CC BY
178
УДК 334.012.46
ПОСТРОЕНИЕ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ ТУРОПЕРАТОРОВ И НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В ПРОЦЕССЕ АУТСОРСИНГА
Огнева Светлана Васильевна, кандидат технических наук, доцент, старший научный сотрудник, зав. кафедрой экономики на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства, sogneva.s@bk.ru,
Петрачкова Зинаида Зульфировна, аспирант 3 года обучения, кафедра экономики на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства, zina_4@mail.ru, Институт туризма и гостеприимства (г. Москва), (филиал)
ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», Москва, Российская Федерация
В статье определена необходимость передачи ряда процессов туроператорами на аутсорсинг с целью эффективного осуществления деятельности. Обозначено два вида аутсорсинга: коммерческий и некоммерческий. Авторами предложена концепция действий туроператора при партнерстве с некоммерческими организациями на основе аутсорсинга процессов. В роли аутсорсеров рассмотрены две категории некоммерческих организаций — информационные туристские центры и саморегулируемые организации.
Ключевые слова: процессы, эффективность, туроператор, некоммерческая организация
В настоящее время одним из наиболее проблемных вопросов в туризме является неэффективное осуществление деятельности туристскими организациями, что влияет в конечном итоге на качество предоставляемых услуг. Качество и эффективность — два взаимосвязанных фактора, способствующих повышению конкурентоспособности туристских организаций. Качество услуг является интегральным показателем, отражающим качество процессов, качество человеческих ресурсов, качество информации, предоставляемой туристам и т. д. Эффективность деятельности заключается как в получении желаемых и возможных результатов при затраченных ресурсах на их достижение, так и в выполнении всех процессов организации. Анализ практики ведения туристского бизнеса показывает, что туроператоры и турагенты, осуществляя свою деятельность, по некоторым причинам не выполняют ряд процессов или выполняют их ненадлежащим образом, несмотря на их значимость для общей эффективности деятельности, для сотрудников туристских организации и туристов, и в итоге для создания качественного туристского продукта.
Чтобы оценить эффективность процессов, необходимо понимать, какие процессы организация в идеале должна выполнять. В мировой практике для построения процессов в организации используют эталонные модели процессов [9], к ним относится модель APQC PCF, поддерживаемая Американским центром производительности и качества APQC (American Productivity & Quality Center), который занимается управлением знаниями и основными концепциями передового опыта. Модель APQC PCF, являясь межотраслевой инфраструктурой корпоративного уровня, предоставляет четкие общие определения бизнес-процессов и видов деятельности и позволяет выполнять объективное сравнение между разными отраслями, поэтому используется для оценки эффективности процессов в бенчмаркинге.
Модель включает 12 категорий, среди них — развитие человеческого капитала (персонала) и управление им, управление знаниями, управление обслуживанием потребителей, измерение и оценивание деятельности по обслуживанию потребителей [6].
С целью развития персонала рассматриваются следующие процессы: прием и отбор со-
трудников с применением различных инструментов отбора (интервьюирование, тестирование), управление соответствием кандидатов перед назначением на должность, развитие компетенций, обучение сотрудников, управление аттестацией и др.
Руководители малых туристских фирм в большинстве своем не склонны заниматься профессиональной подготовкой кадров и вкладывать средства в обучение и развитие персонала, что характерно именно для малого бизнеса и не только в России. Как показывают исследования Всемирного банка, малые предприятия часто не могут покрыть расходы на подготовку, поскольку работники, прошедшие ее, быстро переходят к другим работодателям; кроме того, они могут столкнуться с нарушением производственной деятельности, если работники посещают учебные курсы [5].
Для бизнеса характерно такое явление, как передача отдельных процессов на аутсорсинг, например, подбор персонала через кадровое агентство. На основе аутсорсинга может осуществляться и обучение персонала. Передача на аутсорсинг таких процессов является решением данной проблемы. Возможность передачи процессов сторонней организации рассматривается и международной организацией по стандартизации ИСО. Согласно документу ISO/TC 176/ SC 2^ 630R2, август 2008 [6], «аутсорсинговый процесс» — это процесс, который организация идентифицировала как необходимый для своей системы менеджмента качества, но для осуществления которого она выбрала внешнюю сторону». Так называемый «кадровый аутсорсинг» предлагает целый ряд компаний, выполняя подбор, подготовку кадров для организации, обучение и переобучение, повышение квалификации, стажировку, аутсорсинг кадровых функций, тренинги, обучение и другие процессы. Кроме того, предлагаются другие услуги на условиях аутсорсинга: внутренний аудит, маркетинг, бухгалтерский учет, разработка гибких стратегических проектов организации и трансформации бизнеса, оценки экономической эффективности и факторов риска.
