CC BY
138
УДК 336.717
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ НА ПРИМЕРЕ КРУПНЕЙШИХ КОРПОРАЦИЙ ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА
C. C. ИВАНОВ, соискатель кафедры банковского дела E-mail: sergey. ivanov@gazprombank.ru Российский экономический университет
им. Г. В. Плеханова
В статье отмечается, что компании топливно-энергетического комплекса (ТЭК) уделяют повышенное внимание вопросу управления финансовыми ресурсами. Основным инструментом централизованного управления денежными средствами корпорации является система, получившая название cash pooling. Она дает возможность головной организации (корпоративному центру) оперативно распоряжаться средствами на счетах компаний, входящих в группу. Самыми активными потребителями продуктов cash pooling в РФ являются крупнейшие предприятия топливно-энергетического комплекса.
Ключевые слова: топливно-энергетический комплекс, коммерческие банки, планирование, управление ресурсами.
В процессе реализации своих экономических и хозяйственных функций предприятие сталкивается с необходимостью оптимального управления своими ресурсами. Можно сказать, что в этом и состоит суть рыночной экономики - управление ограниченными ресурсами для достижения целей, стоящих перед компанией. Традиционная классификация ресурсов компании включает следующие основные виды:
- материальные - здания, сооружения, оборудование, запасы и т. д.;
- нематериальные - патенты, лицензии, программное обеспечение и т. д.;
- человеческие - постоянный и сезонный (временный) персонал компании.
Особым видом ресурсов являются финансовые средства предприятия. Их можно отнести как к материальным, так и нематериальным ресурсам. В первом случае речь идет о денежных средствах на банковских счетах, вкладах, депозитах, ценных бумагах. Во втором случае - о наличных денежных средствах. В связи с исключительной важностью финансов в хозяйственном обороте целесообразно их рассмотрение в качестве самостоятельного экономического ресурса.
В современном контексте управление ресурсами компании тесным (и непосредственным) образом связано с понятием ERP-системы.
Следует отметить, что ERP-система является результатом более чем сорокалетней эволюции управленческих и информационных технологий. Термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning - управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях.
Во-первых, это информационная система, предназначенная для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, необходимых для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов (рис. 1).
Во-вторых, в более общем контексте это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок
Бизнес Аналитика
¡.^ланирсшанпе продукта
Управление
финансовыми
счетами
поставок
Планирование Упр^™
Г цепочками
ресурсов предприятия
Система
автоматизации
продаж
Управление запасами
Вмю.шлгйствиг
с
поставщиками
рис. 1. Концепция ERP-системы предприятия
и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг.
Цель внедрения ERP состоит в интеграции всех отделов и функций компании в единую систему, которая сможет обслужить все специфичные нужды отдельных подразделений. ERP-система автоматизирует процедуры, образующие бизнес-процессы. В основе ERP-систем лежит принцип создания единого центра данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого числа сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями.
система управления денежными средствами корпорации. С ростом масштабов деятельности и появлением региональных дочерних и зависимых обществ крупная корпорация неизбежно начинает сталкиваться с многочисленными трудностями во всех сферах управления. Однако если координация производственных планов и маркетинговых стратегий региональных (дочерних) подразделений может быть реализована в достаточно короткие сроки, то создание единого центра управления финансами требует больших управленческих усилий.
К наиболее значимым трудностям в сфере финансового управления корпорацией можно отнести следующие:
- поддержание роста требует увеличения объемов внешних заимствований;
- ухудшается управляемость финансовой системы компании, падает информационная связность группы и финансовая дисциплина;
- падает эффективность использования денежных средств, увеличиваются кассовые разрывы.
Денежные потоки крупной корпорации разнесены во времени и в пространстве. Как правило, сначала необходимо затратить денежные средства и только потом их можно восполнить (например, цикл «разведка-добыча-переработка-транспортировка-продажа»). Развитие компании может потребовать финансирования региональных подразделений за счет доходов из другого региона либо подразделения. Таким образом, возникает постоянная необходимость в перераспределении средств между счетами дочерних компаний.
