CC BY
37
развитие торговли России в целом и Санкт-Петербурга в частности. Наличие взаимоувязанных стратегий торговли различных уровней способствует более эффективному использованию имеющейся ресурсной базы.
Стратегия торговли Санкт-Петербурга, определяемая концептуальными направлениями его развития, является вектором принятия комплекса решений, отвечающих интересам региона, бизнеса и всего населения города.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Постановление правительства Санкт-Петербурга от 20 июля 2007 года N° 884 "О концепции социально-экономического развития Санкт-Петербурга до 2025 года".
2. Григорьев Л.М., Овчинников М.А. Коррупция и развитие. М.: ТЕИС, 2008. 51 с.
3. Дашков А.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. 3-е изд. М.: Изд-книготорг. центр "Маркетинг", 2001. 596 с.
4. Егоров В.Ф. Организация торговли: Учеб. пособие для вузов. СПб.: Питер, 2004. 352 с.
5. Зюганов Г.А. Идти вперед. 2-е изд. М.: Молодая гвардия, 2007. 496 с.
6. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебник. СПб.: Изд. дом "Бизнес-пресса", 2008.
7. Астафьева Нина. Что будет, если Петербург останется без импортного мяса // Город (812). № 8{26}. 2009. 9 марта. С. 22-23.
8. Шмидт Юлия, Карпова Яна. Неправильное соотношение // Коммерсантъ (Санкт-Петербург). 2007. 12 окт. № 187.
9. http://www.minprom.gov.ru
УДК 658.5:339.3
Русак А.Н.
Построение обучающейся организации в торговле на основе управления знаниями
В современных условиях хозяйствования способность организации к самообучению - необходимое условие для успешного существования торгового предприятия. Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне организации в целом. Анализ внутренней среды торгового предприятия должен предусматривать точное определение природы своих способностей, непрерывное изучение своих бизнес-процессов и их связи с внешней средой. Управляя этими знаниями, торговое предприятие сможет увеличить скорость развития организационного знания. Для этого в организациях должно проходить непрерывное обучение как необходимое условие эффективности работы. Исследуя внешнюю среду, торговое предприятие должно изучать потребности покупателей, интересы дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, контактных аудиторий, следить за экономическими тенденциями. Только благодаря пониманию своих собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями покупателей, торговое предприятие может развить свое конкурентное
преимущество. Но понимание собственного бизнеса само по себе не предоставит конкурентного преимущества. Организация не просто должна обучаться, но должна делать это быстрее своих конкурентов. Эта тема очень актуальна в нашей кризисной российской действительности. Розничная торговля, выполняя значимые для общества задачи, в современный период испытывает множество проблем: снижение покупательной способности населения, обострение конкуренции на потребительском рынке, нереализованная общественная потребность в качественных услугах. Самообучение выступает как способность организации сохранить свой потенциал, найти и занять нишу в изменившейся ситуации.
Известно несколько вариантов перевода термина "Learning Organization": обучающаяся организация, научающаяся организация, самообучающаяся организация, саморазвивающаяся организация. Наиболее известны определения термина "обучающаяся организация"; характеристики ее свойств приведены в табл. 1.
Обобщая точки зрения исследователей, можно выделить следующие подходы к определению понятия "обучающаяся организация":
Таблица 1
Определения и свойства обучающейся организации
Автор Определения и свойства обучающейся организации
П. Сенге (1990) Обучающаяся организация - место, "в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе"
М. Педлер (1991) Научающаяся организация - это такая организация, которая облегчает изучение всем своим членам и непрерывно трансформируется [1]
Д. Гарвин Обучающаяся организация - это организация, умеющая создавать, приобретать и распространять знание и изменяющая свое поведение в соответствии с новой информацией, оригинальными мнениями и современными моделями мышления [1]
К. Уоткинс, В. Марсик (1992) Обучающаяся организация - всеобщее вовлечение сотрудников в процесс совместного сотрудничества, коллективной ответственности, изменения ценностей и принципов управления [4]
К. Уик, Л. Леон (1995) Научающаяся - организация, которая непрерывно совершенствуется, за счет того, что может быстро создавать новые и улучшать имеющиеся возможности, необходимые для успеха в будущем [1]
M.H. Зак (1999) Обучающаяся организация обладает способностью обучаться, накапливать знания из собственного опыта. Знания сами по себе, навыки или компетенции, относящиеся непосредственно к производству продукции или оказанию услуг, могут обеспечить стратегическое преимущество [1]
С. Керка (1995) Обучение для организации является ценным, непрерывным и наиболее эффективным, когда поддерживается персоналом и каждый опыт рассматривается как возможность обучаться [4]
Г.Я. Белякова Способность организации понять мир, в котором она действует, реагировать адекватно и творчески зависит от ее способности обучаться [2]
А.И. Каптерев Определяющая идея самообучающейся организации - организовать пространство и процессы, в рамках которых люди могут быть собраны вместе и окружены рабочей средой, стимулирующей и направляющей совместную деятельность [3]
через описание особенностей процесса ее развития и формирования конкурентных преимуществ. В рамках такого подхода организационное развитие рассматривается как процесс постоянного, непрерывного обучения, переобучения и самообучения персонала, генерирование новых идей;
через описание результата, достигаемого обучающейся организацией, который выражается в создании новых знаний, обеспечивающих своим сотрудникам возможность их практической реализации, изменения окружающей действительности.
