CC BY
18
УДК 335.64
Смирнов С.С., Тихомиров А.Ф.
Применение в российской практике
инновационных банковских продуктов для интегрированных структур
В условиях текущего финансового кризиса перед российскими компаниями встал ряд новых задач, решение которых носит первоочередной характер. В СМИ кризис получил название «кризис ликвидности», хотя на начальном этапе данное понятие больше относилось к банковской сфере.
В настоящий момент, когда банковский сектор получил необходимую поддержку со стороны государства, проблема ликвидности, тем не менее, все еще актуальна для реального сектора экономики. В значительной степени снизилось потребление товаров и услуг, резко упали денежные поступления, увеличились кассовые разрывы. Многие банки отказываются финансировать оборотный капитал, что приводит к дальнейшему ухудшению финансового состояния компаний.
В такой ситуации перед менеджментом компании встают четыре основные задачи:
уменьшить стоимость финансирования компании;
усилить контроль над денежными потоками; добиться максимально возможных в сложившихся условиях показателей ликвидности;
максимально эффективно использовать имеющуюся ликвидность.
Достижение поставленных целей подразумевает решение ряда задач, связанных с управлением денежными потоками (Cash flows) компании. Очевидно, что данный вопрос непосредственно входит в компетенцию казначейства компании, в то время как инструменты для решения этих задач предоставляют банки-партнеры. Выделение казначейства как самостоятельной организационной единицы в структуре компании характерно для транснациональных корпораций, которые ведут свою деятельность на нескольких континентах. Для этих целей им необходим единый финансовый центр, который мог бы управлять денежными потоками всей корпорации, обеспечивал бы дос-
таточный уровень мобильности финансовых средств, а также позволял бы значительно экономить на издержках, прибегая к внутреннему финансированию. За рубежом для этих целей банки-партнеры предоставляют корпорациям ряд финансовых инструментов, которые носят общее название «cash management», или «управление денежными средствами». Российские банки находятся только в начале этого пути: большая часть подобных услуг находится или на стадии внедрения, или проходит тестирование.
За последние годы в российских компаниях наблюдается тенденция качественных изменений, характеризующихся усложнением их структуры и образованием групп компаний, связанных едиными собственниками. В связи с этим на российском банковском рынке появился стабильный спрос на услуги по управлению денежными средствами в рамках группы компаний.
По словам профессора Петра Полака, известного специалиста-теоретика в области управления ликвидностью компании, одним из основных продуктов, необходимых для управления денежными средствами в рамках группы компаний, является «cash pooling», или «концентрация средств компании в денежном пуле» [1]. В целом концентрация средств компании в денежном пуле представляет собой банковскую услугу, которая позволяет корпорации концентрировать денежные средства на одном счете и использовать их для последующих инвестиций или внутреннего финансирования. Данный продукт доступен всем компаниям, являющимся частью группы.
Для объединения счетов группы компаний в денежный пул участники пула подписывают специальное групповое соглашение, где назначается основной счет, определяется схема денежного пула, а также порядок взаиморасчетов. К сожалению, такая схема возможна только за
рубежом, например в Западной Европе или Америке. В России компаниям придется подписывать отдельно договор с банком, а также соглашения о внутрикорпоративных займах. Это связано прежде всего с отсутствием четких законодательных рамок, регулирующих данную область. Тем не менее даже в этом случае российским компаниям удается реализовать на практике довольно эффективные схемы концентрации денежных средств. Единственное отличие состоит в том, что данные схемы предполагают больший объем административной и документарной работы.
После подписания всех необходимых документов банк в автоматическом режиме начинает проводить операции, предусмотренные договором. В качестве опции к основному счету может быть «прикреплен» овердрафт, что обусловливается дополнительным соглашением между компанией и банком.
В своей работе, посвященной управлению денежными средствами в рамках группы компаний, Р. де Гидлоу [2] различает четыре вида концентрации денежных средств:
физическая концентрация, или «обнуление балансов» счетов дочерних организаций (zero-balancing);
виртуальная концентрация, или «компенсация процентных расходов» (interest enhancement);
мультивалютная концентрация (multicurrency cash pooling);
трансграничная концентрация (cross-border cash pooling).