Для эффективного управления требуется:
- постоянный мониторинг полученных и выплаченных сумм;
- своевременная инициация платежей и переводов;
- контроль баланса банковских счетов;
- при необходимости перевод средств со счета на счет.
Серьезной проблемой является принципиальная невозможность в точности спрогнозировать уровень ликвидности.
Ответом на данные трудности стало появление внутри корпораций специализированных функций -управления денежными потоками (ликвидностью). Эти функции известны под общим наименованием Cash Management.
Систему cash management можно определить как технологию управления денежными средствами компании в течение всего производственного цикла. Управление в свою очередь включает процессы планирования, мониторинга, бюджетного контроля денежных средств корпорации и поддержание оптимального баланса.
Понятие оптимальности зависит от целей финансового управления. Под оптимальностью может пониматься:
- минимизация бесплатных денежных остатков (idle cash) и соответственно максимизация процентных доходов, начисляемых на остатки;
- минимизация процентных платежей по краткосрочным кредитам.
Перечисленные критерии, безусловно, не являются исчерпывающими. Основными задачами Cash Management, соответственно, являются:
1) улучшение управляемости компании (группы компаний):
- построение прозрачной системы финансовых потоков, дающей представление о текущей ситуа-
16 финансы и кредит
ции и возможность прогнозирования финансового состояния группы компаний на произвольную дату в будущем;
- контроль исполнения бюджета подразделениями, обеспечение финансовой дисциплины;
- сокращение кассовых разрывов и обеспечение краткосрочной ликвидности, поддержание платежной дисциплины предприятия;
- оценка, мониторинг и управление финансовыми рисками;
2) снижение расходов на текущую деятельность:
- получение за счет концентрации и предсказуемости запросов на внешнее финансирование лучших условий кредитования, снижение цен заимствований;
- сокращение необходимости в кредитовании благодаря мобилизации собственных резервов компании (группы компаний);
- экономия на управленческих расходах за счет сокращения финансовых подразделений в региональных/дочерних компаниях;
- экономия на административных расходах за счет сокращения банковских комиссий;
- унификация условий банковского обслуживания;
3) увеличение доходов:
- оптимизация краткосрочного использования временно свободных денежных средств;
- мобилизация приносящих процентный доход и при этом высоколиквидных финансовых инструментов.
Если рассматривать организационную структуру современной корпорации, то можно отметить, что в большинстве случаев функционал управления ликвидностью реализован внутри структуры, носящей название централизованное казначейство.
Место основных функционалов в финансовой системе корпорации схематически показано на рис. 2.
В своей эволюции от децентрализованной организации до полной централизации корпоративное казначейство может проходить несколько стадий. На рис. 3 показаны варианты организации корпоративных казначейств крупнейших европейских корпораций.
Главным инструментом централизованного управления денежными средс-
твами корпорации является система, получившая название cash pooling. Ее можно определить как систему, которая дает возможность головной организации (корпоративному центру) оперативно распоряжаться средствами на счетах компаний, входящих в группу. Другими словами, cash pooling -это централизованное управление денежными потоками внутри группы.
Денежные средства участников системы cash pooling могут быть объединены в виртуальный пул (иначе он еще называется номинальным, или notional pool) или реальный пул (material pool). Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки, которые следует учитывать при принятии итогового управленческого решения.
Зарубежный и российский рынки услуг по управлению денежными средствами корпораций.
Технологии взаимодействия корпораций и банков. Основной концепцией построения систем взаимодействия между корпорациями и банками является технология Straight Through Processing (STP). В документах Банка России данный термин переводится как «сквозная обработка платежных документов». Такая трактовка основывается на терминологии, используемой Комитетом по платежным и расчетным системам Банка международных расчетов, и применяется в контексте международных платежей и клиринговых операций с ценными бумагами.
