CC BY
44
БЮДЖЕТиРОВАНиЕ
ПОСТРОЕНИЕСИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НАПОЛИГРАФИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ
С. А. БЕСКОРОВАЙНАЯ, кандидат экономических наук
В современных кризисных условиях стратегический маркетинг и бюджетирование играют для предприятия все более важную роль. Без постоянного и систематического анализа рыночной ситуации, изучения потребностей возможностей заказчиков, разработки новых направлений деятельности организация не сможет занять или сохранить прочного положения на рынке.
Прогнозирование состояний конъюнктуры, отслеживание возможных последствий изменений рыночной ситуации и бюджетирование позволяют обоснованно выбирать наиболее эффективную маркетинговую и производственную стратегию, адаптированную к прогнозным состояниям рынка, оптимизировать затраты предприятия.
Несмотря на то, что общие концепции и понятия бюджетирования уже неоднократно озвучивались в специализированной экономической литературе, необходимо отметить, что система бюджетирования уникальна для каждого предприятия.
Всем известно, что цели и задачи бюджетного управления состоят в обеспечении руководства информацией для принятия обоснованных управленческих решений; координации участников управленческих процессов для достижения стратегических целей; вовлечении менеджеров в процессы планирования и контроля, повышении их заинтересованности в результатах работы. Для формирования объектов управления необходимо выделить центры ответственности, разработать регламенты взаимодействия подразделений в системе бюджетирования и т.д. Тем не менее в настоящей статье автор представляет информацию таким образом, чтобы специалисты
предприятий могли в дальнейшем использовать ее при составлении некоторых необходимых внутренних нормативных документов.
Итак, бюджетирование — это планирование финансовой деятельности организации на основе принимаемых бюджетов.
Бюджет — это финансовый план на конкретный период, охватывающий все стороны деятельности предприятия и его подразделений, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств, динамика активов и обязательств.
Основными целями бюджетирования являются:
— эффективная организация процесса управления предприятием;
— децентрализация финансового управления;
— обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью предприятия;
— максимально эффективное использование всех ресурсов предприятия.
Этапы работ и внутренняя документация при постановке процесса бюджетирования на предприятии. Разработка и внедрение системы стандартизации процесса бюджетирования включает в себя правила, регламенты, документы и процедуры, систему контроля и оценки исполнения (см. таблицу).
Работающая система бюджетирования представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов.
Подготовительный этап. Задачей данного этапа является разработка сценарных условий для
Этапы внедрения системы бюджетирования
Этапы работ Документы Результаты
Принятие решения о внедрении системы бюджетирования на предприятии Положение о бюджетировании «Узаконивание» и закрепление приоритетных значений и процедур планирования и внутренней отчетности, а также контроля на предприятии
Разработка финансовой структуры организации Положение о структуре центров финансовой ответственности (или положение о финансовой структуре), положения об отделах Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням. Определение принципов финансовой структуризации и назначение зон финансовой ответственности
Формирование бюджетного комитета Положение о бюджетном комитете Определение полномочий членов бюджетного комитета в координационных, контрольных и надзорных функциях за процессом бюджетного управления в компании
Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет) Положение о бюджетировании, схема бюджетирования Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами
Разработка методики формирования основных показателей деятельности Управленческая учетная политика Определение применяемой методики управленческого учета для построения бюджетов на предприятии. Утверждение системы показателей деятельности центров финансовой ответственности
Подготовка инструментария управленческого учета Управленческий план счетов Определение счетов и аналитических срезов (субсчетов), являющихся основой для построения данных для бюджетной модели
Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета Положение о Бюджетах (или комплект бюджетных форм как приложение к положению о бюджетировании) Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета Положение о бюджетах (или комплект бюджетных форм как приложение к положению о бюджетировании) Определение формата и информационного содержания бюджетной формы мастер-бюджета
Разработка бюджетов центров финансовой ответственности Положение о бюджетах (или комплект бюджетных форм как приложение к положению о бюджетировании) Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности Схема консолидации Составление схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
Разработка регламентов взаимодействия Регламент бюджетного планирования, ограничениедоступа Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации. Определение ответственных исполнителей подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов
Разработка форм бюджетного контроля Приказ Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
Интеграция с существующей системой планирования Инструкции по рабочим местам Оптимизация процесса планирования
Выбор системы автоматизации бюджетирования Техническое задание на автоматизацию идр. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования
Обучение персонала Программа подготовки и обучения, приказы Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования
формирования мастер-бюджета предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и пропорции мастер-бюджета, рассчитываются КПД, нормативы и лимиты.