Физическая концентрация подразумевает перевод в конце банковского дня всех положительных остатков денежных средств со счетов дочерних компаний на основной счет (именно по этой причине этот продукт называется zero-balancing, или «обнуление балансов»). Затем за счет концентрированных средств банк покрывает отрицательные балансы на счетах дочерних компаний, если таковые имеются. Если средств в результате концентрации не достаточно для проведения данных операций, банк покрывает отрицательные балансы за счет средств овердрафта. Как видно из схемы (см. рис. 1), происходит физическое перемещение средств со счетов дочерних компаний в пользу основного счета и обратно.
Виртуальная концентрация, как следует из названия, не подразумевает физическое переме-
щение средств. Банк сопоставляет положительные и отрицательные балансы участников денежного пула в конце банковского дня. В этом случае проценты рассчитываются, исходя из суммарных показателей кредитовых и дебетовых остатков на счетах группы. Другими словами, отрицательные значения на одних счетах компенсируются положительными значениями на других. В этом случае на сумму положительных остатков группы, которые компенсируют все отрицательные остатки группы, начисляется повышенная компенсационная ставка, которая покрывает часть процентных потерь (см. рис. 2).
Мультивалютная концентрация подразумевает конвертацию денежных средств в одну обозначенную ранее валюту. На данный момент в российской деловой практике не известны случаи применения такого вида концентрации ввиду больших валютных рисков. Тем не менее за рубежом, особенно в странах ЕС, такой вид концентрации денежных средств получил широкое распространение.
При трансграничной концентрации денежные средства пересекают границы стран, обеспечивая компании глобальную мобильность ресурсов. Однако существует множество факторов, осложняющих внедрение подобных схем. Прежде всего, не стоит забывать о множестве бюрократических процедур, которые присущи трансграничным платежам. В первую очередь это связано с политикой государства в области регулирования денежных потоков и экономической безопасности. Например, в России трансграничная концентрация денежных средств путем физического перемещения невозможна из-за ограничений, накладываемых законодательством, или всем известного «валютного контроля»: любое перемещение средств от резидента к нерезиденту или наоборот по умолчанию связано с процедурой валютного контроля, что означает необходимость предоставления агенту валютного контроля - банку целого ряда документов. Очевидно, что в этом случае ни о какой мобильности говорить не приходится.
Особое распространение трансграничная концентрация получила в рамках ЕС. Этому способствовали два фактора: единая европейская валюта - евро и обязательства стран - членов ЕС устранить любые законодательные барьеры, препятствующие свободному перемещению денежных средств в пределах ЕС.
Дочерняя компания Баланс = 0
Головная компания Баланс = 50
Дочерняя компания Баланс = 0
Дочерняя компания Баланс = 0
Рис. 1. Физическая концентрация средств в денежном пуле
+30 р. > у На сумму положительных остатков, превышающую 70 р., банк начисляет проценты по ставке 1 %
Общий кредитовый остаток
группы + 100 р. Банк выплачивает проценты
+70 р. > по ставке 5 % на 70 р., которые компенсируют суммарную задолженность группы по овердрафту
Процентная ставка по овердрафту 10 %
Рис. 2. Компенсация процентных расходов
Тем не менее, даже жесткие рамки валютного контроля оставляют достаточно свободы для построения схемы трансграничной концентрации денежных средств. Речь идет о виртуальной концентрации, когда корпорация обслуживает свои денежные потоки в рамках одной банковской группы по всему миру. В этом случае банк в состоянии сопоставить положительные и отрицательные балансы участников денежного пула в разных странах. Отрицательные значения на одних счетах компенсируются положительными значениями на других без совершения трансграничных платежей. Подобные схемы являются наиболее сложными в реализации, так как требуют особо тщательной проработки договорной базы. По этой причине корпорации часто прибегают к независимой оценке предполагаемых к внедрению схем с точки зрения соответствия налоговому законодательству страны.
