходимо выделение использования денежных средств в отдельный хозяйс-твенный процесс. Во многих компаниях создаются целые отделы дляанашгаи контроля запотоками денежгшх средств. Аналогиганая сшуащмнаблюдается испрочими видами деятельности, которые в силу необходимости контроля за эффективностью юс работы должныбыть отделены от основной деятельности компании. Поэтому для целейведе-неэффективного угфавленче скогоз-чета авторы предлагают выделить движениеденежных средств и ведениепрочих видов деятельности такжевот-дельныехозяйственныепроцессы.
Своевременное и полное достижение поставленных корпоративных целей, а через них и выполнение требования эффективного управ -ления процессами компании возможныпутем реализацииопределенных управления
с использованием различных методов и инструментов (рис. 5).
УПРАВЛЕНИЕ
Процессы у правления
Заготовление Производство Реализация Прочий бизнес
Движение денежных средств
О Йъекты управления
Ресурсы
Изготовление продукции
I
Продажа продукции, оказание услуг, выполнение работ
Доходы и расходы
Рис. 4. Бизнес-процессы управленческого учета
Инструменты управления с пом ощью интегрированных автоматизированных систем
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Бюджетирование
Автоматизированная система финансового и налогового учета
ПЛАНИРОВАНИЕ УЧЕТ АНАЛИЗ
1 1 г 1 г
-4-►
КОНТРОЛЬ
Сбалансированная система показателей -ССП (ключевые
показатели эффективности -Key performance indicators, KPI)
Автоматизированная система планирования и бюджетирования
Рис. 5. Модель автоматизации функций управления
Планирование считается одной из важнейших функций управления. Благодаря ему поддерживается пропорциональность производства, обеспечивается слаженность работы всех подразделений предприятия, рационально используются имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Вследствие этого обеспечивается необходимая организация хода производства - динамическое равновесие внутренних процессов предприятия. Процесс управления тесно связан и с процессом анализа работы компании.
Б АСПБ процесс планирования и анализа фактических показателей деятельности осуществляется по сценариям:
1) бизнес-план (годовой помесячно). Сценарий предоставляет возможность планирования показателей за каждый месяц, за год в разбивке помесячно, так и нарастающим итогом за любой период в одной таблице для удобства анализа этих данных;
2) бизнес-план (год в целом);
3) годовое скользящее планирование. Позволяет осуществлять годовой прогноз показателей предприятия посредством объединения фактических месячных данных, за прошедшие периоды, с плановыми до конца года;
4) первичный месячный бюджет;
5) уточненный месячный бюджет;
6) факт.
Инструментами анализа планируемых бюджетов и фактической управленческой отчетности являются: план-фактный анализ, комплексный анализ, факторный анализ и аналитические отчеты.
Б АСПБ все формы управленческой отчетности объединяются в функциональные блоки в зависимости от роли в процессе управления (доходы, расходы, закупки, финансы и аналитика) [3]. По плановым сценариям необходимо осуществлять контроль сформированных показателей с бюджетными заданиями и с данными управленческого учета предыдущего отчетного периода по каждому блоку с целью своевременной
корректировки показателей, не соответствующих целевым. По сценарию «Факт» качество показателей и сопоставимость управленческой отчетности сверяются с данными финансовой отчетности за отчетный период (рис. 6).
Все формы управленческой отчетности, входящие в периметр заполнения и консолидации АСПБ, подразделяются на общие формы, бюджетные задания, проформы и итоговые формы управленческой отчетности.
Назначение общих форм заключается в разовом заполнении общих сведений о предприятии и показателей внешних факторов, влияющих на предприятие (цены реализации, нормативы запасов, ставки налогов, акцизов).
Показатели форм бюджетных заданий заполняются с учетом годового бизнес-плана компании и текущей рыночной ситуации и используются только для сценариев плана.
Проформы управленческой отчетности используются для детализации показателей в разрезе объектов управления, видов бизнеса, контрагентов управленческого учета и т. д.
Данные общих форм, бюджетных заданий и проформ используются для консолидации и расчетов абсолютных и относительных показателей итоговых форм управленческой отчетности более высокого уровня (рис. 7).
Точность анализа и его помощь в принятии эффективных управленческих решений являются результатом корректного ведения финансового и управленческого учета.
Процесс учета (финансового и управленческого) является основным, так как именно от
АСПБ
Блок «Производство»
/ \
правильной его постановки и ведения по одной методике с процессом планирования зависит возможность своевременного выявления план-фактных отклонений и принятия оперативных управленческих решений, от которых будет зависеть финансовый результат компании.
Процесс контроля в управленческом учете тесно связан с ССП, которая предполагает целенаправленный мониторинг функционирования компании, позволяет прогнозировать и предупреждать появление проблемных ситуаций, идеально сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (КР1) предприятия.
