CC BY
41
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. Дано обоснование бюджетирования как трудоемкого инструмента управления предприятием, но необходимого для охвата деятельности всех подразделений внутри предприятия и подчинения общим стратегическим целям, имеющих наивысший приоритет в долгосрочной перспективе. Представлена система бюджетирования для предприятий оборонной промышленности. Рассмотрено поэтапное составление операционных и финансовых бюджетов.
Ключевые слова: бюджет, система бюджетирования, стратегия предприятия, управление, эффективность деятельности.
BUDGETING AS A TOOL FOR THE
MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE
Annotation. The substantiation of budgeting as a management tool now laborious but necessary to cover the activities of all departments within the enterprise and submission overall strategic goals of the highest priority in the long term. The system of budgeting for the defense industry. Considered gradual drafting operating and financial budgets.
Keywords: budget, budgeting system, business strategy, management, efficiency.
Компетентное и рациональное управление на предприятии любой отрасли - необходимое условие в целях принятия управленческих решений для реализации задач по стратегическому планированию. Внедрение грамотной системы управленческого учета обеспечит подъем и укрепление предприятий отрасли в условиях быстрого изменения рынков сбыта, снижения сроков на разработку новой продукции, уменьшения сроков поставок, ужесточения конкуренции.
Создание предприятий оборонной промышленности выпало на период, для которого была характерна плановая социалистическая экономика. До начала девяностых годов прошлого века, которые оказали губительное влияние, предприятия пользовались методами, являющимися основополагающими в управленческом учете, используя многолетний опыт и традиции контроля и учета при наличии мощной выстроенной нормативной базы. В настоящее время предприятия, несмотря на наличие сложной производственной структуры, не имеют выстроенной профессионально системы управленческого учета, связанного со стратегией предприятия. Невозможность эффективно принимать управленческие решения связана с тем, что функции данной системы рассредоточены по отдельным подразделениям и службам предприятий, а информация, содержащаяся в системе, недостаточно пригодна для оперативного управления.
Предприятию необходим комбинированный внутренний инструмент, способный не только управлять ресурсами предприятия с целью достижения стратегических целей и реализации производственного потенциала, но и способный поддерживать принятие управленческих решений. Функции данного инструмента, обеспечивающего процесс управления, может взять на себя бюджетирование. Для современного предприятия бюджетирование - довольно трудоемкий инструмент управления, но и самый необходимый, так как он способен охватывать деятельность всех подразделений внутри предприятий и подчинять общим стратегическим целям, имеющих наивысший приоритет в долгосрочной перспективе. Для того чтобы грамотно поставленное бюджетирование представляло эффективный инструмент управления, необходимо поэтапно раскрыть все возможности введения системы
УДК 657.1:005
Е.В. Шаповал М.В. Шелест
Elena Shapoval Mikhail Shelest
© Шаповал E.B., Шелест М.В., 2015
в деятельность предприятия и правильно выявить эффективность данного действия для достижения желаемого эффекта.
Чтобы дать точное определение бюджетирования как инструмента управления, обязательно должны быть учтены все возможные функции современного бюджетирования, к которым относятся бюджетное планирование, организация, мотивация и контроль, и главнейшие цели существования предприятия. К целям существования относятся: непрерывная деятельность предприятия на рынке, в условиях нестабильной конкурентной среды; наличие экономической прибыли; получение экономического роста; достижение коммерческого эффекта; возможность пошагового и стабильного разви-тия. Специфической особенностью функций бюджетирования является их смежность с функциями областей управления. Другими словами, бюджетирование находится в тесной взаимосвязи с управленческим учетом, так в отличие от функций планирования и организации, которые бюджетирование может выполнять самостоятельно, функции мотивации и контроля оно способно выполнить, только задействовав информацию, представленную в управленческом учете. Важно учитывать, что постановка бюджетирования должна вестись параллельно постановке управленческого учета с максимальной адаптацией их принципов, методик и результатов [2]. Также немаловажно обозначить различия понятий бюджета и бюджетирования. Бюджетом предприятия выступает документ, согласно которому предприятие ведет деятельность, оценивая целесообразность притока и оттока активов. Составление бюджета дает предприятию возможность оценить размер прибыли при одобрении определенного плана развития.