Технология STP, которая уже вышла за пределы только межбанковских расчетов, позволяет связы-
Рис. 2. Место функционала управления денежными средствами в системе корпоративного казначейства корпорации
Функции казначейства Децентрализованное казначейство M ул ьти ва л ютн ы е центры центры концентрации денежных средств Централизованное казначейство
Корпоративные финансы Ц Ц Ц Ц
Фондирование Ц Ц Ц Ц
Хеджирование валютных рисков Д ц Ц Ц
Краткосрочные заимствования и вложения д ц ц ц
Cash-management д Д ц Ц
Электронный banking д Д ц/д ц
Инициация платежей д Д д Ц
Администрирование счетов к оплате/ получению д Д д Ц/Д
Торговое финансирование д Д д ц/д
Централизованы
Ц/Д
Централизованы или децентрализованы
Д
Децентрализованы
рис. 3. Варианты организации системы централизованного казначейства в европейских корпорациях
вать платежно-информационные системы корпораций и банков. Данная технология подразумевает полностью автоматизированный процесс обработки платежных документов и обмена информацией. На практике конфигурация взаимодействия централизованного казначейства и банка может быть реализована различными способами. Вместе с тем можно выделить три ее обязательных элемента:
- информационно-платежная система на стороне клиента. С одной стороны, данная система может быть интегрирована в соответствующий модуль ERP-системы, с другой - быть частью комплекса «банк-клиент»;
- канал связи между корпоративным финансовым центром и банком. К безопасности канала связи предъявляются повышенные требования. Данный канал должен быть максимально защищенным. Крупнейшие мировые банки обычно используют защищенные каналы международной платежной системы SWIFT. В российской практике используется технология VPN, позволяющая создать выделенное защищенное соединение на базе протоколов TCP/IP (иногда используется протокол UDP);
- информационно-платежная система на стороне банка. Банковские платежные технологии сами по себе представляют отдельную тему исследования и в настоящей работе подробно не рассматриваются.
Стоит лишь отметить, что, несмотря на процесс унификации взаимодействия банков на межбанковском рынке, каждый банк старается внедрить свою собственную систему обработки и генерации платежей. Качество работы такой системы и минимизация операционных рисков, связанных с ее функционированием, являются существенным конкурентным преимуществом для любого банка.
Различные решения построения системы управления денежными средствами. Для целей анализа систем управления ликвидностью корпорации целесообразно ввести классификацию решений, наиболее часто встречающихся на практике.
Система внутреннего казначейства (in-house payment^factory). Данный тип решений подразумевает, что казначейство корпорации де-факто начинает выполнять роль внутрикорпоративного банка. При этом обслуживающий банк (или банки) может даже не подозревать, что является частью корпоративной централизованной системы управления денежными средствами.
Создание (приобретение) кэптивного банка. Данный тип решений очень распространен в России. Практически каждый крупный российский холдинг вне зависимости от отраслевой принадлежности имеет (или имел) в своем составе коммерческий банк. При этом банк может быть достаточно
18 финансы и кредит
больших размеров. Примерами служат банк «Петрокоммерц», входящий в группу «Лукойл», и банк «ВБРР», принадлежащий группе «Роснефть».
Организация кэш-пулинга на базе опорного банка. Наиболее часто встречающееся на практике решение. Большая часть описываемых схем взаимодействия корпоративных казначейств и коммерческих банков основана именно на выделении одного опорного обслуживающего банка.
Организация кэш-пулинга на базе нескольких опорных банков с разделением валют (мультивалютный кэш-пулинг). Данный тип построения системы используется в том случае, когда по разным причинам (в основном юридического и налогового характера) создание единой системы cash pooling затруднено или в принципе невозможно. В российской практике становится обычным явлением создание двух параллельных пулов:
- рублевого, реализуемого опорным российским банком;
- пула в евро или долларах, реализуемого, как правило, ведущим европейским банком.
Создание корпоративной системы управления денежными средствами является сложным и длительным процессом. Данная система требует одобрения со стороны совета директоров корпорации. Обязательной частью процесса является получение налогового и юридического заключения со стороны компетентных консалтинговых компаний. На рис. 4 показана примерная схема организации системы cash management.
Материальный кэш-пулинг (Zero balance pooling). В основе технологии организации корпоративной системы материального cash pooling лежит понятие «мастер-счет». На мастер-счете осуществляется консолидация денежных средств юридических лиц (филиалов) корпорации, входящих в систему. Мастер-счет открывается материнской компании, которая реализует функции финансового центра.