Уровень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании в целом, каждого подразделения и каждого сотрудника определяются значениями, которые называются ключевыми показателями эффективности (КР1). Показатели с их целевыми и предельными значениями рассчитываются так, чтобы максимально охватить все важные области, влияющие на реализацию стратегии, они тесно связаны с системой мотивации сотрудников компании.
Приступая к разработке порядка ведения управленческого учета, необходимо заранее определить конечный результат этого процесса, выражающийся в определенных показателях эффективности, и только затем описывать интеграцию основных учетных систем компании. К примеру, если разрабатывается и описывается бизнес-процесс по реализации продукции, то ключевым показателем эффективности (КР1) является объем реализации продукции в разрезе каналов сбыта, и интеграция будет проводиться между АСФНУ,
Блок «Закупки»
Блок «Доходы»
1
Блок «Расходы»
Рис. 6. Структура форм управленческой отчетности АСПБ
<=
<=
Формирование исходных данных ^ в общих формах, бюджетных заданиях, проформах
Формирование управленческой отчетности
Расчет фактических и плановых значений показателей за отчетный период
Рис. 7. Модель форм управленческой отчетности АСПБ
Исходные данные
I
Общие формы
1. Макропараметры (ставки налогов, акцизов, норматив запасов товаров и готовой продукции (ГП), остаток денежных средств на конец дня и
пр.).
2. Цены реализации.
3. Скидки и надбавки.
4. Нормативы запасов снабжения.
5. Нормативы запасов сопутствующей продукции (в днях)
Бюджетные задания*
1. Объем реализации в разрезе каналов сбыта.
2. Маржинальный доход по каналам продаж
* Требуется заполнение только по плановым сценариям.
I
Проформы управленческой отчетности
1. Объем розничной продажи товаров и готовой продукции в разрезе объектов
2. Объем оптовой продажи товаров и готовой продукции в разрезе объектов
3. Выручка и покупная стоимость в разрезе объектов сопутствующего бизнеса
4. Выручка от оказания транспортных услуг
5. Выручка от оказания услуг по хранению и т.д.
Итоговые формы управленческой отчетности
1. Бюджет доходов центра финансовой ответственности (ЦФО) «Розница».
2. Бюджет доходов ЦФО «Опт».
3. Выручка и покупная стоимость дополнительного бизнеса.
4. Бюджет доходов компании.
5. Бюджет расходов компании.
6. Бюджет налогов
АСУР и АСПБ, с помощью которыхформируются эти данные (рис. 8).
Определимпорадок описаши иоптимизации бизнес-процессов компании с целью исключения «ненужных» операций, удорожающих себестоимость продукции [8]:
1. Биды и способы описания: вертикальный или горизонтальный (текстовый, графический, табличный).
Бертикальный вид отражает только структурированный порядок работ в древе бизнес-процес-са.Приэтомимеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.
Горизонтальный вид показывает, как эти работымежду собою взаимосвязаны, вкакой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между нимидвижутся(рис.9).
При текстовомспособе описания отражается последовательное описание бизнес-процесса в видерегламентирующего документа (нагфимер отделпродажсоставляетдоговор и согласует его с юридическим отделом). Для целей анализа иоптимизациидеятельности компании данный способ не подходит.
Табличная форма описания бизнес-процессов болееэффективна посравнениюстекстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации (пример показан в форме).
13 последнее времяинтенсивностали развиваться и применяться при описании бизнес-про-цессовграфические подходы(пример представлен на в ис. 10).
m
*
Ь
<
x
>
■О
О Ь х сг
СП
<
X
-1
>
ь ч
m ■о
г>
7Z
<
Л m
а < я р">
»а
и п
>- Щ
е <
о
Рн н
М К к а
©
1 г ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ г
Управление заготовлением Управление производством Управление реализацией Управление прочим бизнесом
Бюджеты инвестиций, запасов
сырья и материалов, кредиторской задолженности
Бюджет производства
Бюджет реализации. Бюджет дебиторской задолженности
Бюджет прочих доходов и расходов
■о
0 а\ а л
1 <
£
Л
£
1. Бюджеты операционных затрат. 2. Бюджет доходов и расходов. 3 Прогнозный баланс. 4. Бюджет движения денежных средств
Учет внеоборотных активов. Учет материально-производственных
запасов (МПЗ). Учет кредиторской задолженности
Учет производства продукции
Учет движения товаров и ГП. Учет дебиторской задолженности. Учет выручки от реализации
Учет прочих доходов и расходов. Учет дополнительных доходов
1. Учет операционных затрат. 2. Учет финансовых результатов. 3. Учет денежных средств
Анализ внеобортных активов, МПЗ, кредиторской задолженности
Анализ производства продукции
Анализ движения товаров и ГП
Анализ прочих доходов и расходов
1. Анализ операционных затрат. 2. Анализ финансовых результатов. 3. Анализ прогнозного баланса. 4. Анализ движения денежных средств
1. Размер инвестиций в целом по предприятию и по проектам.
2. Остатки запасов сырья и материалов на конец периода.