Учитывая вышеизложенное, можно сказать, что, с одной стороны, бюджетирование - это процесс составления, разработки и организации выполнения операционных бюджетов, с другой стороны, это управленческая методика, реализующая принятие управленческих решений, направленных на достижение тактических и стратегических целей предприятия путем эффективного использования ресурсов. Бюджетирование как процесс управление предприятием - необходимый элемент, направленный на повышении эффективности деятельности, и важность его привлечения неоспорима. Чтобы система бюджетирования успешно функционировала и имела высокую эффективность, необходимо четко задать цели системы бюджетирования при внедрении, избежать разрыва между системами предприятия и заручиться поддержкой по процессу реализации стратегии [4].
Процесс бюджетирования, как и любой другой процесс, всегда начинается с внедрения. Существующая статистика показывает, что данная операция может длиться от двадцати до тридцати недель. Чтобы длительный срок операции не оказывал риска, внедрение необходимо воспринимать как инвестиционный проект с будущими перспективами в работоспособности. Грамотное внедрение - будущий успех работы системы управления. Уже на этом этапе многие предприятия делают ошибки, начиная процесс с анализа финансовых отчетов и расчетов бюджетов. Отправная точка при внедрении - элементарное наведение организационного порядка на предприятии, то есть в первую очередь нужно описать действующую систему финансового планирования. Данное описание позволит оценить текущую эффективность действующей системы, разработать методику по ее доработке и выявить всевозможные недостатки. Решение текущих дел отодвигает планирование на второй план, что приводит к основным недостаткам. Такими недостатками являются: планирование не придерживается стратегии предприятий, игнорирование управления создания ценностей по привлечению инвесторов, затруднительность по принятию оперативных решений по управлению финансов, отсутствие стремления к установлению достижимых показателей, планы по бюджетам не представляют актуальность в момент утверждения, нерациональное распределение материальных ресурсов и времени на бюджетирование, закладывание «урезанных» пределов на будущие периоды дает некорректные прогнозы, различие плановых и фактических показателей [3]. Данные недостатки являются полностью актуальными, и только четкое их представление в действующей системе планирования позволит со-
ставить правильный комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы финансового планирования.
Финансовый план обеспечивает возможность анализировать варианты по достижению будущих целей с возможностью выбора по оптимальным критериям: поступление денежных средств, прибыль, структура баланса. Разработка финансового плана (бюджета) предприятия - второй этап в постановке бюджетирования. И если первый этап представлял своеобразную управленческую инвентаризацию, включающую описание направления деятельности предприятия, его функций и их распределения внутри предприятия, то на данном этапе ведется разработка модели финансовой структуры с центрами финансового учета и их организационным составом. Основа данного этапа -присвоение определенным подразделениям предприятия статуса профит-центров (центров финансовой ответственности), по которым также могут вестись финансовые бюджеты. Наряду с центрами прибыли могут быть определены центры дохода, функции которых может исполнять отдел сбыта, отвечающий за доход. Также для предприятия может быть характерно наличие центра затрат, выполняющего функции поддержки и обслуживания предприятия, но не приносящего прибыль. Венчур-центр (центр инвестиций), функции которого связаны с постановкой новых проектов, ожидающих прибыль в будущем, также является одним из типов центра финансового учета. Данная организационная структура имеет линейно-функциональный характер. Эффективное координирование работы подразделений поспособствует достижению общей цели, а с помощью проработки схем финансирования центров затрат и центров инвестиций могут приниматься доказанные решения по привлечению заемных средств. Как только данные структуры будут построены, можно переходить к третьему этапу - к бюджетированию. Точнее, третий этап в постановке бюджетирования представляет контроль по исполнению регламента бюджетирования, а не само бюджетирование как таковое.
Бюджеты должны составляться на будущий год с делением по месяцам, а подготовка проектов по бюджетам должна начинаться за три месяца до вступления их в силу. Формирование бюджета продаж, как правило, является началом работы. Основываясь на данных бизнес-плана, бюджет продаж показывает количество продукции, которое предприятие может продать, и цену этой продукции. Основное требование, которое должно учитываться в бюджете, отражение реальных цифр вместо заниженных (85 % предприятий указывают в бизнес-плане завышенные цифры). Анализ рыночных возможностей предприятия позволит задать оптимальный рубеж вместо легко выполнимого, не снизив эффективность труда работников. Также допускается составление гибкого бюджета, то есть составление бюджета по трем вариантам: «пессимистический», «оптимальный», «оптимистический». Удобство данного составления окупится при дальнейшем принятии конкретных управленческих решений: привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования.
