CC BY
25
УДК 33
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАЦИЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ
Гусейнов Шамиль Эхтибар оглы, аспирант, ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»,
Статья посвящена анализу подходов к управлению персоналом при реализации корпорацией организационных и управленческих инноваций. Основной упор в статье делается на необходимости максимально полного раскрытия человеческого потенциала, что даст возможность повысить эффективность проводимых организационных инноваций.
Ключевые слова: корпорация, персонал корпорации, организационные инновации, управленческие инновации, развитие персонала корпорации, управление персоналом корпорации.
APPROACHES TO MANAGEMENT PERSONNEL AS PART OF THE CORPORATION ORGANIZATIONAL AND MANAGEMENT INNOVATIONS
Guseinov Sh., the post-graduate student, FSEI HE «Plekhanov Russian University of Economics»
The article analyzes approaches to the personnel management in the implementation of the Corporation's organizational and managerial innovations. The main focus of the article is on the need for the fullest human potential that will enable to increase the efficiency of its innovation.
Keywords: ccorporation, the corporation's personnel, organizational innovation, innovation management, development of personnel of the corporation, staff management in the corporation.
Современная экономика представляет собой экономику, движущей силой которой являются крупные корпоративные структуры и реализуемые ими инновации. Современный корпоративный сектор в условиях перехода к информационному обществу все больше и больше зависит от получения качественной информации, что позволяет ему реформировать неэффективно работающие механизмы корпоративного управления [1]. Рассмотрим в этом контексте подходы к управлению персоналом современной корпорации, так как люди в рамках реализации организационных инноваций представляют собой основной фактор их эффективности.
В условиях перехода к информационному обществу (обществу, основанному на знаниях) формируются следующие концептуальные задачи развития персонала современных крупных корпоративных структур:
1. Применение стратегического подхода к инновациям, мотивации и стимулированию;
2. Накопление и обеспечение роста распространения знаний, интеллектуального капитала внутри корпорации;
3. Предоставление широких прав и возможностей работникам всех уровней корпоративного управления;
4. Сбор и интеграция внешней и внутренней информации, доведение до сотрудников основных приоритетов развития корпорации;
5. Практическое создание организационных, технологических и экономических условий для творческой деятельности и прогрессивных изменений [2];
6. Организация современных рабочих мест, которые обеспечивают:
- доступ в базу данных в масштабе всей интегрированной корпоративной структуры;
- последовательную трансляцию знаний без посредников (и без искажений, которые вносятся посредниками);
- возможность дополнять систему новыми знаниями по всей интегрированной корпоративной структуре;
- работу в любое время вне зависимости от отдаленности от структурных подразделений корпорации;
- максимальную полноту использования знаний;
- возможность работать на языке, который известен пользователю.
7. Идентификация интеллектуального капитала, разработка политики управления интеллектуальным капиталом корпорации;
8. Документальное оформление интеллектуального капитала и занесение его в базу знаний;
9. Защита интеллектуального капитала корпорации и индивида;
10. Преумножение и реинвестирование интеллектуального капитала;
11. Аудит интеллектуального капитала;
12. Пропаганда и внедрение различных методов обучения и са-
мообучения, расширенное использование современных технологий в обучении и развитии;
13. Поддержка концепции «самообучающейся организации»;
14. Повышение лояльности кадров корпорации за счет всестороннего вовлечения человеческих ресурсов в происходящую реорганизацию, внедрение результатов научно-технического прогресса в механизмы корпоративного управления, повышение личной заинтересованности и ответственности каждого сотрудника за происходящие изменения [3];
15. Снижение уровня сопротивления переменам, вытекающее из повышения личной заинтересованности и ответственности за происходящие изменения в рамках деятельности каждого сотрудника;
16. Выявление и создание условий для максимального использования всех компонент человеческого потенциала, способного качественно повысить эффективность внедряемых результатов научно-технического прогресса в механизмы корпоративного управления;
17. Формирование условий для развития личности индивида, поощрение творческих начал и креативных идей сотрудников в области повышения качества их труда и совершенствования инновационной деятельности;
18. Обеспечение карьерного роста и повышение материального благосостояния лояльных и целеустремленных сотрудников, стимулирование инвестиций в самообразование и повышение квалификации и др.
Поскольку эффективность проведения организационно-управленческих инноваций в информационном обществе зависит от успешной интеграции сотрудников, процессов и инновационных технологий, недостаточный уровень развития одного из этих факторов может существенно лимитировать распространение и практическое применение знаний.
Поэтому, на наш взгляд, следует сформулировать следующие принципы развития персонала, работающего в современной интегрированной корпоративной структуре.
