CC BY
120
Кузнецов Н.В. Построение системы управления финансовым обеспечением предприятий
электроэнергетической отрасли Дата: 31/12/2010 Номер: (24) УЭкС, 4/2010
Аннотация: В статье рассмотрены подходы к построению эффективной системы управления финансовым обеспечением на предприятиях электроэнергетической отрасли. Предложена модель системы управления, позволяющая обеспечить логическую и информационную взаимосвязь всех уровней менеджмента (стратегия, бюджетирование, оперативное управление). Рассмотрены вопросы автоматизации процессов финансового управления.
Ключевые слова: Система управления, финансовый менеджмент, электроэнергетика, уровни управления, ключевые показатели, иерархия, стратегия, бюджетирование, оперативное управление, взаимосвязь, автоматизация финансового управления.
Abstract: In this article is considered the approaches to effective financial management system development in the enterprises of power industry. The model of management system, allowing to provide logic and information interrelation of all levels of management (strategy, budgeting and operational) is offered. Automation problems of finance management processes are considered.
Keywords: Management system, financial management, power industry, management levels, key indicators, hierarchy, strategy, budgeting, operational management, interrelation, automation of finance management.
Кузнецов Николай Владимирович кандидат технических наук Г осударственная академия инноваций, г. Москва
kuznetsov.@gain.ru
Выходные данные статьи: Кузнецов Н.В. Построение системы управления финансовым обеспечением предприятий электроэнергетической отрасли // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2010. - № 4 (24). - № гос. рег. статьи 0421000034/. - Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru.
Введение
Электроэнергетика является сегодня одной из самых значимых для государства отраслей народного хозяйства и, по сути, основой функционирования современной экономики. Электрическая энергия получила широкое распространение во всех сферах практической деятельности человека - в промышленности, науке и технике, в сельском хозяйстве, в культурно-социальной сфере, медицине и быту, что создало большую зависимость функционирования и эффективной работы всех сфер экономики страны от бесперебойного и полного удовлетворения их потребности в электроэнергии. При этом непрерывность производства и потребления электрической энергии, огромная социальная значимость электроэнергетических предприятий выдвигает жесткие требования к качеству финансового управления электроэнергетическими компаниями даже в условиях общего экономического кризиса.
Финансовое управление должно увязывать воедино все сферы деятельности предприятия. В электроэнергетике до момента расформирования ОАО РАО «ЕЭС России» такую «связующую» роль играл бизнес-план. Бизнес-планы энергетических предприятий являлись неотъемлемым атрибутом и процесса кредитования, и процесса принятия управленческих решений (например, на совете директоров), и процесса государственного регулирования, хотя, следует отметить, что методическая обоснованность таких планов часто отсутствовала. Расформирование ОАО РАО «ЕЭС России» привело к тому, что большинство энергетических предприятий вынуждено сегодня самостоятельно создавать свою систему финансового управления исходя из тех требований, которые ставит перед этой системой руководство (и, в
первую очередь, топ-менеджмент) компании. Поэтому, несмотря на то, что в идеале система финансового управления должна включать в себя все сферы и весь цикл финансово-хозяйственной деятельности предприятия, на практике редко можно обнаружить на предприятии полностью сбалансированную, описывающую полный цикл методику финансового управления.
Некоторые исследователи (например, Х.Лейбенстайн [1]) утверждают, что повышения эффективности функционирования предприятия в современных условиях можно достичь даже не прибегая к жесткой экономии ресурсов и скорейшего технологического перевооружения, только посредством реорганизации, создания более эффективной системы управления. В особенности это касается организационной структуры системы управления финансовым обеспечением, то есть системы финансового менеджмента.
Далее будут обобщены практические результаты работ автора по реализации проектов построения систем финансового управления на энергетических предприятиях Московской, Волгоградской, Астраханской, Тамбовской, Кемеровской, Костромской, Читинской, Тульской, Челябинской, Ростовской областей, а также республик Коми и Бурятия, подробное рассмотрение которых проведено в монографиях [2, 3].
Система финансового планирования и анализа деятельности предприятия
В работе [4] П.А. Фоминым предложена концепция системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования и анализа деятельности предприятия, суть которой состоит в выделении финансовой составляющей как ключевой во всех областях деятельности (см. рис. 1).
Рис. 1. Система гибкого адаптивного трехуровневого планирования и анализа деятельности предприятия
1-й уровень - «Стратегия» - задает основные направления развития предприятия в виде системы целевых показателей (ключевых показателей эффективности) - это уровень стратегического управление финансовым обеспечением предприятия. 2-й уровень - «Г одовые бюджеты» - являются связующим звеном между стратегическим и оперативным управлением, трансформируя целевые показатели в персональные задания для ключевых менеджеров - это уровень тактического управление финансовым обеспечением предприятия. 3-й уровень - «Оперативное управление» - контроль деятельности при заключении, исполнении и финансировании договоров, а также при использовании материально-финансовых ресурсов заставляет менеджеров низших звеньев управления четко следовать поставленным задачам - это уровень оперативного управление финансовым обеспечением предприятия.