Этап формирования, согласования и утверждения бюджета. На этом этапе на основании сценарных условий осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, а итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом.
Исполнение бюджета. На этом этапе в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета.
План-факт анализ исполнения бюджета. Задачами данного этапа является оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.
Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и/или изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляется в соответствии с установленным регламентом.
Формирование и утверждение отчета об исполнении бюджета. На этом этапе подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности бюджетной системы, принимаются решения по развитию методологии и организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.
Участники бюджетного процесса в организации несут следующую ответственность:
• учредитель организации — за своевременное утверждение мастер-бюджета;
• директор организации — за организацию подготовки бюджета; своевременное согласование бюджета; точное исполнение утвержденного бюджета; согласование изменений, вносимых в бюджет организации; своевременность и качество предоставляемых на проверку отчетов;
• начальники отделов организации — за своевременность предоставления данных для формирования бюджета;
• работники организации, которые участвуют в формировании и исполнении бюджетов, — за своевременность формирования соответствующих статей доходов и расходов и предоставление данных на проверку руководителям соответствующих подразделений организации; достоверность данных при формировании и исполнении статей бюджетов;
• главный бухгалтер и финансист предприятия — за своевременность формирования планов движения денежных средств, изменения дебиторской и кредиторской задолженностей; достоверность данных при формировании указанных документов; своевременность предоставления данных на проверку в департамент по финансам организации; жестко регламентированный расход средств в бюджетах проектов (объектов); своевременность и качество предоставляемых на проверку отчетов. Основные инструменты бюджетирования, применяемые на полиграфическом предприятии:
оперативное планирование—подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов;
анализ и контроль — контроль за деятельностью организации может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными;
координация — процесс формирования бюджета предприятия заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей;
оценка — поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей;
мотивация — бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.
Более подробно остановимся на рассмотрении первого из указанных выше инструментов бюджетирования — оперативном планировании.
Понятие, цель и задачи оперативного планирования. Оперативное планирование — отправная точка построения системы бюджетирования, этап, заключающийся в разработке, согласовании и ут-
верждении планов, определяющих будущее финансовое состояние полиграфического предприятия, а также путей, способов и средств его достижения.
Оперативное планирование бюджета полиграфического предприятия конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов предприятия. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования. Таким образом, при планировании учитывается ряд ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.
Это, например, банковские условия кредитования при расчетах по взятому кредитному обязательству или привлечение мощностей и персонала к выполнению обязательных срочных работ на предприятиях, обслуживающих потребности министерств и других правительственных структур и др.
Цель оперативного планирования бюджета полиграфического предприятия — обеспечить эффективное управление ресурсами организации в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:
• количественные показатели (по объемам выполняемых работ, количеству клиентов и
др-);
• увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);
• увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);
• совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;
• активизация скрытых резервов и т. д. Этапы планирования бюджета полиграфического
предприятия. Процесс построения плана бюджета полиграфического предприятия включает следующие этапы:
• анализ эффективности работы структурных подразделений предприятия;
• анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;
• разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов предприятия;
• построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от рисков;
• построение плановой формы бюджета движения денежных средств;
• формирование сметы капитальных вложений;
• определение параметров бюджетов для структурных подразделений полиграфического предприятия.
Методы планирования бюджета полиграфического предприятия. Планирование оперативного бюджета полиграфического предприятия может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим основные из них.
1. Метод планирования бюджета полиграфического предприятия «сверху вниз» используется для централизованного формирования бюджета.
Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства предприятия четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.
Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.
Планирование бюджета полиграфического предприятия «сверху вниз» нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов предприятия.
Однако руководство предприятия может не учесть особенностей текущей деятельности отдельных структурных подразделений и задать невыполнимые плановые значения бюджета.
2. Метод планирования бюджета полиграфического предприятия «снизу вверх» используется для децентрализованного формирования бюджета.