3. Снижение кредиторской задолженности за период
Объем производства продукции:
- по видам;
- в разрезе цехов
1. Объем реализации товаров и ГП за период.
2. Снижение дебиторской задолженности за период.
3. Валовый доход, руб./т
Сумма прочих доходов и расходов в разрезе объектов управления и по каналам продаж
г 1 ' ч
1. Удельные операционные расходы, руб./т. 2. Маржинальная прибыль, руб./т. 3. EBITDA*, руб./т. 4. Поступление, расход и остаток денежных средств за период
* EBITDA - Earning befofe Interest, Taxes, Depreciation and Amortization - показатель прибыли компании до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации.
NJ NJ
NJ (Л
Рис. 8. Модель процессного управления компанией
NJ О
NJ
«
я
и «
я л
и я н
а
^
И
Бизнес- процесс
Работа Работа Работа
1 1 т
т Документ т Документ 1
Работа Работа Работа
Горизонтальный вид Рис. 9. Древо бизнес-процесса компании
Форма описания бизнес-процессов
От кого Что/вход Операции Штатная единица Что/выход Кому
— Состаюяется договор Огделпродаж Дого вор Юридтеский отдел
Отдел продаж Договор Согласуется договор Юридическ ий отдел — —
Составить догово р
Договор
Согласовать договор
3. Описание бизнес-процессов верхнего уровня. Это формулировка содержания работ, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, определение входов и выходов каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки, при этом выходы одной работы могут являться входами для других.
4. Описание бизнес-процессов нижнего уровня. Включает выбор такого уровня детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи
работ. Использование большей детализации и, соответственно, количества работ приведет к значительному усложнению схемы и снижению возможнос-
Отдел продаж
Юридический отдел
Рис. 10. Схема описания бизнес-процессов
Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач, связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.
2. Описание окружения бизнес-процесса. Представляет собой совокупность входов и выходов бизнес-процессов с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними (подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует), так и внешними.
ти проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это в свою очередь связано с тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут достаточно укрупненными и это уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.
Учитывая представленные выше требования к описанию бизнес-процессов компании, авторы статьи разработали структурно-логическую модель бизнес-процесса «Формирование бюджетов ЦФО с использованием АСПБ» для сценария «Первичный месячный бюджет» (рис. 11).
Преимуществами от структуризации и оптимизации бизнес-процессов для руководи-
Рис.11. Структурно-логическаямодель бизнес-процесса«ФормированиебюджетовЦФОкомпании»
телей разных уровней управления компании являются:
1) ясное видение того, как работает предприятие;
2) стандартизация процессов, и если они четко не определены, то каждый сотрудник может выполнять поставленные перед ним задачи в силу своего понимания;
3) совершенствование процесса выполнения работ и контролируемости бизнеса;
4) оптимизация во взаимодействии подразделений компании;
5) снижение влияния на бизнес-процессы человеческого фактора.
Следовательно, в процессе работы компании постоянно ведется систематическое планирование, учет, анализ, контроль и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планов. В результате обеспечивается цикличность работы, заключающаяся в совокупности процессов, совершаемых в течение определенного периода времени. В процессе производства продукции цикл управления обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.
Список литературы
1. ВахрушинаМ. А., Рассказова-Николаева С. А. Управленческий учет. М.: ИПБР-БИНФА, 2007.
2. Друри К. Управленческий и производственный учет: Вводный курс. М.: ЮНИТИ, 2005.
3. Зырянова Т. В., Тарновская Ю. С. Интеграция автоматизированных систем управления
бизнес-процессами компании как составляющая унифицированного стандарта управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 35 (233).
4. Зырянова Т. В., ТарновскаяЮ. С. Методика разработки и внедрения унифицированного стандарта управленческого учета компании в условиях автоматизации учетного процесса // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 34 (232).
5. Зырянова Т. В., Тарновская Ю. С. Методика создания унифицированных справочников аналитического учета бизнес-процессов компании // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 36 (234).
6. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
7. Керимов В. Э. Управленческий учет. М.: Дашков и К°, 2004.
8. Ковалев С. М., Ковалев В. М. Описание бизнес-процессов - к вершинам мастерства // Консультант директора. 2004. № 10.
9. Колтунова Е. Определение бизнес-процесса: материалы к семинару «Моделирование бизнес-процессов». URL: http://www. koltunova. com/seminars-training/seminar-process-modelling/ process-definition/ (дата обращения: 15.09.2012).
10. Мишин Ю. А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности М.: Дело и Сервис, 2002.
11. Палий В. Ф. Организация управленческого учета. М.: Бератор-Пресс, 2003.
12. Управленческий учет: учеб. пособие / под ред. А. Д. Шеремета. М.: ФБК-Пресс, 2000.
dilib
Вы всегда можете приобрести последние номера и отдельные статьи всех журналов Издательского дома «Финансы и Кредит» в формате PDF на сайте электронной библиотеки dilib.ru. Также доступен электронный архив журналов с 2006 года.
www.dilib.ru