Применительно к предприятиям электроэнергетики можно выделить следующие особенности и отличительные признаки каждого уровня (см. таблицу 1).
Таблица 1
Отличительные признаки уровней системы финансового управления (для предприятий электроэнергетической отрасли)
О тличительные признаки Уровни системы
Стратегия Бюджет Оперативное управление
Г оризонт планирования Долгосрочное (свыше 1 года) Среднесрочное (от 1 месяца до 1 года) Краткосрочное (до 1 месяца)
Объекты планирования Стратегические цели (миссия, видение, основные пути достижения) Тактические задачи (количественные цели, конкретизация) Конкретные операции (ориентация на выполнение)
Степень детализации Укрупненная Фрагме нтация Максимальная детализация
Объем и полнота информации Обобщенная Достаточная Исчерпывающая
Г ибкость (адаптивность) Высокая Средняя Низкая
Уровень управления Высший менеджмент, собственники Среднее звено управления Низшее звено управления
Объекты планирования и контрольные параметры Стратегические параметры (рыночная стоимость предприятия, структура капитала) Финансовые коэффициенты и показатели эффективности деятельности Частные показатели (сроки платежей, уровень затрат, длительность финансового цикла)
Показатели эффективности деятельности предприятия
Важным условием обеспечения качества финансового управления является выражение характеристик работы предприятия в виде конечных значений определенного набора показателей - ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ). При этом практика показала, что для эффективности управления финансовым обеспечением на электроэнергетическом предприятии необходимо построение иерархической (многоуровневой) системы КПЭ. В общем случае можно выделить три базовых уровня (рис. 2):
• КПЭ уровня компании - отражают достижение стратегических целей и задач по предприятию в целом.
• КПЭ уровня подразделений - отражают достижение тактических целей и задач подразделения, в котором работает сотрудник.
• КПЭ уровня сотрудника - отражают качество выполнения сотрудником своих обязанностей и его личные профессиональные достижения.
Определение целевых значений КПЭ производится сверху вниз (то есть от собственников предприятия к сотрудникам), а контроль исполнения снизу вверх (то есть от оперативных показателей к стратегическим).
Уровень компании
(і іь\і іевме' і юку гатели)
Уровень подразделе»«й
(операционные планы)
/ Уровень сотрудников \
■ (бизнес-процессы и тарнзашпОЧ
Рис. 2. Иерархическая система КПЭ предприятия
В основу формирования набора КПЭ предприятия должны быть положены цели и задачи, поставленные перед бизнесом собственниками, а также мнение менеджмента предприятия о путях достижения этих целей. Затем из общего набора показателей деятельности предприятия необходимо путем анализа отобрать наиболее значимые показателей и провести их структурирование по трем уровням системы управления (стратегические, среднесрочные, оперативные). При этом методика отбора показателей должна базироваться на трех принципах: принципе существенности (показатель существенно влияет на итоговые результаты хозяйственной деятельности), принципе контролируемости (показатель непосредственно зависит от работы сотрудников рассматриваемого подразделения) и принципе измеримости (показатель может быть надежно и своевременно измерен). Далее на основании финансовой модели предприятия необходимо произвести расчет целевых (плановых) значений КПЭ. Рассчитанные показателей закладываются в основу системы премирования персонала путем их привязки к организационной структуре компании, то есть персонального закрепления показателей за штатной единицей.
Процесс управления финансовым обеспечением предприятия на основании системы КПЭ можно условно представить состоящим из следующих этапов (рис. 3):
• При формировании годового бюджета предприятия происходит декомпозиция стратегических целевых показателей деятельности предприятия до персональных показателей каждого менеджера, таким образом, мы получаем набор плановых КПЭ.
• По окончании периода планово-экономический и финансовый отделы собирают фактическую информацию о деятельности предприятия, которая поступает от подразделений предприятия. На основании этой информации рассчитываются фактические значения КПЭ и величина их отклонения от плановых значений.
• Так как КПЭ - это агрегированный показатель, отражающий состояние нескольких процессов подразделение, то для поиска отклонений необходимо использовать бюджет предприятия, который является базой для расчета плановых КПЭ. Для этого следует найти в плановые показатели, которые использовались для расчета КПЭ и сравнить их с фактическими, собранными от подразделений. Это дает возможность понять за счет отклонения какого бизнес-процесса в каком подразделении, произошло отклонение КПЭ.
• Определив ответственное подразделение необходимо понять причину проблемы и выработать управленческое воздействие, препятствующее повторению ситуации.
