CC BY
50
Экономика и управление энергетического комплекса
И.О. Волкова
Концепция построения системы управления активами электросетевых компаний в россии на основе бенчмаркинга
Завершающаяся в настоящее время реструктуризация отрасли с целью создания конкурентных оптового и розничных рынков электроэнергии и мощности, модели которых достаточно успешно действуют в развитых странах мира, коренным образом изменила стратегии и методы управления электросетевыми компаниями. Организация деятельности электросетевых компаний в конкурентной среде выдвигает на первый план экономические критерии управления компаниями и их активами, при безусловном обеспечении надежности энергоснабжения потребителей. Цели экономической, финансовой и инвестиционной эффективности становятся определяющими в стратегии развития электросетевых компаний.
В современных условиях работа электросетевых компаний осуществляется в условиях неопределенности внешней и частично внутренней среды, что сопряжено с целой системой рыночных, экономических, финансовых, технологических и других рисков. Риски в деятельности электросетевых компаний обусловлены специфическими особенностями отрасли: совпадение во времени процесса производства и потребления продукции, наличие государственного регулирования и естественно-монопольного статуса секторов передачи и распределения энергии. Следует отметить, что в существовавших ранее условиях централизованного планирования управления электроэнергетикой учет рисков не представлялся актуальным: они были связаны с возможными технологическими сбоями, в то время, как экономические и финансовые условия их деятельности были достаточно стабильные.
Рыночные условия функционирования электросетевых компаний требуют не только оценки и учета различных видов рисков, но и управления ими с целью повышения эффективности экономической и финансовой деятельности компании.
Стратегия электросетевых компаний, функционировавших ранее в условиях централизованного планирования, базировалась на достижении основных целевых параметров управления, которые, в свою очередь, определялись централизованно на основе заданных нормативов. Централизация управления и планирования составляли методологическую основу стратегии управления компаниями. Существовавшая система технико-экономического нормирования во многом устарела и требует переработки: в рыночных условиях - наличия внешней конкурентной среды - наряду с требованиями надежности на первый план выходят финансовые и экономические приоритеты деятельности электросетевых компаний. В рыночных условиях только обновленной системы технико-экономических нормативов, работы по разработке которой в настоящее время ведутся рядом научно-исследовательских и проектных организаций электроэнергетики, будет недостаточно: она сможет заполнить лишь нормативный технико-экономический вакуум, но при этом вопросы экономической и финансовой эффективности и безопасности управления энергетическими компаниями останутся нерешенными.
Разработка новой стратегии управления электросетевыми компаниями и их инфраструктурой, адекватной рыночным отношениям их субъектов, требует решения следующих проблем:
• создания эффективной системы управления субъектами энергетического рынка: определение новых целей и принципов управления;
• улучшения производственных показателей и эффективности деятельности компании через совершенствование (оптимизацию) бизнес-процессов;
• приоритетного управления активами на стратегическом и оперативном уровне;
• разработки системы стандартов управления в отрасли: экономических, технологических, качества и т. д.
Опыт разработки стратегий таких компаний в России невелик, что определяет необходимость максимального использования успешного опыта электро сетевых компаний ведущих стран мира. Однако, и здесь существуют определенные трудности: в практике отдельных стран отсутствует целевая модель электросетевой компании, а стратегии таких компаний во многом определяются специфическими особенностями развития отраслей в этих странах, которые обусловлены их институциональной средой, площадью обслуживаемой территории, климатическими условиями и т. д. Изучение нами практики зарубежных компаний в области поиска эффективной стратегии управления электросетевой компанией показало, что наиболее серьезных результатов добились те компании, система управления активами которых, с одной стороны, обеспечивает повышение рыночной стоимости компаний, а с другой - ведет к увеличению ее рентабельности.
Западные компании, длительное время находившиеся в поиске альтернативы стратегии, основанной на технико-экономическом нормировании и планировании, остановились на развитии концепции управления активами в соответствии с реальными возможностями деятельности электросетевых компаний.