Известны три концепции обучающейся организации:
Американская - автор Питер Сенге ("The Fifth Discipline").
Европейская концепция - представлена коллективом авторов — М. Педлером, Д. Бур-гионом, Т. Бойделом в книге "The learning сотрапу: а strategy for sustainable development".
Третья концепция представлена в книге Нэнси Диксон "The Organizаtiопаl Leаrniпg Сус!е". Ее определяющая идея состоит в том, что компании необходимо заняться "добычей знаний".
Во всех существующих концепциях обучающейся организации приоритет отдается постоянному обучению и самосовершенствованию персонала, а также управлению обменом имеющимися и приобретенными знаниями при совместном решении проблем. В американской концепции значительное внимание уделяется обучению сотрудников не через формальные тренинги, а посредством обмена опытом — групповое обучение при совместной работе. Так, путем обучения меняются сложившиеся стереотипы поведения сотрудников, сопоставляется стратегия организации с общим видением сотрудника. Поддержка организацией индивидуальных целей работника стимулирует его постоянное совершенствование, желание развиваться. Европейская концепция предлагает вариант построения организации с гибким подходом к выработке стратегии организа-
ции, с возможностью сотрудников предлагать свои варианты развития бизнеса. Основополагающая идея концепций - воспитание стратегического мышления сотрудников, использование приобретенных знаний внутри организации при соответствующей перестройке организационной культуры.
Отличительные характеристики обучающихся организаций от традиционных в сфере торговли приведены в табл. 2.:
Принципы обучающегося развития используются для формирования конкурентных преимуществ многими лидерами в сфере торговых услуг. Примером может служить одна из наиболее успешных в мире "розничных империй" - Wal-Mart.
В обучающейся организации руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации. Для того чтобы организация могла считаться обучающейся, фактор лидерства должен проявляться на всех уровнях управления. Это касается прежде всего торгово-оперативных работников, так как именно они имеют непосредственный контакт с покупателями и осведомлены
об их потребностях. Существенную роль здесь играют мотивированные сотрудники, именно они являются основным ресурсом обучающейся организации. Процессы индивидуального и организационного обучения в совокупности с уровнем образования сотрудников являются предпосылкой эффективной работы обучающейся организации. В условиях кризиса областью конкурирования ритейла становятся структура и качество предоставления торговых услуг. Таким образом, обучающейся организацией в торговле можно назвать организацию, которая постоянно учится на своем опыте обслуживания клиентов, использует его в собственной практической деятельности при проектировании и совершенствовании систем, механизмов и инструментария своего развития.
Рассмотрим основные препятствия при построении обучающейся организации.
1. Отсутствие мотивации сотрудников к обучению.
Проблема мотивации продавцов-консультантов, например, является одной из внутриотраслевых проблем торгового предприятия. На уровне
Таблица 2
Составляющие характеристики Традиционные организации Обучающиеся организации
Отношения с персоналом Работник ограничен кругом должностных обязанностей, сконцентрирован на развитии индивидуальной компетенции Увязка своей работы с работой других подразделений, сбор, накопление и использование знаний, работа в команде
Отношения с покупателями Организации зависят от своих покупателей и должны понимать их потребности Открытый непрерывный диалог через взаимное обучение
Отношения с поставщиками Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности Выстраивание партнерских отношений с поставщиками, осуществление совместных проектов, не упуская возможности совместного обучения
Философия организации Акцент на формальной иерархии и власти Бизнес-процессы постоянно совершенствуются на основе показателей результативности и обратной связи.
Отношение к изменениям Пошаговые изменения при ухудшении ситуации Изменение через обучение
Роль лидера в организации Формирование общего видения перспектив компании, осуществление общего контроля за действиями работников Поддержание внутренней среды, где работники вовлечены в решение задач организации
Разрешение конфликтов Разрешаются путем применения властных полномочий Разрешаются посредством интеграции мнений различных уровней управления организации, путем взаимного обучения
Делегирование полномочий Менеджеры контролируют средства, выделяемые на обучение, с трудом доверяют своим сотрудникам Менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением (обучение) сотрудникам
Сравнение традиционных и обучающихся организаций
торгово-оперативного персонала необходимо с помощью создания специальных регламентов определить возможные виды проверки знаний и возможные последствия от их негативных результатов. В процессе прохождения обучения каждый сотрудник оценивается для подтверждения своей квалификации или получения квалификационного уровня. Руководитель, проводя личные беседы с каждым из сотрудников, может выявить причины сопротивления обучению и найти пути их устранения. Сотрудники и руководство компании имеют собственный опыт продаж. Обучающаяся организация предполагает создание гибкой структуры, где должности и роли определены таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста. В результате работники могут сами выступать в качестве тренеров. В их распоряжении при подготовке должно быть хранилище знаний компании, а также возможность консультаций с руководителями. В итоге работники получают переосмысление уже имеющегося опыта и отобранные лучшие идеи и техники продаж. Необходимо формировать базу знаний компании, которая должна регулярно дополняться и корректироваться с учетом появления новых информации и знаний. Такой подход позволяет сохранять знания в организации, оперативно передавать опыт в другие подразделения организации, совершенствовать его, оценивать знания сотрудников.