Организация реального пула предполагает перечисление средств со счетов его участников на мастер-счет в конце банковского дня
и дальнейшее перераспределение этих средств между счетами участников в соответствии с их потребностями. Средства со счетов компаний на мастер-счет перечисляются либо полностью, либо
Обзор существующих операций и сбор данных
Подготовка бизнес-кейса
Подготовка техзадания
Рис. 4. Этапы процесса организации системы централизованного управления денежными средствами корпорации
по заранее установленным правилам или алгоритму, зафиксированному в регламенте системы. Правила перечисления могут быть следующими:
- перечислять все;
- перечислять все, превышающее минимальную сумму;
- перечислять вечером, раз в неделю или месяц.
Счета участников пула теоретически всегда
должны иметь нулевой баланс. На практике участникам пула разрешается поддерживать положительные остатки, которые служат своего рода страховым резервом ликвидности.
С учетом того, что все средства консолидированы на мастер-счете, проценты начисляются только на положительный остаток по данному счету. В свою очередь владелец мастер-счета может выплачивать проценты владельцам счетов, перенося налогооблагаемую прибыль из одного региона в другой. Однако необходимо учитывать, что налоговые органы признают такую систему «легальной» (т. е. не служащей целям прямого ухода от налогов) только в случае, если проценты будут рыночными.
Помимо использования классических банковских депозитов свободные средства могут вкладываться в краткосрочные инструменты денежного рынка на лучших условиях. Такая стратегия управления денежными средствами получила название yield enhancement или увеличение доходности.
Одним из самых больших преимуществ организации материального пула является то, что овердрафт может возникать только на мастер-счете. Впрочем это достаточно редкое событие: если корпорация не испытывает финансовых затруднений, средств, консолидированных на мастер-счете, должно хватить на покрытие всех бюджетных (и в большинстве случаев непредвиденных) расходов.
Любой дефицит, возникающий на расчетном счете участника пула, покрывается путем обратного перечисления средств с мастер-счета. В табл. 1 приведен наглядный пример того, как консолидация средств на мастер-счете позволяет избежать привлечения заемных средств в виде овердрафта. Благодаря существенному избытку средств на счетах 1 и 2 покрывается дефицит на остальных счетах пула. Избыточная ликвидность консолидируется на мастер-счете, на положительный остаток по которому начисляются проценты.
Как уже было отмечено, основная проблема реализации материального пулинга связана с налогообложением. Перевод средств внутри холдинга
Таблица 1
Пример расчета финансового результата в системе материального cash pooling
Счет Баланс на конец дня Депозит +2 %, овердрафт - 4 °% Баланс после пулинга Процент
Мастер-счет 1 000 0,06 21 000 1,39
Счет 1 25 000 1,39 0 -
Счет 2 14 000 0,78 0 -
Счет 3 -10 000 -1,11 0 -
Счет 4 -1 000 -0,11 0 -
Счет 5 -3 000 -0,33 0 -
Счет 6 -5 000 -0,56 0 -
Итого - 0,11 - 1,39
при материальном пулинге оформляется договорами займа. При этом происходит соответствующее налогобложение процентного дохода. Если же займ беспроцентный, то существует большая вероятность предъявления налоговыми органами требований о начислении налога на «виртуальный» доход, равный ставке рефинансирования Банка России. Таким образом, описанная административная процедура становится основным препятствием на пути создания материального пула. Как вариант решения данной проблемы перед внедрением cash pooling корпорация обращается в налоговую инспекцию с запросом по поводу особенностей налогообложения данной схемы.
Виртуальный кэш-пулинг (Notional cash pooling). Организация виртуального пула означает объединение счетов участников без фактической консолидации денежных средств на основном счете (или мастер-счете). Реального движения денежных средств по счетам не происходит, но в целях управления банк считает общий баланс счетов и соответственным образом выплачивает и начисляет проценты на остатки по счетам участников пула. Зачастую на практике виртуальный пул предшествует созданию системы реального пула.