1. Необходимость персонификации знаний. Управление знаниями относится не только к технологиям корпоративного управления, но и к контактам индивидов. Нередко, например, эффективным может оказаться проведение совещаний, на которых работники корпорации кратко сообщают о том, над чем они работают в настоящий момент и что сделали за прошедший день. Это само по себе углубляет знания о тех или иных проблемах, способствует совершенствованию внутрикорпоративных коммуникаций [4].
2. Необходимость полезности знаний. Важно сосредоточить внимание на том, что нужно корпоративной структуре в текущий момент, например - способность релевантно воспринимать клиентов в конкретной локации деятельности этой структуры. Важно, чтобы работники, обладающие необходимыми знаниями, могли изменять правила выполнения своей работы на основе тех знаний, которые они получают в процессе своей деятельности.
3. Необходимость определенности знаний. Нужно использовать четкие определения и характеристики, пути получения знаний внутри и вне корпоративной структуры, унифицировать терминологию, характеризующую механизмы корпоративного управления данной конкретной корпорации.
4. Необходимость вознаграждения за знания. В рамках проведения реорганизационных мероприятий и улучшения механизмов корпоративного управления знания представляют собой важнейший ресурс. Поэтому следует проследить за результатами деятельности по применению знаний (сохранение клиентов, улучшение связей, ввод инновационной продукции и т.д.). Все сотрудники должны осознать (через систему мотивации и стимулов), что обмен знаниями и их использование - это одна из основных ценностей интегрированной корпоративной структуры. Необходимо четко обозначить, что знания и опыт вознаграждаются, только когда они доведены до сведения других [5].
5. Необходимость формирования системы детерминированных знаний. Интеграция и частые организационные перегруппировки внутри корпорации создают условия для оперативного обмена организационными и управленческими инновациями. Интеграторы становятся лидерами в развитии отношений и связей, быстро осваивая лучший опыт и используя его. Они создают и реформируют системы управления взаимоотношениями с клиентами и с персоналом, повышая эффективность работы корпорации в целом.
6. Необходимость аккумулирования информации о внутренней и внешней среде интегрированной корпоративной структуры. Важно собирать информацию о своей организации, но еще более важно собирать знания о рыночном положении корпорации. Необходимо отмечать и вознаграждать сотрудников за сбор внешней информации и обмен ею, за обучение у клиентов, партнеров, поставщиков и конкурентов.
7. Необходимость постоянного обновления знаний. Знания, отвечающие стратегическим целям интегрированной корпоративной структуры, со временем меняются. В какие-то моменты их необходимо пересматривать и совершенствовать. У знаний есть естественный жизненный цикл, поэтому отдельные элементы знаний внутри корпоративной структуры должны перманентно обновляться [6].
Таким образом, следуя приведенным нами выше принципам, интегрированная корпоративная структура может повышать эффективность своей организационной структуры и элементов механизма корпоративного управления. При этом сосредоточить свое внимание менеджменту корпорации следует на следующих приоритетах: накопление и распространение знаний внутри корпорации; применение стратегического подхода к организационным и управленческим инновациям; предоставление широких прав и возможностей работникам всех уровней корпоративной структуры; сбор и интегрирование внешней информации; практическое создание организационных, технологических, экономических условий для творческой деятельности и прогрессивных изменений.
Современные корпорации различаются не только начальными позициями в организации своей деятельности, но и в значительной степени стратегией и политикой управления кадрами. Эти различия являются базисом для формирования принципов и методов организации системы управления кадрами. Рассмотрим далее основные, которые получили не только научное признание, но прошли достаточно большую проверку практикой.
Одним из распространенных подходов к управлению кадрами является подход К. Стадента [7]; этот подход базируется на стремлении к стопроцентному использованию имеющихся в распоряжении корпорации ресурсов и, в первую очередь, человеческих ресурсов. К. Ста-дент считал, что два из трех факторов развития организации - новые технологии и увеличение инвестиций, себя практически исчерпали. Третий же фактор развития организации - управление персоналом -пока в должной мере не используется. Отсюда, по его мнению, следует вывод о целесообразности выявления и освоения новых методов активизации использования человеческих ресурсов, основанного на учете влияния как внутренних, так и внешних факторов.
Тем самым было положено начало разработке теоретических аспектов управления кадрами, основанных анализе особенностей организационного поведения - методе исследования потенциала возможностей индивида (структуры возможностей, процессов и технологии по их реализации). В то же время, развитие данной теории сфокусировалось на формировании инструментария приспособления индивида к организационной структуре и культуре интегрированной корпоративной структуры, а уже потом - на раз-
работке системы влияния на него. На наш взгляд, существенным недостатком данной теории являлось то, что акцент менеджера на абстрактном сотруднике выводил из-под его внимания корпоративные социальные и экономические отношения, носителем которых был персонал корпорации.