При этом туристская фирма получает следующие основные выгоды:
• возможность экономии на содержании собственной службы для выполнения видов работ;
• более профессиональный подход к выполнению видов работ со стороны привлеченных специалистов;
• сосредоточенность собственника бизнеса на собственной хозяйственной деятельности, улучшение эффективности менеджмента;
• передача рисков по неосновным процессам аутсорсинговой компании;
• экономия на закупках дорогостоящего оборудования, имеющего малый цикл использования.
Однако аутсорсинг не всегда повышает эффективность деятельности туристских организаций из-за неправильного выбора организа-ции-аутсорсера.
Обычно на аутсорсинг передаются неосновные процессы, не связанные с получением ценности для потребителя услуг, которые являются вспомогательными или обеспечивающими.
Передача туристской фирмой вспомогательных процессов на выполнение аутсорсе-рам за денежное вознаграждение, то есть передача коммерческим организациям, не всегда эффективна. С одной стороны, стоимость работ сторонних организаций может быть существенно выше, чем выполнение собственными силами, с другой стороны, повышаются риски, связанные с некачественным выполнением аутсорсинговых процессов, ответственность за которые несет сама туристская фирма и которые плохо поддаются управлению. Решением проблемы была бы передача процессов некоммерческим организациям. Согласно ранее упомянутому документу ИСО, «аутсорсинго-вый процесс может выполняться поставщиком, который полностью независим от организации или который является частью одной и той же материнской организации», но с которым существуют профессиональные связи, например, с саморегулируемой организацией, ассоциацией бизнеса и т. д.
В настоящее время модель партнерства, при котором аутсорсерами являются некоммерческие организации, например, некоммерческие партнерства, саморегулируемые организации, многофункциональные центры и прочие, — только в стадии зарождения. Такое партнерство не предполагает оплату туроператором услуг аутсорсеров, а возникающие расходы в сумме ниже стоимости коммерческого партнерства. К таким расходам можно отнести стоимость телефонных разговоров, командировочные расходы и пр.
В роли аутсорсеров для туроператоров возможно обозначить две категории некоммерче-
ских организаций: информационные туристские центры (ИТЦ) и саморегулируемые организации (СРО).
В деятельности туроператора существует ряд процессов, которые возможно передать на аутсорсинг ИТЦ. К таким процессам можно отнести измерение удовлетворения туристов, продвижение услуг. Существуют также процессы, которые возможно передать на аутсорсинг СРО: проведение внутреннего аудита, мониторинг финансового состояния деятельности, аттестация или сертификация персонала. Такие процессы по своему содержанию являются значимыми для туроператора, надлежащее выполнение которых может повысить качество услуг и эффективность деятельности. Концепция партнерства туроператора с некоммерческими организациями предполагает выполнение следующих поэтапных действий: принятие решения о применении некоммерческого аутсорсинга, формирование партнерских отношений; моделирование организационной схемы аутсорсинга. Рассмотрим этапы подробнее.
Этап 1. Принятие решения о применении некоммерческого аутсорсинга. Данный этап является первоначальным, потому что он заключается в проведении туроператором подготовительных работ и определяет дальнейшую последовательность этапов. Состоит из следующих процедур:
1) обоснование актуальности принятия решения о некоммерческом аутсорсинге. Актуальность определяется приоритетностью задач туроператора: снижение себестоимости турпродукта, увеличение объема реализации турпродуктов, устранение экстренных ситуаций в сфере выездного туризма и пр.;
2) выделение передаваемых на аутсорсинг процессов;
3) определение потенциальных партнеров-аутсорсеров. Туроператору необходимо на основе выделенных к передаче процессов определить категорию некоммерческой организации, с которой будет сотрудничать. Возможно, это будет только ИТЦ или только СРО, а возможно будет сотрудничать одновременно с организациями из обеих категорий;
4) принятие положительного решения о некоммерческом аутсорсинге.
Этап 2. Формирование партнерских отношений на основе некоммерческого аутсорсинга. Предусматривается последовательное
выполнение туроператором следующих мероприятий:
1) поиск и отбор партнера-аутсорсера;
2) согласование интересов партнеров;
3) предварительные переговоры партнеров;
4) заключение договора о некоммерческом аутсорсинге.