На ежедневной основе банк автоматически производит расчет общей для всех участников пула ликвидной позиции, т. е. происходит определение суммарных дебетовых и кредитовых остатков денежных средств по счетам участников пула. Если счет участника пула оказывается дефицитным по итогам дня, «отрицательный» остаток покрывается овердрафтом. Соответственно, если счет закрывается с «положительным» сальдо, банк начисляет проценты на остаток. Пример расчета финансового результата приведен в табл. 2.
Таблица 2
Пример расчета финансового результата в системе виртуального cash pooling
Счет Баланс Депозит +2 %, овердрафт - 4 °% Разница после пулинга
Мастер-счет 1 000 0,06 1,28
Счет 1 25 000 1,39 -
Счет 2 14 000 0,78 -
Счет 3 -10 000 -1,11 -
Счет 4 -1 000 -0,11 -
Счет 5 -3 000 -0,33 -
Счет 6 -5 000 -0,56 -
Проценты по счетам - 0,11 -
Проценты по пулу - 1,39 -
Именно начисляемые проценты играют роль регулятора финансового результата пула. С целью компенсации процентных расходов по овердрафтам банк начисляет проценты на положительные остатки по специальной повышенной ставке. Результат рассчитывается по пулу, и клиент получает разницу. Разница выплаченных и полученных процентов в идеале должна соответствовать ситуации материального пула (т. е. как если бы овердрафтов не было бы вообще). Однако в большинстве случаев итоговый результат для клиента оказывается ниже, чем в материальном пуле.
Можно обратить внимание также на следующие особенности виртуального пула в сравнении с реальным пулом:
- отсутствует необходимость оформлять внутрикорпоративные займы;
- владельцы счетов сохраняют самостоятельность.
В то же время у корпорации возникает необходимость заключения соглашений о взаимных гарантиях между владельцами счетов.
Другие виды cash pooling. Помимо рассмотренных выше вариантов реализации корпоративных систем централизованного управления денежными средствами в мировой практике также существуют другие виды cash pooling.
Пул «Единого счета» - существует только один счет (мастер), счета участников являются его субсчетами. Используется, если все субсчета находятся в одном подразделении банка.
«Справочные» счета - счета участников дублируются на специальных справочных счетах. Эти счета уже вступают в виртуальный пул. Работает там, где могут быть юридические сложности, связанные с местным законодательством, также
помогает преодолеть внутрикорпоративное сопротивление внедрению cash-pooling.
Мультивалютный пулинг - виртуальный пу-линг, при котором валюты счетов пересчитываются по курсам валютного рынка в одну валюту (евро или доллар) без реальной конвертации.
Межбанковский пулинг. Многие зарубежные банки принимают в пул счета в других банках-корреспондентах, заключая соответствующие соглашения.
Особенности реализации банковских продуктов Cash management в России. В международной практике cash pooling уже давно используется крупными корпорациями. Соответственно практически все ведущие международные банки имеют в своей продуктовой линейке предложения по организации системы cash pooling.
Однако в России нет достаточного практического опыта по реализации масштабных проектов cash-pooling. Российским холдингам приходится с нуля выстраивать бизнес-схему создаваемого пула и зачастую совместно с банком создавать необходимое программное обеспечение.
Действующие нормы российского законодательства в области налогового и валютного регулирования в настоящее время не позволяют применять в полной мере типовую схему организации cash pooling, которая широко используется в международной практике. В большей степени это относится к реальным пулам, в основе работы которых заложена идея внутригрупповых займов.
Можно также выделить следующие препятствия на пути реализации эффективной системы централизованного управления денежными средствами корпораций, присущие российскому рынку:
- трудности с мультивалютным сash pooling из-за валютных рисков и затрат, связанных с конверсионными операциями;
- сокращенный по сравнению с Европой и США набор доступных для краткосрочных вложений финансовых инструментов;
- переводы денежных средств между различными юридическими лицами, даже входящими в одну группу, с точки зрения законодательства РФ рассматриваются как переводы между независимыми компаниями, со всеми вытекающими налоговыми последствиями.
Несмотря на объективные сложности, связанные с практической реализацией проектов создания пулов, в последние несколько лет российские компании проявляют значительный интерес к подобного рода технологиям.