Особое внимание следует уделять структуре организации, в которой применяется система объединения счетов в денежный пул. Первый вариант - использование схемы в рамках одной компании (одного юридического лица) с множеством структурных единиц. В этом случае объединение счетов в денежный пул позволяет эффективно распоряжаться денежными ресурсами, прибегая к внутреннему финансированию, даже в случае проведения политики децентрализации. Второй вариант - использование схемы в рамках группы компаний с независимыми с точки зрения финансовой отчетности компаниями - юридическими лицами. В этом случае объединение счетов в денежный пул позволяет проводить более эффективную политику в управлении денежными средствами в рамках группы с позиции финансового учета и административной работы. С этой точки зрения пулинг можно разделить на две подгруппы: концентрация денежных средств для последующих инвестиций и концентрация денежных средств для повышения эффективности текущего финансирования.
В первом случае компания концентрирует денежные средства для последующего инвестирования, ожидая получить дополнительный доход от эффекта синергии. Например, ставка по срочному депозиту напрямую зависит от размера депозита. Во втором случае компания повышает
свою эффективность, прибегая к внутреннему финансированию, когда, концентрируя денежные средства, компания направляет их в организационные единицы, которые нуждаются в финансировании. В этом случае компания значительно экономит на банковских кредитах.
Когда объединение счетов в денежный пул становится целесообразным? Оно особенно эффективно в случаях, когда в компании есть организационные единицы, имеющие в одни и те же моменты времени разнонаправленные денежные потоки. Ярким примером являются компании сектора товаров массового потребления (продукты, сигареты и т. д.). Как правило, в структуре таких компаний существуют производственные мощности, которые нуждаются в постоянном финансировании оборотного капитала, в то время как подразделения по реализации продукции постоянно генерируют положительный денежный поток. Другим наглядным примером являются страховые компании, имеющие широкую филиальную сеть. Для таких компаний важно наладить эффективные каналы поступления свободных денежных средств в головную организацию, где принимаются решения касательно инвестиционной политики.
Произведем экономическую оценку эффективности применения продуктов концентрации денежных средств. Допустим, что группа компаний состоит из двух обособленных подразделений, что подразумевает наличие двух банковских счетов. В ходе переговоров компании удалось достичь соглашения с банком о предоставлении услуги «компенсация процентных расходов» (виртуальная концентрация) на следующих условиях:
ставка МОБРЫМЕ 1М1 на 27.11 составляет
6,73 %;
компенсационная ставка - 8,23 % (МОБ-РШМЕ 1М + 1,5 %);
1 MOSPRIME (Moscow Prime Offered Rate, московская межбанковская ставка предложения) - индикативная ставка предоставления рублевых кредитов на московском денежном рынке. Публикуется Национальной валютной ассоциацией (НВА). Рассчитывается как среднее значение ставок по депозитам 12 ведущих банков России по срокам overnight, 1 неделя, 2 недели, 1, 2, 3 и 6 месяцев. Используется банками в качестве базы для расчета плавающих ставок. - Примеч. авт.
ставка на сумму, превышающую отрицательное сальдо, - 1 %2;
ставка по овердрафту - 9,73 % (МОБРШМЕ 1М + 3 %)3.
Ситуация 1. Допустим, что в конце банковского дня на одном из счетов положительное сальдо составляет 1 млн р., на другом отрицательное 1 млн р.
Без использования услуги «компенсация процентных ставок» общие процентные расходы компании составили бы:
1 000 000 р. • 9,73 % / 365 = 266,57 р. При использовании услуги «компенсация процентных ставок»:
1 000 000 р. • 8,23 % / 365 = 225,47 р.; 1 000 000 р. • 9,73 % / 365 = 266,57 р. Ставка по депозитам до востребования не применяется, так как общее положительное сальдо не превышает отрицательного. Общие процентные расходы: 225,47 р. - 266,57 р. = -41,1 р. Экономия 84,5 %.