При этом методе менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют руководителям полиграфического предприятия отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.
Однако довольно часто представленные «снизу» плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров
нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
У менеджеров центров ответственности может сформироваться неверное понимание корпоративных целей и недостаточно четкая увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Согласование бюджетов отдельных структурных единиц полиграфического предприятия занимает значительное количество времени.
3. Комбинированный метод планирования бюджета позволяет использовать преимущества методов «сверху вниз» и «снизу вверх» и при этом сократить их недостатки.
Руководством организации определяются значения укрупненных статей бюджета, которые передаются в подразделения по технологии «сверху вниз». В подразделениях в рамках заданных значений устанавливаются значения подстатей статей бюджета по технологии «снизу вверх».
Руководящие органы могут оставить за собой возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений. Такое дополнение рассматривается в теории бюджетирования, в частности в банковской деятельности, в рамках метода планирования бюджета «комбинированного с лимитами».
Построение оперативного планового бюджета полиграфического предприятия является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии структурных подразделений предприятия с отделом планирования и руководством предприятия. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.
В случае использования «комбинированного» или «комбинированного с лимитами» метода финансовое планирование может представлять собой итеративный процесс, включающий следующие основные этапы.
1. Специалисты отдела планирования и бюджетирования на основании краткосрочных перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров рынка и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов полиграфического предприятия, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения. На основании указанных структур формируются предварительные значения плани-
руемых показателей для всех структурных подразделений предприятия.
2. Предварительные значения планируемых показателей передаются для согласования в соответствующие подразделения полиграфического предприятия. Менеджеры подразделений оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и в случае необходимости высказывают свое мнение о необходимости их коррекции.
3. Все материалы, включая прогнозы изменения внешних и внутренних факторов, обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение финансового отдела предприятия или финансовому менеджеру, наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения.
4. Отдел планирования и бюджетирования формирует финансовый план полиграфического предприятия и структурных подразделений.
Сценарное моделирование как инструмент бюджетирования. Одним из основных инструментов бюджетирования на среднесрочную и долгосрочную перспективу, особенно в нестабильных экономических условиях, является сценарное моделирование. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности. Конкурентное преимущество данного инструмента заключается в том, что в отличие от прогноза, который включает в себя определенные предположения, которые реализуются с определенной степенью вероятности, управление компании получает представление о максимальном количестве вариантов развития будущего.
Сценарное моделирование является специальной методикой проведения прогнозных исследований и реализует с той или иной степенью успешности принцип системности прогноза. По существу, являясь гибридным, оно может объединять в рамках единой методики как интуитивные, так и формализованные методы, основанные как на фактографической, так и на экспертной информации и взаимосвязанные в рамках единой итеративной процедуры прогнозирования.
При сценарном подходе для конкретной организации разрабатываются несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды.
Существует несколько методик сценарного моделирования, наиболее эффективной, на взгляд автора, является восьмишаговая методика, приводимая, в частности, в статье С. А. Попова «Сценарное моделирование: методика из восьми шагов». Суть ее составляют следующие шаги.
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего необходимо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.
Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации.
При наличии данных команда разработчиков сценариев:
1) проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на конкретный сценарный период;
2) анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также выявленные на шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среде организации, ее потребителям и конкурентам.
Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы шага 2.
На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3)
с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы шага 1.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом этапе проводится ранжирование всех факторов шага 3 и шага 2 по двум критериям:
1) важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений шага 1;
2) степень неопределенности по факторам шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов шага 1.
Основная задача шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.
Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария.
Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соот-ветствующихстратегическихрешений шага 1.
При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале — не более четырех.
В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный — так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтер-
нативный выбор при принятии стратегических решений шага 1.
Шаг 6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам шага 3 и шага 2.
Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
Шаг 7. Выводы. На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.
Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях.
Поэтому при обосновании тех или иных решений шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.
Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.
Проводимый параллельно сценарный анализ предполагает:
1) количественный и качественный анализ целевого рынка компании;
2) расчет вариаций ключевых рыночных показателей и вероятностный анализ;
3) разработка возможных сценариев развития событий на целевом рынке в течение заданного количества лет;
4) анализ рисков, с которыми может столкнуться компания при реализации каждого сценария;
5) анализ перспектив компании в случае реализации каждого из сценариев и разработка возможных стратегических альтернатив.