На основе анализа услуг cash management, предлагаемых ведущими российскими банками, можно выделить следующие обязательные компоненты успешной маркетинговой стратегии:
- репутация надежного банка;
- наличие широкой филиальной сети;
- временные и материальные затраты;
- правильная идентификация потребностей клиента;
- качество обслуживания.
Если рассматривать данный рынок с точки зрения выбора клиента между созданием внутренней системы централизации денежных средств и реализации данной системы через опорный банк, то можно выделить два решающих преимущества в пользу выбора второго варианта.
1. Cash management на базе опорного банка не требует больших временных и материальных затрат и существенно экономичнее, чем самостоятельная реализация аналогичных систем.
2. Компетенция, квалификация, опыт и технологические возможности рассматриваемого банка выше и лучше у корпорации. Банк в состоянии провести оперативно диагностику потребностей клиента, настройку и запуск в эксплуатацию соответствующих систем.
Европейские банки в целом пока имеют неоспоримые конкурентные преимущества перед российскими банками. Они заключаются в существенно большей широте охвата операций, более современных технологиях и более эффективных маркетинговых стратегиях. Конкретно указанные преимущества выражаются в следующем.
Мультивалютные международные операции. Счета в разных банках разных стран и в разных валютах возможно объединить в рамках единой системы cash management.
Персональный менеджер по операциям cash pooling. Помощь в построении кастомизирован-ной финансовой архитектуры проекта совместно с командой клиента. Это предполагает для банка возможность решать следующие задачи:
- оказание помощи в открытии счетов, в том числе в зарубежных банках;
- постоянный мониторинг операций клиента и активное реагирование на проблемы (внешнее мини-казначейство);
- работа в разных языковых и географических зонах;
- поддержка по телефону, электронной почте.
Наличие дополнительных сервисов:
- прогнозирование денежных потоков;
- помощь и консультирование по вопросам размещения свободных денежных средств;
- подключение к каналам SWIFT через шлюз банка;
- установление персональных лимитов на пользователей системы.
Реализации системы управления денежными средствами в крупнейших российских компаниях ТЭК. В данном разделе рассматривается построение систем централизованного управления ликвидностью в трех крупнейших российских нефтегазовых компаниях: Газпром, Лукойл, Роснефть. На российском рынке именно предприятия ТЭК относятся к важнейшим потребителям данной категории финансовых продуктов.
Особенностью компаний энергетического сектора является наличие в структуре большого количества дочерних, зависимых обществ и филиалов. Если рассматривать предприятия нефтегазового комплекса, то можно выделить следующие технологические уровни:
- добывающие предприятия;
- транспортирующие предприятия. Сюда целесообразно отнести как нефтегазопроводный транспорт, так и железнодорожную перевозку сырья, танкерный флот и портовую инфраструктуру;
- предприятия нефте- и газопереработки. В эту группу входят нефте- и газоперерабатывающие заводы;
- нефте- и газохимические комплексы;
- реализация нефтепродуктов.
В состав крупного предприятия ТЭК входит более ста юридических лиц, между которыми существует сложный взаимообмен сырьем и готовой продукцией. Данный товарообмен опосредуется движением денежных средств между компаниями. Помимо операционной деятельности предприятия ТЭК ежегодно реализуют многомиллиардные инвестиционные проекты. Таким образом, именно у крупнейших корпораций ТЭК возникает насущная потребность в организации систем централизованного управления денежными средствами и мониторинга платежей.
Централизованное управление ликвидностью в Группе «Газпром». Работа над проектом по cash pooling началась весной 2008 г. Было принято решение о выделении двух направлений:
- формирование отдельной системы cash pooling в зарубежных компаниях Группы «Газпром»;
- создание cash pooling в российских дочерних компаниях.
Выбор банковских площадок для зарубежного cash pooling рассматривался как одна из ключевых задач проекта. Газпром изучил предложения восьми ведущих зарубежных банков, занимающих лидирующие позиции в этом секторе банковских услуг. Для их оценки была разработана специальная система критериев: предложения, в частности, оценивались с точки зрения степени надежности банка, опыта организации cash-management, странового покрытия, а также опыта сотрудничества с компаниями группы. В итоге для организации зарубежных пулов были определены Deutsche Bank и BNP Paribas.