Концепция управления активами рассматривает управление различными видами активов компании с позиций реализации основной цели их деятельности в рыночной среде - повышения стоимости компании, имеющей различные модификации (максимизация прибыли, обеспечение финансового устойчивости компании в процессе ее развития и максимизация активов и др.). В международной практике такая концепция получила название Asset Management (управление активами) и реализуется она через построение системы управления активами компании. Сравнительный анализ стратегий управления электросетевыми компаниями приведен в табл. 1.
Таблица 1
Сравнение стратегий управления электросетевыми компаниями
Принципы оценки систем Стратегия, основанная на технико-экономическом нормировании Стратегия, основанная на системе управления активами
1.Принцип оценки эффективности инвестиций в активы Исходит из эффективности вложения средств в конкретный актив вне зависимости от его участия в генерировании доходов компании в целом. Оценивается эффективность инвестиций не по конкретному активу, а по изменению доходности компании в целом в результате данных инвестиций в любые альтернативные виды активов.
2. Учет и управление рисками Учитывает в основном технологические риски, которые могут повлечь прекращение энергоснабжения. Показатели технологических рисков (вероятность отказов, время возможных перерывов и др.) пронормированы и регламентированы. Существует система удельных показателей ущерба от перерывов электроснабжения. Система не учитывает рыночных рисков. Система технологических рисков дополняется рыночными, экономическими, политическими, финансовыми и др. Используются новые методы идентификации и оценки рисков. Система направлена на управление рисками с целью его сбалансирования и обеспечения генерирования максимума отдачи актива.
3. Управление издержками Управление издержками имеет целью не превысить норматив. Управление издержками направлено на достижение максимальной отдачи от управления активами.
4. Связь с системой планирования компании Реализует планы развития активов в соответствии с нормами их эксплуатации и ремонта, заложенные в системе нормирования. Не связана напрямую со стратегическим планом, реализует лишь оперативный план. Ориентирована на стратегию развития компании через систему сбалансированных показателей деятельности.
Российские электросетевые компании в настоящее время также осознали необходимость применения аналогичных изменений в организации управления своей деятельности, что требует разработки концепции управления активами электросетевых компаний, которая будет реализуема в российских условиях.
Анализ зарубежного опыта построения систем управления активами электросетевых компаний говорит об отсутствии единых методологических принципов и механизмов построения таких систем [1, 2, 3]. Это объясняется наличием широкого спектра электросетевых компаний за рубежом, отличающихся друг от друга своими размерами, выполняемыми функциями, формами собственности, организационным устройством и др.
Российские электро сетевые компании, которые в настоящее время приступили к разработке систем управления активами, являются более унифицированными: организационно-правовая структура и функциональное устройство практически идентичны среди компаний распределительного и транспортного комплекса. Это обстоятельство, с одной стороны, упрощает разработку концепции построения систем управления активами в российских электросетевых компаниях, а с другой стороны, предъявляет к ней более высокие требования.
В качестве основного механизма разработки концепции построения системы управления активами электросетевых компаний был выбран бенч-маркинг. Бенчмаркинг - это метод сравнительного анализа результатов и механизмов работы наиболее успешных конкурентов или эффективно работающих компаний с целью их адаптации в собственной компании. При этом сравниваются не просто основные показатели работы двух или более компаний, а сопоставляются причины и результаты тех или иных действий.
Основная задача бенчмаркинга - выявление и формирование системы целевых (эталонных) показателей, на основании которых проводится анализ производственной и финансово-экономической эффективности деятельности компании.
Бенчмаркинг позволяет:
• получить целевые ориентиры деятельности компании;
• сравнивать показатели работы как компаний, работающих на территории одной страны, так и компаний в разных странах даже при значительных различиях в используемых производственных технологиях;
• в случае отклонения фактических показателей от целевых определить, какие именно действия лучших компаний привели к получению лучших результатов.
При разработке концепции построения систем управления активами в России бенчмаркинг был применен автором для сравнительного анализа принципов и методов построения систем управления активами в наиболее успешных электросетевых компаниях за рубежом. Для формирования указанной концепции разработана и использована процедура бенчмаркинга построения систем управления активами электросетевых компаний, представленная на рис. 1.