Рис. 3. Процесс управления финансовым обеспечением предприятия на основании системы показателей Подходы к обеспечению единства уровней системы финансового управления
Одним из главных вопросов при внедрении системы управления финансовым обеспечением предприятия является разработка методологии обеспечивающей единство и взаимосвязь данных всех контуров управления, то есть создание такой системы, в которой информация не была бы разрозненной, а была бы связана в единую замкнутую технологию. Иными словами, важным аспектом является задача трансляции стратегических целей в плоскость оперативных мероприятий с сохранением преемственности и взаимосвязей, с целью обеспечения согласованности стратегических (долгосрочных) планов и тактических (текущих) задач.
Пример взаимосвязи различных контуров системы управления показан на рисунке (рис. 4) на примере инвестиций в новое оборудование. Так, принятый в стратегии план мероприятий по развитию производства («Расширение производства») находит свое финансовое выражение в инвестиционных бюджетах предприятия на каждый год в виде статей «Покупка оборудования» и «Монтаж оборудования» из которых в дальнейшем на оперативном уровне формируется календарный план платежей путем распределения их по конкретным контрагентам («Контрагент 1» и «Контрагент 2»).
Для обеспечения целостности и преемственности различных контуров системы управления необходимо чтобы в ее основании лежал единый классификатор деятельности предприятия. Такой классификатор позволит обеспечить логическую взаимосвязь и взаимозависимость различных уровней планирования и отчетности, именно в привязке к статьям классификатора будет осуществляться планирование и отслеживание выполнения всех планов предприятия.
Очевидно, что различные предприятия могут иметь различные классификаторы в зависимости от специфики их деятельности. Однако в пределах одной структуры классификатор должен быть единым для всех подразделений, (а при холдинговой структуре, и единым для всех филиалов).
В основу формирования классификатора должно быть положено два принципа:
• Принцип существенности - на каждом уровне системы выделяться должны наиболее значимые для предприятия статьи, прочие же могут быть обобщены.
• Принцип иерархии - каждый нижестоящий уровень должен детализировать статьи верхнего уровня. Классификатор, лежащий в основе стратегического управления, наиболее агрегирован (как правило, используются только статьи верхнего уровня), классификатор бюджетирования более детализирован (статьи верхнего уровня раскрываются до содержащихся в них элементов), а классификатор оперативного управления является самым детализированным (по контрагентам или по структурным подразделениям).
Например, на уровне стратегии возможно планирование фонда оплаты труда в целом по предприятию, на уровне годового бюджета целесообразно распределить общий фонд оплаты труда на составляющие: заработная плата, премии, единый социальный налог и прочее, а на уровне оперативного управления может оказаться необходимым ее распределение по структурным подразделениям. Или, если, например, предприятие имеет существенные ограничения на потери электроэнергии (что характерно для сетевых компаний), то на уровне стратегии, возможно, ее планирование агрегировано в разделе «производственные расходы», на уровне годового бюджета целесообразно уже разбить ее по уровням напряжений и выделить отдельно электроэнергию, которая будет использована для хозяйственного назначения, а на уровне оперативного управления потери электроэнергии при транспортировке целесообразно распределить по подстанциям (производственным участкам).
Использование принципа иерархии позволяет получать на основе одного и того же набора данных различные форматы для руководителей различных уровней - от наиболее агрегированных («на 1 лист») для высшего руководства компании, до максимально подробных - для линейных менеджеров. Кроме того иерархическая классификация статей, может использоваться предприятием для распределения ответственности структурных подразделений предприятия за конкретные элементы. В этих целях за каждым элементом классификатора закрепляется подразделение ответственное за формирование планов и контроль расходования средств по данному направлению. При этом статьи должны быть детализированы таким образом, чтобы каждое подразделение имело четко выделенные («свои») элементы. Такой подход предлагает качественно новый уровень ответственности и полномочий подразделений и должностных лиц.
Рис. 4. Взаимосвязь контуров системы управления (на примере инвестиций в новое оборудование)
Автоматизация процессов управления финансовым обеспечением
Построение на предприятии предлагаемой комплексной системы финансового управления легче реализовать при условии автоматизации ряда функций.
В то же время автоматизация любых бизнес-процессов предприятия, как правило, является дорогостоящей задачей и занимает значимый временной интервал, поэтому требует серьезной подготовки: разработки методологии бизнес-процесса, его регламентации и, самое главное, предварительной апробации для предотвращения болезненного возврата внедрения на несколько этапов назад в целях корректировки ранее утвержденной концепции. Более того, предприятия, находящиеся на этапе реструктуризации или смены руководства (что особенно характерно для электроэнергетической отрасли, структурные преобразования в которой еще не завершены), отличаются крайней нестабильностью бизнес-процессов, что ставит под угрозу внедрение любой автоматизированной системы, поскольку расходы на ее непрерывную корректировку и доработку могут легко превысить базовые затраты на внедрение, а эффективность при этом будет стремиться к нулю. В этой связи встает важнейшая задача по созданию механизма автоматизации, адекватного целям и задачам системы финансового управления. По опыту автора, отсутствие должного внимания к этому вопросу может свести на «нет» все преимущества от внедрения самого процесса управления.