1. Поиск и отбор партнера-аутсорсера является одним из центральных звеньев в организации аутсорсинговых отношений и включает определение возможностей партнерства туроператора с ИТЦ и СРО, которое характеризуется выполнением следующих процедур:
а) определение основных требований к ИТЦ и СРО, то есть определение образа «идеального» партнера-аутсорсера, определение наличия у него возможностей и желаний для партнерства. С этой целью туроператору следует выдвинуть к аутсорсеру ряд требований, связанных со следующими параметрами:
• квалификация и профессиональный опыт работников;
• специализированные навыки работников;
• границы и степень доступности информации работникам.
Учитывая особенности некоторых туров, вышеперечисленные требования туроператора к ИТЦ не являются исчерпывающими;
б) определение характеристик, относящихся к совместной деятельности туроператора и некоммерческой организации в рамках аутсорсинга. К таким характеристикам следует отнести: способы коммуникации, режим и график работы, разница в часовых поясах (если имеется). При переговорах с потенциальным аутсорсером может возникнуть необходимость в корректировке этих характеристик и добавлении новых;
в) идентификация возможных партнеров, то есть установление тождественности потенциального аутсорсера по заявленным к нему основным требованиям и характеристикам совместной деятельности;
г) определение основных критериев партнерства. Ключевым критерием партнерства туроператора с ИТЦ и СРО является безвозмездное выполнение передаваемых на аутсорсинг процессов. Поскольку ИТЦ в рамках некоммерческого аутсорсинга получает выгоды не в виде денежного вознаграждения, а в виде увеличения информационного поля туристских предложений региона, в котором находится ИТЦ, и, как следствие, увеличения туристского потока, являющееся основной целью функционирования ИТЦ. СРО от партнерства с туропе-
раторами получает широкое распространение в туризме и привлекает тем самым еще членов.
Важным фактором партнерства является установление сроков выполнения передаваемых на аутсорсинг процессов. 2. Следующим мероприятием на этапе внедрения является согласование интересов туроператора и аутсосрера. Такое мероприятие необходимо для подтверждения необходимости партнерства между ними. В таблице 1 представлены в качестве примера интересы обеих сторон при аутсорсинговом партнерстве.
Таблица 1
Интересы туроператора и некоммерческой организации при партнерстве на основе аутсорсинга
Интересы туроператора Интересы некоммерческой организации
Высвобождение ресурсов и концентрирование усилий, направленных на выполнение основных функций компании Содействие федеральным и региональным органам власти в вопросах развития туризма
Возможность расширения деятельности за счет оптимизации затрат Возможность расширения перечня оказываемых услуг в рамках уставной деятельности
Использование профессиональной компетентности работников некоммерческой организации Использование профессиональной компетентности работников туроператора
Снижение текущих операционных затрат Построение взаимовыгодных финансовых отношений (СРО)
Снижение затрат на подготовку, аттестацию персонала Повышение эффективности деятельности СРО в рамках функций, обусловленных законодательством, усиление контроля деятельности, организаций — членов СРО
Улучшение качества обслуживания туристов Повышение эффективности деятельности по продвижению российского продукта (ТИЦ)
3. Предварительные переговоры партнеров. В ходе данной процедуры туроператору и аут-сорсеру необходимо подтвердить окончательный перечень передаваемых процессов, учесть возможные встречные пожелания к партнерству. Немаловажным моментом является предоставление туроператором ИТЦ основных критериев по разрабатываемым туристским маршрутам. Во время переговоров необходимо обратить внимание на желание сформировать долгосрочные и плодотворные взаимоотношения. При правильном проведении перегово-
ров вероятность заключения взаимовыгодной сделки значительно повышается. 4. Заключение договора о некоммерческом аутсорсинге является завершающей процедурой этапа и, как было отмечено ранее, актуально для обеих категорий некоммерческих аутсорсеров. Руководству туроператорской компании необходимо обратить особое внимание на правовые аспекты содержания договора о некоммерческом аутсорсинге с целью учета интересов обеих сторон.
При заключении договора аутсорсинга большое практическое значение имеет соблюдение следующих принципов:
• ответственность. Принцип является основополагающим и предполагает ответственность обеих сторон в равной мере за выполнение договорных обязательств;
• компетентность. Соблюдение аутсорсе-ром действующего законодательства, высокий профессиональный уровень его работы является неотъемлемым элементом при заключении договора аутсорсинга;
• конфиденциальность. Данный принцип предполагает коммерческую и служебную тайну договора;
• существенность. Включение в договор аутсорсинга всех существенных условий, предусмотренных действующим законодательством с целью снижения налоговых рисков для обеих сторон;
• конкретность. При заключении договора аутсорсинга необходимо определить конкретный перечень операций, переданных сторонней организации, разработать и утвердить график документооборота и установить сроки выполнения обязательств. Целесообразно, чтобы в составлении договора аутсорсинга принимал участие специалист, лучше всех владеющий ситуацией.