В ходе проведения бенчмаркинга построения систем управления активами для передающих электросетевых компаний в соответствии с предложенной процедурой были получены следующие основные результаты на каждом из этапов.
1 этап. При определении состава необходимой информации при разработке концепции построения систем управления активами для российских электросетевых компаний были выделены следующие основные подсистемы, требующие разработки:
• система целеполагания, включающая совокупность целей, задач и принципов системы управления активами;
• функциональная структура системы управления активами;
• базовые элементы системы управления активами.
2 этап. Отбор компаний для проведения бенчмаркинга на основе сформулированных в вышеизложенной процедуре критериев показал необходимость использования, в первую очередь, опыта следующих компаний в построении систем управления активами: Toronto Hydro-Electric System Limited (Canada), Xcel Energy (USA), American Electric Power (USA), British Columbia Transmission Corporation (Canada), National Grid (UK), Consumers Energy (USA).
3 этап. Анализ опыта и научных разработок зарубежных компаний в области управления активами, которые стали базой для разработки концепции построения системы управления активами для российских электросетевых компаний. Основные результаты проведенного анализа широко представлены в [3].
4 этап. В ходе анализа полученной информации были выявлены следующие основные несоответствия между ведущими мировыми и российскими электросетевыми компаниями, которые
1 этап. Определение состава необходимой информации:
- выявляются основные элементы систем управления активами;
- определяется их цель, значение и взаимосвязь;
- оценка содержания каждого из элементов
Ц
2 этап. Определение «целевых» электросетевых компаний для проведения бенчмаркинга:
- основной критерий - наличие и функционирование в компании системы управления активами в течение не менее 5 лет;
- подтвержденное повышение эффективности использования активов и деятельности компании в целом за счет использования системы;
- количество компаний: в пределах от 6 до 10
3 этап. Сбор аналитических материалов и данных для проведения бенчмаркинга:
Основные источники данных о других компаниях: - публичная отчетность, опубликованные интервью и статьи, рекламные проспекты, обмен опытом в ходе профессиональных семинаров и конференций в различных странах, и т. д.
4 этап. Анализ информации:
- корректировка и интерпретация полученных результатов;
- формирование перечня различий между показателями эталонных элементов сиситем управления активами и основными элементами управления активами в существующих российских электросетевых компаниях
Ц
5 этап. Формирование стратегии построения системы управления активами электросетевых компаний в России:
- на основе материалов и результатов, полученных в ходе реализации 1-4 этапов процесса бенчмаркинга
Рис. 1. Процедура бенчмаркинга построения систем управления активами элекгросетевых компаний
будут оказывать влияние на построение системы управления активами:
• Общая организационная структура российских электросетевых компаний, с точки зрения управления активами не соответствует мировой практике: наличие большого количества дублируемых функций в области управления активами у различных подразделений, отсутствие четких и прозрачных взаимоотношений с регулятором и системным оператором.
• Отсутствие в российских электросетевых компаниях единой информационной базы активов - как правило, в большинстве из них существует целый «набор баз данных» по активам: технических, бухгалтерской, имущественной и др., что существенно снижает информационную поддержку процесса принятия решений в области управления активами.
• Система оценки и управления рисками в сфере управления активами, необходимая для
ранжирования работ по техническому обслуживанию и ремонту активов, а также проектов, установления четких взаимоотношений с регулятором, владельцем активов и системным оператором в российских электросетевых компаниях либо отсутствует, либо решает ограниченный круг задач, не достаточный для функционирования системы управления активами.
• Отсутствие в российских электро сетевых компаниях основного критерия управления компаниями, формализованной системы показателей для оценки эффективности использования, развития и вывода из обслуживания активов, кроме того, не используется управление активами на протяжении всего их жизненного цикла.
5 этап. На последнем этапе была разработана концепция построения системы управления активами российских электросетевых компаний, основные положения и элементы которой приведены ниже.