Ситуация 2. Допустим, что в конце дня на одном из счетов положительное сальдо 1,5 млн р., на другом отрицательное - 1 млн р.
1 000 000 р. • 8,23 % / 365 = 225,47 р.; 500 000 р. • 1 % / 365 = 13,69 р.; 1 000 000 р. • 9,73 % / 365 = 266,57 р. Общие процентные расходы: 225,47 р. + 13,69 р. - 266,57 р. = -27,41 р. Экономия 89,7 %.
Ситуация 3. Допустим, что в конце дня на одном из счетов положительное сальдо 5 млн р., на другом отрицательное - 1 млн р.
1 000 000 р. • 8,23 % / 365 = 225,47 р.; 4 000 000 р. • 1 % / 365 = 109,58 р.; 1 000 000 р. • 9,73 % / 365 = 266,57 р. Общие процентные расходы: 225,47 р. + 109,58 р. - 266,57 р. = 68,48 р. Компания получает доход 68,48 р. Допустим, что материнская компания имеет два обособленных филиала (А и В), что подразумевает наличие трех банковских счетов. В ходе
2 Как правило, банки используют ставку по депозитам до востребования. - Примеч. авт.
3 Ставка по овердрафту будет всегда выше ком-
пенсационной ставки, иначе банк будет работать в убыток. - Примеч. авт.
переговоров компании удалось достичь соглашения с банком о предоставлении услуги «нулевого баланса» (физическая концентрация) на следующих условиях:
ставка MOSPRIME 1M на 27.11 составляет 6,73 %;
ставка MOSPRIME ON на 27.11 составляет 5,92 %;
ставка по овердрафту - 9,73 % (MOSPRIME 1M + 3 %);
ставка по депозитам overnight - 2,96 % (0,5 • MOSPRIME ON)4.
Допустим, что материнская компания имеет положительное сальдо 500 000 р., филиал А -положительное сальдо 1 000 000 р., филиал В -отрицательное сальдо 1 000 000 р. Без использования услуги «нулевой баланс» общие процентные расходы составили бы:
500 000 р. • 2,96 % / 365 = 40,54 р.;
1 000 000 р. • 2,96 % / 365 = 81,08 р.;
1 000 000 р. • 9,73 % / 365 = 266, 57 р.
Общие процентные расходы:
40,54 р. + 81,08 р. - 266,57 р. = -144,95 р.
Если используется услуга «нулевой баланс», то банк самостоятельно в конце дня переводит положительный остаток 1 000 000 р. со счета филиала А на счет материнской компании, а затем 1 000 000 р. со счета материнской компании на счет филиала В для того, чтобы покрыть отрицательный баланс. В этом случае счета филиалов А и В будут иметь нулевые балансы, а счет материнской компании - положительный баланс 500 000 р. Доход компании составит:
500 000 р. • 2,96 % / 365 = 40,54 р.
Как видно из приведенного анализа, концентрация денежных средств в рамках группы компаний позволяет не только минимизировать процентные расходы, но и в некоторых случаях получить доход. Применение российскими компаниями подобных продуктов приведет к повышению экономической эффективности компаний и, как следствие, к повышению конкурентоспособности. Если за рубежом подобные решения ак-
4 Обычно ставка по депозитам overnight рассчитывается путем умножения MOSPRIME ON на поправочный коэффициент. - Примеч. авт.
тивно применяются уже 30 лет [3], то в России ками новых инновационных продуктов по управ-
только начинает формироваться практика применения этих продуктов. Очевидно, что дальнейшее развитие этого направления будет зависеть от трех основных факторов: внедрения бан-
лению денежными потоками в рамках группы компаний, формирования государством четкой правовой базы и структурных изменений в российских компаниях.
список литературы
1. Polak P., Kocurek K. Cash Pooling // Treasury Management International. London. April 2004.
2. De Gidlow R., Donovan S. Cash Management
Techniques // The Treasurer's Handbook. ACT. London, 2005.
3. Beehler P. J. Contemporary Cash Management // J. Willey & Sons. New York, 1978.