Если предприятие выбирает составление «гибкого» бюджета, то в бюджете затрат, к которому переходят после бюджета продаж, обязательно нужно произвести деление затрат на постоянные: амортизация, аренда помещения, оплата труда управленческого персонала, ремонтные службы, сервисные подразделения, и переменные. В отличие от постоянных затрат, которые не зависят от объема выпускаемой и проданной продукции, переменные затраты увеличиваются пропорционально ее объему. Данное разделение позволит рассчитать затраты в зависимости от развития ситуации, так как норма расхода на одну единицу продукции будет известна и значительно упростит проведение маржинального анализа.
Далее идет составление бюджета запасов, отвечающего за количество товаров и сырья, необходимых для нормальной работы предприятия. В бюджете запасов также формируется сумма, которое предприятие может потратить на их закупку. После формируется бюджет труда, прогнозирующий число работников предприятия, задействованных в течение года. Последними формируются
административно-управленческие и коммерческие расходы, представляющие основу бюджета накладных расходов.
По каждому из перечисленных выше пяти бюджетов составляются графики поступления или расхода денежных средств. Бюджеты продаж, затрат, запасов, труда, накладных расходов наглядно показывают технологические процессы предприятия, следовательно, объединив их в единый бюджет, который будет называться операционным, можно отобразить финансовую сторону деятельности предприятия. Бюджет движения денежных средств - основной финансовый бюджет предприятия. Он также как и операционный бюджет имеет составляющие.
Используя данные из операционного бюджета, составляется бюджет доходов и расходов, показывающий будущую прибыль предприятия. Чтобы точно спрогнозировать стоимость отгруженной продукции по соответствию с прогнозом продаж, нужно точно различать выручку от реализации с поступлением денег за поставки, отражающуюся в бюджете движения денежных средств.
Третьей составляющей финансового бюджета является расчетный баланс, похожий по своей структуре на бухгалтерский баланс. В расчетном балансе рассчитываются коэффициенты платежеспособности, рентабельности и ликвидности предприятия. Преимущество расчетного баланса заключается в более скором реагировании на изменения в финансовом состоянии предприятия. Расчетный баланс составляется раз в месяц, тогда как бухгалтерский - раз в квартал. Составление инвестиционных и кредитных планов происходит отдельно, при условии привлечения инвестиций или взятия кредитов предприятием.
Целостный вид всей деятельности предприятия позволяет увидеть мастер-бюджет, объединяющий в себя все составленные операционные и финансовые бюджеты. Для идеального упрощения процедуры по принятию управленческих решений по аналогичной технологии составляются бюджеты для каждого отдельного подразделения, это значительно облегчит реализацию отдельных проектов. Предприятию, взявшемуся за внедрение бюджетирования, судьбоносно иметь налаженную систему оперативного получения всей информации для дальнейшего совершенствования учета всех совершающихся операций [1].
Положительный эффект полноценной работающей системы бюджетирования для подразделений предприятий состоит в том, что у руководства предприятия будет инструмент планирования и контроля, повышающий эффективность принятых решений и четко распределяющий ответственность и полномочия, у финансовых и экономических служб будут обоснованное планирование, автоматизация контроля, упрощенное взаимодействие, аналитический инструмент, сравнимость данных. Также экономически эффективные инвестиционные решения, бюджетная прозрачность предприятия поспособствуют привлечению инвесторов и акционеров.
Таким образом, общий вывод данной статьи сводится к заключению о том, что система бюджетирования должна не только быть эффективным инструментом управления предприятием, но и представлять собой постоянно совершенствующуюся систему, адаптированную ко всем потребностям и вызовам, так как любая перспективная деятельность планируется на долгосрочный период.
Библиографический список.
1. Добровольский Е.Ю. Бюджетирование: шаг за шагом / Е.Ю. Добровольский. - М.: Питер, 2009. - 448 с.
2. Николаева O.E. Стратегический управленческий учет / O.E. Николаева. - 2-е изд. - М.: Издательство ЛКИ, 2008.
3. Петров A.B. Бюджетирование: как нивелировать недостатки и повысить эффективность? // Российское предпринимательство. - 2013. - № 4(226). - С. 38-44.
4. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К.В. Щиборщ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и сервис, 2014. - 592 с.