Формирование концепции управления активами электросетевой компании, в первую очередь, предполагает, определение основных групп активов, подлежащих управлению в рамках разрабатываемой системы. Активы любой компании, как известно, представляют собой совокупность материальных и нематериальных активов. В электросетевых компаниях, в силу их специфики, наибольший удельный вес составляют материальные активы, включающие как основной и оборотный капитал, так и финансовые ресурсы. Основной капитал является одним из основных видов материальных активов, который для электросетевых компаний, в силу их высокой капиталоемкости, определяет уровень эффективности использования капитала компании в целом. Зарубежные электросетевые компании при построении систем управления активами ориентируются в основном на материальные активы, и в первую очередь, на основной капитал.
На наш взгляд, различные подходы к управлению активами по отдельным видам, усложняют и снижают эффективность управления активами компании в целом. Нематериальные активы, несмотря на свой небольшой удельный вес в электросетевых компаниях, в настоящее время начинают играть все более важную роль в повышении эффективности деятельности компании. В первую очередь, к ним следует отнести, кроме совокупности прав, патентов и других составляющих нематериальных активов, компетентност-ный потенциал персонала электросетевых компаний, уровень которого во многом определяет
оптимальное достижение целевых показателей деятельности. Таким образом, в предлагаемой концепции построения системы управления активами электросетевой компании будет рассматриваться вся совокупность ее материальных и нематериальных активов.
Следующий шаг - определение основного интегрального критерия эффективности управления активами. Для его выбора в ходе исследования был проведен анализ наиболее часто используемых критериев, применяемых в практике компаний, который показал, что большинство из них отражают либо изменение чистой прибыли, отнесенной к различным финансовым показателям (ROTA (Return on Total Assets) - рентабельность всей суммы активов компании; ROA (Return on Assets) - рентабельность активов компании; ROE (Return on Equity) - рентабельность собственного капитала; ROIC (Return on Invested Capital) -рентабельность инвестированного капитала), либо изменение рыночной стоимости компании.
В силу отраслевой специфики и наличия государственного регулирования тарифов на передачу и распределение электроэнергии выбирать показатели, основанные на чистой прибыли представляется не целесообразным: прибыль жестко контролируется регулятором и в существующих условиях не может отражать реальный уровень эффективности управления капиталом компании. Рыночная стоимость российских электросетевых компаний также не может стать критерием управления активами, так как, во-первых, их акции не присутствуют на фондовом рынке, а, во-вторых, государство предполагает в ходе реформ максимизировать свою долю в их акционерном капитале. Кроме того, учет эффективности использования компетентностного потенциала персонала компании в данных показателях невозможен.
Поиск интегрального критерия эффективности управления активами показал, что для электросетевых компаний наиболее целесообразно будет применять модифицированный показатель добавленной стоимости - добавленная стоимость электросетевой компании (ДСЭСК). В классической экономической теории К. Макс понимал добавленную стоимость как часть выручки, созданную фирмой в процессе производства, и состоящую из прибыли до налогообложения (ПдН) и оплаты труда работников (ОТР), создавших эту стоимость. Учитывая высокий уровень капиталоемкости электро сетевых компаний и необходимость наличия ресурсов для эффективной реновации основного капитала, в показатель ДСЭКС
кроме прибыли и оплаты труда работников предлагается включить реновационную составляющую (РС). Реновационная составляющая должна рассчитываться как сумма амортизационных отчислений, начисленных на весь основной капитал с учетом вновь привлеченных инвестиций. Тогда основной критерий эффективности управления активами электросетевых компаний будет рассчитываться как:
ДСЭСК = ПдН + ОТР + РС
Максимизация ДСЭСК при регулируемой выручке электросетевой компании будет свидетельствовать о:
• снижении операционных издержек;
• увеличении стоимости активов компании, что напрямую определяет надежность передачи электроэнергии;
• повышении компентностного потенциала персонала.
В предлагаемой автором концепции под системой управления активами понимается комплексная система целей, принципов, процедур, процессов, методик и соответствующего программного обеспечения, интегрированного в корпоративную информационную систему управления в виде отдельных подсистем, обеспечивающих эффективное функционирование активов компании.