Таким образом, с помощью сценарного анализа становится возможно определить и просчитать будущее благосостояние с учетом различных ситуаций, которые могут так или иначе повлиять на дальнейшую деятельность организации.
При разработке бюджетов используются, как правило, следующие альтернативные варианты сценариев:
1) пессимистичный;
2) наиболее вероятный;
3) оптимистичный.
Так, первый вариант представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вторым вариантом предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; третий вариант определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.
Обобщенные принципы планирования бюджета полиграфического предприятия. Итак, чтобы вся система бюджетирования функционировала эффективно, рекомендуется придерживаться следующих принципов планирования бюджета:
1) система планирования должна быть привязана кимеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга;
2) процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления полиграфического предприятия;
3) система планирования должна включать в себя систему мотиваций для высшего руководства, руководителей среднего звена и специалистов;
4) следует четко определять права, обязанности и ответственность руководителей центров ответственности полиграфического предприятия за результаты труда;
5) планирование предпочтительно осуществлять «комбинированным» или «комбинированным с лимитами» методами;
6) расчет плановых значений статей бюджета должен быть основан на глубоком анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон бизнеса полиграфического предприятия, с учетом выявленных резервов повышения доходов и/или снижения расходов;
7) необходимо осуществлять сценарное планирование с учетом рисков и изменений внешней среды;
8) необходимо планировать защитные действия и контрдействия для компенсации потерь в случае возникновения рисков;
9) следует оптимизировать планы с учетом интересов собственников, а также с учетом экономических и инвестиционных критериев;
10) процесс оперативного финансового планирования носит непрерывный характер: по истечении одного планового периода, одновременно с анализом результатов исполнения финансовых планов принимаются финансовые планы на следующий период;
11) использование в планировании многовариантного подхода: отделом планирования и бюджетирования разрабатываются и утверждаются «оптимальная» версия бюджета для данного планового периода, «пессимистическая» — на случай неблагоприятного развития событий и «оптимистическая» — на случай незапланированного положительного развития событий.
В заключение приведем примерное содержание положения по бюджетированию, так как составление этого документа часто вызывает затруднения у сотрудников организации:
1. Словарь терминов и условных обозначений.
2. Общие положения.
3. Основные принципы организации управления финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами предприятия с использованием технологии бюджетирования.
4. Цели и задачи системы бюджетирования предприятия.
5. Этапы внедрения системы бюджетирования.
6. Концепция системы бюджетного управления предприятия.
7. Этапы бюджетирования:
7.1. Составление план-графика выполнения работ (продаж).
7.2. Планирование загрузки производственных мощностей.
7.3. Планирование объема и номенклатуры приобретаемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ).
7.4. Составление плана-графика оплат ТМЦ.
7.5. Планирование затрат на строительство, капитальный ремонт, проекты, развитие бизнеса.
7.6. Составление плана-графика начисления и уплаты налогов.
7.7. Составление плана-графика использования финансовых средств.
7.8. Планирование управленческих расходов.
7.9. Составление сводных бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО): бюджетов доходов и расходов, бюджетов движения денежных средств; составление управленческого баланса.
7.10. Порядокутверждения бюджета.
7.11. Порядок консолидации бюджетов ЦФО.
7.12. Утверждение консолидированных бюджетов.
7.13. Формирование платежного календаря.
7.14. Порядок корректировки бюджетов.
7.15. Получение отчетов и анализ по фактическому выполнению финансового плана.
Приложение 1. Комплект бюджетных форм.
Приложение 2. Ответственные подразделений.
Список литературы
1. Абрамова ЖРесурсы на будущее. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы //Бухгалтер и компьютер — 2003. — № 7.
2. Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Планирование оперативного бюджета коммерческого банка. URL: www. iso. га.
3. Мерзликина Е.М., Бескоровайная С. А. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в полиграфии: учебное пособие (рукопись).
4. Орлов А. И. Эконометрика. Учебник. — М.: Издательство «Экзамен», 2002.
5. Попов С. А. Сценарное моделирование: методика из восьми шагов. URL: www, iteam. га/ publications/strategy.
* * *