Расчетным банком для формирования виртуального пула с участием российских компаний был выбран Газпромбанк. Избранная модель дает возможность поддерживать конкурентную среду между обслуживающими банками и оптимизировать кредитные риски Группы «Газпром». Одной из основных предпосылок выбора Газпромбанка являлось наличие необходимой филиальной сети, максимально адаптированной к потребностям дочерних организаций группы. Немаловажным фактором также было то, что в Газпромбанке уже была реализована информационная платформа - автоматизированная система дистанционного банковского обслуживания на базе решения «Расчетный центр корпорации». Все это позволило реализовать проект в сжатые сроки.
Газпром 30.10.2009 запустил систему управления внутригрупповой ликвидностью (виртуальный cash pooling). 24.11.2009 Совет директоров ОАО «Газпром» одобрил проводимую в компании работу, направленную на выполнение комплекса мероприятий по управлению ликвидностью ОАО. Аудиторская и консалтинговая компания KPMG сопровождала процесс внедрения системы.
В проект были включены 27 основных добывающих и газотранспортных организаций корпорации. Целью стало включение в систему cash pooling всех 100 %-ных дочерних обществ, комплексная автоматизация основных бизнес-процессов финансового управления, интеграция процедуры риск-менеджмента с системой управления ликвидностью компании.
Сейчас система централизованного управления ликвидностью охватывает несколько денежных пулов. В системе cash pooling для зарубежных компаний, куда входит группа компаний «Газпром Германия», к реальному пулу будет добавлен виртуальный
пул. Его участниками станут Gazprom EP International B. V., Gazprom Sakhalin Holdings B. V. и Gazprom Finance B. V. Реальный пул для зарубежных компаний работает на площадке Deutsche Bank, виртуальный пул будет функционировать на площадке голландского подразделения BNP Paribas. Прорабатываются вопросы организации реального пула в Gazprom EP International B. V. на площадке BNP Paribas.
В России работает виртуальный рублевый денежный пул, в который входит 76 дочерних компаний, филиалов и представительств Газпрома, на стадии подключения - еще 10 организаций. Пул обеспечивает оперативный контроль движения денежных средств по счетам Группы «Газпром» и равные для всех участников пула рыночные условия по размещению средств.
Пул повысил качество оперативного планирования в дочерних организациях Газпрома, обеспечил рост доходности операций по размещению денежных средств группы. По оценке финансово-экономического департамента Газпрома, внедрение системы позволило увеличить эффективность размещения временно свободных средств группы примерно на 40 %. Также удалось сформировать благоприятные условия для привлечения Газпромом краткосрочного кредитования по льготной ставке. Максимальный объем такого кредита составляет 25 млрд руб.
В дополнение к имеющемуся виртуальному рублевому пулу в настоящее время планируется создание виртуального валютного пула на площадке Газпромбанка и развитие системы централизованного управления ликвидностью на площадке банка «Россия», в котором обслуживаются крупные дочерние организации Газпрома - ООО «Газпром межрегионгаз» и ООО «Газпром комплектация».
Таким образом, Газпром имеет в своем распоряжении мультибанковскую мультивалютную систему мониторинга и управления денежными потоками с единым центром консолидации оперативной информации.
Централизованное управление ликвидностью в Группе «Лукойл». Проект по созданию централизованного казначейства в вертикально интегрированной нефтяной компании «Лукойл» был начат в 2001 г. В то время в холдинг входило около 700 компаний, финансовые директора которых имели право самостоятельно открывать счета в банках, привлекать и размещать средства.
К 2005 г. Группой «Лукойл» совместно с банком «Петрокоммерц» был реализован пилотный проект
по организации кэш-пулинга в рублях. По оценкам компании, внедрение системы позволяет экономить ежегодно более 10 млн долл. на процентных расходах.