Этап 3. Моделирование организационной схемы аутсорсинга в деятельности.
После заключения соглашения о некоммерческом аутсорсинге туроператору необходимо разработать и провести ряд мероприятий по адаптации организационной структуры к аутсорсингу. К таким мероприятиям относятся: разработка и утверждение технических регламентов, стандартов и прочей внутренней документации, социально-психологическая подготовка работников к частичной передаче их функций на аутсорсинг и к вытекающим из этого последствиям, назначение ответствен-
ного исполнителя с целью контроля выполнения вышеприведенных мероприятий.
Партнерство туроператоров и некоммерческих организаций на основе аутсорсинга взаимовыгодно. Преимуществом для туроператоров является то, что значимые для его деятельности процессы выполняются не менее квалифицированными специалистами ИТЦ или СРО, чем специалистами любой коммерческой организации. Более того, немаловажна финансовая сторона партнерства — затраты для туроператора минимальны. При сотрудничестве с ИТЦ присутствуют незначительные расходы. Например, такие как небольшая плата за размещение информации туроператора на сайте ИТЦ и пр. При партнерстве со СРО, членом которой туроператор будет являться, можно считать, что затраты отсутствуют, потому что туроператор уплачивает вступительные взносы в рамках членства.
Несмотря на то, что на сегодняшний день вступление в СРО является добровольным и предполагает уплату членских взносов, это не является обременительным для туроператоров, которые уже являются членами СРО и видят в этом только положительные моменты. Во-первых, деятельность СРО должна повлиять на повышение квалификации персонала туристских организаций, повышение качества турист-
ских услуг, создавая тем самым конкурентную среду и формируя механизм защиты прав как туроператоров, так и туристов. В свою очередь ИТЦ и СРО от партнерства с туроператорами на основе аутсорсинга имеют также преимущества. Для ИТЦ партнерство увеличивает информационное поле туристских предложений региона, продвигает его туристские ресурсы, что является основной целью формирования ИТЦ.
Преимуществом же для СРО от партнер -ства, например, с туроператорами на основе аутсорсинга является привлечение в члены других туроператоров. Качественное выполнение процессов туроператора в рамках аутсорсинга СРО является привлекательным моментом для туроператоров. Для того, чтобы выполнять аутсорсинговые процессы надлежащим образом, у СРО возникает необходимость в грамотных и высококвалифицированных специалистах, то есть преимущество СРО от партнерства со своими членами-туроператорами на основе аутсорсинга состоит в повышении уровня качества своей деятельности и усилении влияния в профессиональной среде.
Таким образом, партнерство туроператоров и некоммерческих организаций на основе аутсорсинга процессов играет важную роль в формировании цивилизованного рынка туристских услуг.
Литература
1. Федеральный закон от 24 ноября 1996 года № 132-Ф3 «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».
2. Федеральный закон от 1 декабря 2007 года № 315-Ф3 «О саморегулируемых организациях».
3. Клименко Т.Е. Финансовая газета, Рубрика: ООО «Столичный аудиторъ» 2008. № 13.
4. Международная конференция труда, 97-я сессия 2008 г. Доклад V. Профессиональные навыки, способствующие росту производительности, занятости и развитию. — Международное бюро труда, Женева, Швейцария, Первое издание, 2008. С. 80 URL: http://www.ilo.Org/wcmsp5/groups/public/@ed_noim/@relconf/ documents/meetingdocument/wcms_092199.pdf (дата обращения 4.12.2013).
5. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 423-472.
6. Руководство по «аутсорсинговым процессам» (документ ISO/TC 176/SC 2/N 630R3) от 15 октября 2008 года URL: www.iso.org/tc176/sc2 или http://www.das-management.info/DM_01_2009_part_01_iso6.pdf (дата обращения 4.12.2013).
7. Софриков А. В. Методы и механизмы повышения эффективности деятельности строительной организации с использованием аутсорсинга Дис....канд. эконом. наук. М., 2008. 190 с.
8. Transforming your supply chain with IBM Supply Chain Process Modeler, Part 2: Using process reference models in supply chain transformation/ Changrui Ren rencr@cn.ibm.com) Manager, Supply Chain Optimization IBM, Bing Shao (shaobing@cn.ibm.com) Staff Researcher IBM, Miao He (hmhem@cn.ibm.com) Researcher IBM, Jin Dong ongjin@cn.ibm.com) Leader, IBM China Analytics Center IBM — Skill Level: Introductory, Date: 25 Jan 2012 URL: http://www.ibm.com/developerworks/ru/library/wes-1202_ren/index. html (дата обращения 3.12.2013).