2. Атмосфера недоверия и скрытости.
Обмен знаниями возможен только в среде с целостной корпоративной культурой, формируемой с учетом ценностей каждого участника взаимодействия, где такая деятельность признается и поощряется. Руководителю требуется понять, какая конкуренция существует на предприятии. Сотрудники подразделения как конкуренты ради личной выгоды будут стремиться к уничтожению результатов других работников. Самая главная причина, формирующая отношение конкуренции между работниками, - страх (боязнь потерять рабочее место, лишиться статуса). Задача менеджера состоит в поощрении соревнования и недопущении конкуренции. Организация соревнований формирует благоприятную обстановку в коллективе, положительно влияет на результаты труда.
Основные этапы построения обучающейся торговой организации следующие:
1. Определение целей обучения торгового предприятия, обусловленных тенденциями развития рынка товаров и услуг.
2. Определение необходимых знаний для достижения цели и носителей знаний.
3. Периодичность обновления знаний в зависимости от функций торгового предприятия и направления рынка.
4. Фиксация скрытых знаний.
5. Определение формата взаимодействия в обучающейся организации.
6. Мотивация сотрудников.
7. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
8. Разработка правил, процедур, регламентов, формирующих культуру обмена опытом.
9. Создание технологических возможностей сохранения знаний.
10. Разработка карты знаний.
Обобщая изложенный материал, можно выделить наиболее общие черты обучающейся организации:
постоянное обучение и самосовершенствование персонала, управление обменом имеющимися и приобретенными знаниями при совместном решении проблем;
способность не просто приспосабливаться к обстановке, а учиться на собственном опыте, избегать повторения типовых ошибок, использовать обучение для достижения своих целей;
отказ от директивного стиля в пользу самоорганизации. Самоорганизация торгово-оперативно-го персонала, осуществляющего прямой контакт с покупателями, будет залогом успешного развития компании в будущем;
замена традиционной иерархии соответствующим образом перестроенной корпоративной культурой, благоприятный для обучения и развития персонала психологический климат;
организация пространства и процессов, в рамках которых люди могут быть собраны вместе и окружены рабочей средой, стимулирующей и направляющей совместную деятельность;
децентрализация управления, поощрение обучения, открытости;
развитие креативности персонала - способности вырабатывать уникальные подходы к разрешению проблем и принятию решений.
Итак, модель обучающейся компании невозможно внедрить, ее необходимо создавать изнутри. Требуется не развитие отдельных сотрудников, а совершенствование организационно-управленческой культуры компании в целом. Следовательно, технология построения обучающейся компании - подстройка под формирующиеся стратегические цели компании с предоставлением сотрудникам возможностей для
реализации выработанных ими нововведений. Самообучение может выступать как в роли контролируемого, направляемого процесса, так и в роли спонтанного внутриорганизационного явления, изменяющего традиционное представление об организации с четким распределением функций и иерархией в отношениях. Необходимое свойство обучающейся организации состоит в способности видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи. Именно способностью внедрять процессы обучения и за
СПИСОК Л
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебник. СПб.: Питер, 2008. 832 с.
2. Каптерев А.И. Менеджмент знаний: от теории к технологиям: Науч.-метод. пособие. М.: Либерея-Бибинформ, 2005. 296 с.
3. Управление знаниями: Учеб. пособие / Г.Я. Бе-
счет этого получать большую отдачу от своих сотрудников, в том числе и тех, кто находится на средних и нижних звеньях организационной структуры, и отличаются успешные компании от остальных. Определить прямой экономический эффект от внедряемых процессов достаточно сложно вследствие значительной доли косвенного результата. Эффективность от внедрения можно оценить путем сопоставления параметров работы предприятия до и после реализации решений в области самообучения.
лякова, Е.В. Сумина; Сиб. гос. аэрокосмический ун-т. Красноярск, 2006. 176 с.
4. Harrim H.M. Learning Organization and Organizational Performance Relationship: Empirical Study of Pharmaceutical Firms in Jordan // Journal of Knowledge Management Practice. Vol. 9, № 4. 2008.