Цели и задачи построения системы управления активами определяются следующим образом:
1. Формирование достаточного объема и состава активов, обеспечивающих текущую производственную деятельность и эффективное развитие компании;
2. Обеспечение эффективного использования активов электросетевой компании и достижение целевых показателей эффективного использования активов;
3. Обеспечение заданного регулятором уровня надежности при передаче и распределении электроэнергии;
4. Повышение прозрачности взаимоотношений с регулирующими органами и другими контрагентами электросетевых компаний
Систему управления активами предлагается строить на следующих принципах:
Целостности - ориентированности системы на совокупность активов и процессов, ведущая к выработке целесообразных решений в рамках организации как единой структуры, что находит отражение в ее целях и стратегии, как альтернатива оптимизации процессов управления конкретными отдельными группами активов.
Комплексного характера формирования управленческих решений.
Высокой гибкости системы, учитывающей динамизм управления, учитывающий изменение факторов внешней среды, потенциала формирования финансовых ресурсов, темпов экономического развития, форм организации производственной и финансовой деятельности и других параметров функционирования организации.
Структурированности - четкого распределения ролей и сфер ответственности в совокупности с комплексным подходом при осуществлении административного контроля.
Оптимальности - наиболее сбалансированного соотношения показателей результатов, затрат и рисков в течение жизненного цикла актива.
устойчивости - характеризуется представленными в динамике достижимыми уровнями предоставления услуг и капитальных и операционных затрат.
Динамичности развития - соблюдения единообразия процесса, применяемого во всех подразделениях организации.
Для успешной реализации предложенных целей и принципов предлагается сформировать следующую функциональную структуру системы управления активами электросетевой компании (рис. 2):
Блок 1. Управление инвестициями в активы: эффективное распределение работ по активам в рамках имеющихся ограничений для удовлетворения требований на всех горизонтах управления (новое строительство, техническое перевооружение и реконструкция, техническое обслуживание и ремонт).
Блок 2. Управление разработкой и реализацией программ и проектов: разработка инвестиционных проектов, оценка их эффективности и планирование их реализации в соответствии с требованиям, ограничениям, а также во взаимосвязи с другими проектами, а также программой операционной деятельности компании.
Блок 3. Управление нормативной базой и стратегией развития сети: разработка стратегию развития сети и обеспечение процессов управления активами своевременно обновляемой нормативной базой, позволяющей управлять активами на протяжении всего жизненного цикла наиболее эффективно.
Блок 4. Управление информацией по активам: обеспечение процесса управления активами достоверными данными для принятия обоснованных решений, основанных на накопленных знаниях.
Блок 1. Управление инвестициями в активы
Блок 2. Управление разработкой и реализацией программ и проектов
Блок 3. Управление нормативной базой и стратегией развития сети
Блок 4. Управление информацией по активам
Блок 5. Управление нематериальными активами
Рис. 2. Функциональная структура системы управления активами российских электросетевых компаний
Блок 5. Управление нематериальными активами: разработка стратегии использования ком-пентностного потенциала персонала электросетевой компании, определение оптимального состава персонала, обеспечивающего реализацию целей и задач управления активами.
На основании международного опыта и результатов бенчмаркинга автором были сформированы ключевые элементы системы управления активами:
Методологической базой системы управления активами являются:
• модель целеполагания, включающая в себя цели управления активами, КПЭ (ключевые показатели эффективности), методику расчета их целевых значений и информационно-программное решение для поддержки управления на основании КПЭ;
• общие положения по управлению активами, содержащие термины и определения, принципы управления активами, основные функции управления активами, организацию управления;
Процессы и методики: составляющими элементами этой группы являются бизнес-процессы и методики, необходимые для исполнения действий по управлению активами. Процессы определяют последовательность действий для принятия решения, методики формируют критериаль-
ный аппарат для принятия управленческих решений на каждом уровне процесса управления активами компании.
ИТ решения, которые автоматизируют процессы принятия решения и методики их выбора.