Наиболее характерными функциями системы финансового управления, которые должны быть автоматизированы, являются процедуры сбора, систематизации, хранения, передачи (в том числе по отношению к территориально удаленным подразделениям и филиалам), аналитической обработки и выдачи различным категориям пользователей необходимой информации. Таким образом, к основным задачам автоматизированной системы финансового управления относятся:
• обеспечение возможности получения полной, своевременной непротиворечивой, представленной в виде, удобном для содержательного анализа, различной степени детализации (как в соответствии с заранее определенными, так и произвольными запросами пользователей);
• аналитический (разноаспектный) анализ доступной информации различной степени детализации;
• обеспечение разумного баланса между качеством информационного обслуживания и связанными с этим затратами;
• моделирование и прогнозирование состояния объекта управления и окружающей среды.
С этой точки зрения положительно зарекомендовали себя решения, основанные на едином хранилище данных обеспечивающем унифицированные подходы к хранению, передаче и обработке информации, и OLAP-технологиях используемых пользователями для построения «гибких» отчетов и анализа данных. Такай подход, является наиболее эффективным по соотношению цена-время-качество.
На рисунке (рис. 5) представлена концептуальная схема информационной системы финансового управления построенной на основе единого хранилища данных.
Консолидация-единый процесс
Аудит
результатов
................J
Генерация
отчетов
Многомерный
анализ
Рис. 5. Информационная система финансового управления на основе единого хранилища данных Заключение
Основными целями, достигаемыми в ходе построения на предприятии предлагаемой системы, являются: создание целостной финансово-экономической модели предприятия, позволяющей обеспечить прозрачность финансовых потоков; возможность оперативного контроля исполнения планов и анализа отклонений планов от их реализации, что является эффективной основой принятия обоснованных и своевременных управленческих решений; персональное закрепление ответственности и полномочий в рамках процесса за ключевыми менеджерами предприятия. Кроме того внедрение такой системы управления приводит к качественной перестройке работы всех подразделений предприятия, у персонала появляется четкий ориентир в деятельности, причем непросто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли в организации, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение целей предприятия, как своих личных.
Рассматривая и обобщая российский опыт реализации подобных проектов, специалисты ЗАО КПМГ (член ассоциации KPMG International) отмечают, что «Ведущую роль в успешной реализации проекта играет отношение руководства к данному проекту. Именно активную поддержку лидеров, около половины компаний назвали ключевым фактором успеха, а отсутствие поддержки является даже в большей степени фактором риска» [5]. Отметим, что данное наблюдение подтверждается и опытом автора. Однако в тоже время опыт автора по реализации подобных проектов в электроэнергетической отрасли показывает, что еще одним существенным моментом является подготовка персонала, курирующего процессы финансового управления, а также персонала, являющегося первоисточником прогнозной и плановой информации. С учетом масштабов электроэнергетических предприятий, эта задача может быть очень значимой, поскольку персонал различных подразделений компании может существенно различаться по уровню квалификации, подготовленности, компьютерной грамотности, дисциплине и т.д. Автор часто практиковал «пилотное» внедрение, заключающееся в том, что среди предприятий холдинга выбирается одно (как правило, наиболее сильное в плане квалификации персонала), на котором отрабатывается система финансового управления. По результатам «пилотного» проекта собираются на обучение представители «родственных» служб других предприятий холдинга, где рассматриваются все проблемы, с которыми столкнулись на этапе реализации «пилотного» проекта, персонал делится опытом работы в новой системе, вносятся возможные корректировки, и далее эта схема тиражируется на оставшиеся подразделения.
Библиографический список
1. Leibenstein H. Allocative Efficiency and X-Efficiency // The American Economic Review, 56 (1966), pp. 392-415.
2. Кузнецов H. В. Управление финансовым обеспечением предприятия в условиях экономического кризиса. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2009. - 120 с.
3. Кузнецов H. В. Теоретические основы оптимизации системы финансирования предприятий электроэнергетики. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. - 144 с.
4. Фомин П. А. Методология формирования и планирования финансового потенциала предприятия в рамках стратегии экономического роста: Монография. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. - 224 с.
5. Создание экономической прибыли: анализ российских компаний. Сайт ЗАО КПМГ, член ассоциации KPMG International. // [Электронный ресурс]: http://www.kpmg.ru/.
№ гос. рег. статьи 0421000034/
Это статья Журнал ВАК :: Управление экономическими системами: электронный научный журнал
http://uecs.mcnip.ru
ЦКЬ этой статьи: http://uecs.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=268