В 2006-2007 гг. компания «Лукойл» занималась централизацией зарубежных денежных потоков. И в сентябре 2008 г. в промышленную эксплуатацию была введена круглосуточная автоматизированная система по управлению денежными средствами между счетами зарубежных дочерних торговых компаний группы и казначейского финансового центра компании за рубежом. Для централизации денежных потоков зарубежных дочерних компаний Лукойл воспользовался услугами лондонского банка Citibank.
Реализация проекта централизации денежных потоков позволила существенно сократить число банков, в которых открыты счета холдинга. Так, в 2007 г. Лукойл в России обслуживался в 20 банках, в 2010 г. - в пяти (Петрокоммерц, Ситибанк, ИНГ Банк (Евразия), Королевский банк Шотландии, Сбербанк России, Дойче Банк).
По словам менеджмента компании, реализация проекта позволила существенно сократить общую задолженность по холдингу и снизить затраты на привлечение средств. В настоящее время у Группы «Лукойл» есть два кэш-центра: один за рубежом, другой - в России. Компания заинтересована в их максимально эффективном взаимодействии.
Система «мини-казначейств» холдинга «Роснефть». Опорным банком для реализации централизованного управления денежными средствами был выбран ВБРР - финансовый актив холдинга. В рамках проекта были внедрены системы контроля исполнения бюджетов, лимитов обязательств и мини-казначейств, что существенно облегчило процессы управления финансовыми потоками холдинга. Данные системы полностью обслуживают все звенья нефтяной компании и позволяют в режиме реального времени решать многофункциональные задачи бюджетного характера.
Системами контроля исполнения бюджетов пользуются более 150 предприятий нефтяного холдинга. В 67 дочерних и зависимых обществах компании на территории 7 регионов страны внедрены многоступенчатые системы контроля исполнения бюджетов и акцепта платежей (по терминологии компании -«мини-казначейства»). Для некоторых дочерних обществ разработаны более сложные системы мини-казначейств, позволившие материнской компании делегировать им часть казначейских функций.
Заключение. В статье рассмотрены подходы к построению системы централизованного казначейства, предлагаемые зарубежными и крупнейшими российскими банками. Основным инструментом централизованного управления денежными средствами корпорации является система, получившая название cash pooling. Она дает возможность головной организации (корпоративному центру) оперативно распоряжаться средствами на счетах компаний, входящих в группу.
Денежные средства участников системы cash pooling могут быть объединены в виртуальный пулинг или реальный пулинг. Каждый из рассмотренных вариантов имеет свои достоинства и недостатки. В российской практике вследствие особенностей налогового законодательства наибольшее распространение получил виртуальный пулинг.
Самыми активными потребителями продуктов cash-management в РФ являются крупнейшие предприятия топливно-энергетического комплекса. Это объясняется их сложной корпоративной структурой с большим числом дочерних, зависимых обществ и филиалов. Успешные примеры реализации систем централизованного управления денежными средствами крупнейших нефтегазовых компаний (Газпром, Лукойл, Роснефть) показывают, что данная группа финансовых продуктов имеет высокий потенциал на российском рынке.
Список литературы
1. Allman-Ward M., Sagner J., Essentials of Managing Corporate Cash, John Wiley&Sons, Inc, 2003.
2. ERP-online. URL: http://www.erp-online. ru.
3. Treasury today/ Interim treasury: have you got what it takes. 04. 2011.
4. Treasury today / Treasury technology: the competitive landscape. 03. 2011.
5. Treasury today/ SWIFT for Corporates: do costs outweigh benefits? 02. 2011.
6. Treasury today/ Managing excess cash in multiple currencies more effectively. 01. 2011.
7. Treasury today / Working capital management: filling in the gaps. 09. 2010.
8. Treasury today / Managing global liquidity - challenges and aspirations. 06. 2010.
9. Treasury today/ Doing business in Russia. 03. 2010.
10. Treasury today / Making ERP work harder for the treasury. 01. 2010.
11. Treasury today / Bank relationship management. 07. 2009.
12. Treasury today/ Corporate money management. 09. 2009.
13. Treasury today / Notional pooling explored. 04. 2009.
14. Treasury Today / European Cash Management. Special edition. 2006.