Предложенная концепция позволяет с учетом особенностей каждой электросетевой компании эффективно осуществлять процесс построения системы управления активами. Вопросы, связанные с методическим и нормативным наполнением функциональной структуры и ключевых элементов системы управления активами электросетевой компании являются предметом отдельного обсуждения и направлением дальнейших исследований автора.
В заключении следует отметить определенные достижения российских электросетевых компаний в последние годы в области концепции управления активами. В России появились разработки и реализованы некоторые проекты, отражающие следующие направления:
• Создание систем технического обслуживания на основе анализа состояния оборудования и условий его применения;
• Разработка и внедрение системы управления основным капиталом электросетевых компаний с использованием специальных программных средств, осуществляющих его учет и мониторинг,
выбор программ технического обслуживания, управления запасами, выбор оптимального портфеля инвестиций и других направлений деятельности компаний;
• Формирование системы ключевых показателей эффективности электросетевых компаний;
• «Концепция обеспечения надежности в электроэнергетике», дающая основу для формирования системы показателей и нормативов.
Каждое из указанных направлений достаточно перспективно и необходимо для реализации стратегических реформ, осуществляемых в отрасли. При этом концепция управления активами не отменяет развития каждого из них, а объединяет их в единую комплексную систему, базой которой являются ключевые показатели эффективности, определяемые исходя из стратегии развития электросетевой компании.
список литературы
1. Волкова И. О., Маслов А. В., Фролов К. Е.
Анализ мирового опыта в области построения систем управления активами электросетевых компаний // Энергорынок. 2007. №7, с. 56-61, № 8, с. 20-23.
2. Волкова И. О. Анализ моделей управления активами электросетевых компаний // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2007, № 3. с. 162-167.
3. Волкова И. О., Кобец Б. Б. Управление активами электросетевых компаний: зарубежный опыт / Науч. ред. В. Р. Окороков. СПб.: Изд-во Политехнич. ун-та, 2007. 126 с.
4. Соколова Е. В. Бенчмаркинг в инфраструктурных отраслях: анализ методологии и практики применения (на примере электроэнергетики) // Научные доклады Санкт-Петербургского государственного университета. Санкт-Петербург. 2007. 30 с.
В.Ю. Елфимов, В.М. Макаров
Задачи управления аварийным запасом электросетевых предприятий в условиях реформирования энергетики
Ведущим требованием к работе электроэнергетических предприятий является бесперебойное снабжение потребителей и поддержание технических параметров передаваемой электроэнергии. Решающая роль в выполнении этого требования принадлежит системе планово-предупредительных ремонтов оборудования и сетевого хозяйства, а также поддержанию аварийного запаса. Аварийные неснижаемые запасы оборудования, материалов, изделий и запасных частей создаются в соответствии с Правилами технической эксплуатации электрических станций и сетей Российской Федерации для ликвидации аварийных нарушений в работе оборудования в филиалах электрических сетей и сетевых компаниях. Аварийный запас рассчитывается на основе норм, утвержденных соответствующими руководящими документами, исходя из количества установленного оборудования на подстанциях, протяженности воздушных линий электропередачи всех классов напряжений, количества трансформаторных подстанций. Аварийный запас расходуется в случаях выхода оборудования из строя или отбраковки его во время плановых ремонтов или
испытаний, а также проведения аварийно-восстановительных работ. Использование аварийного запаса для других целей не разрешается.
Реформа электроэнергетики и разделение видов деятельности предприятий на производство, передачу и сбыт энергии кардинально меняет учет результатов их работы и порядок финансирования текущей деятельности и перспективного развития [1, 2, 3, 8, 9]. Это ставит перед теорией и практикой управления электроэнергетикой ряд актуальных задач, одна из которых прямо касается надежности электроснабжения, проведения ремонтов и поддержания для этого на должном уровне аварийного запаса [10].
Создание, использование и финансирование аварийного запаса в настоящее время регулируется документами, показанными на рис. 1.
1-я группа документов. В соответствии с [3] покрытие всех затрат на передачу электроэнергии осуществляется за счет оплаты потребителем полученных им киловатт-часов. Этим документом фактически был изменен принцип финансирования, а именно: осуществлен переход от включения в тариф за электроэнергию всех произве-