В основе второй теории управления персоналом, которую мы будем рассматривать, лежит системный подход к управлению человеческими ресурсами. Основоположниками этой теории были Ч. Гитзенданнер и С. Робинс [8]. В рамках их концепции предполагается учет влияния внешних и внутренних факторов построения системы управления кадрами корпорации, в том числе - политических, экономических и социальных. Специфика этой теории проявляется в том, что она фокусируется на стратегических ориентирах применения человеческих ресурсов и выработке совместных подходов к решению проблем как линейным, так и функциональным персоналом интегрированной корпоративной структуры.
С. Робинс полагал, что управление кадрами корпорации представляет собой динамичную, постоянно варьирующуюся сферу, которая требует оперативной и эффективной реакции менеджмента на любые изменения. Он детерминировал следующие критерии результативности механизмов изменения организационной структуры корпорации:
- рост производительности труда;
- снижение текучести персонала;
- снижение числа прогулов;
- рост удовлетворенности трудовым процессом.
Также С. Робинс определил основные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом корпоративной структуры; к внешним он отнес условия труда, безопасность и контроль; к внутренним - содержание труда, признание личных достижений, чувство ответственности за выполняемую работу. Среди оценок эффективности системы управления кадрами есть и неэкономические показатели, например, ожидания сотрудников об объективной оценке их работы.
В трудах многих западных исследователей было выражено мнение о необходимости интеграции подсистемы планирования кадров в общую систему стратегического планирования деятельности корпорации. Ч. Фомбран и М. Деванна рекомендовали интегрировать в механизм корпоративного управления структурный элемент «Система человеческих ресурсов», в который входят следующие компоненты [9]:
- задачи кадровой политики (организационная технология);
- человеческие ресурсы (характеристика членов организации, их прошлый опыт, факторы мотивации, стиль управления);
- формальная структура корпорации;
- внутрикорпоративные процессы (коммуникации, принятие решений, управление конфликтами, контроль, поощрение).
Указанные выше ученые подчеркивали, что качество работы, предложенной ими системы зависит именно от того, как будут взаимодействовать все элементы в рамках системы, а не по отдельности. В целом, выводы ученых логичны и обоснованы, однако данная модель управления кадрами в российских интегрированных корпоративных структурах пока широко не использовалась; в то же время, специфика социально-экономического развития Российской Федерации может внести значительные коррективы в процессы формирования и реализации, как кадровой политики, так и системы управления персоналом [10].
Исходя из описанных выше теоретических аспектов, Н. Тиши были предложены новые подходы к более эффективному использованию кадров, которые учитывали и отражали воздействие факторов внешней среды на стратегию управления кадрами. В набор этих факторов Н. Тиши включил политические, культурные, экономические силы, считая, что они влияют на работу корпорации, а также - и на систему корпоративного управления, определяя различные аспекты формирования организационной структуры корпорации и механизмы управления человеческими ресурсами.
Проанализировав вышесказанные теории управления персоналом, можно определить их основные минусы: отсутствие реально работающих механизмов достижения согласованности целей сотрудников и корпоративной структуры; отсутствие реального внутрикорпоративного доверия; отсутствие механизма определения потребностей сотрудников корпорации. Также можно отметить и необходимость ухода от бюрократической организационной структуры, которая не может обеспечить эффективную работу современной интегрированной корпорации.
ТКАШРОКТ БШШБББ Ш КШБТА | №6 2016 | 83
Отмеченные выше недостатки логичны. Кроме того, анализируемые теории являются отражением устоявшегося среди ученых и специалистов мнения о важности долгосрочного планирования экономического и организационного развития интегрированной корпоративной структуры. Ключевым аспектом этих процессов является, по мнению разработчиков теорий, формирование системы планирования человеческих ресурсов. Однако при всей внешней привлекательности этих подходов мы считаем нужным отметить то, что многие исследователи сходятся во мнении, что долгосрочный стратегический кадровый менеджмент является слишком абстрактной теорией, так как встречает сопротивление со стороны предпринимателей, защитников частной инициативы, свободного рынка и конкуренции, иными словами, тех институтов, которые несовместимы с принципами пропорциональности и планомерности. В то же время, несомненными плюсами теорий, развивающих концепцию управления человеческими ресурсами в современной корпорации, являются концентрация внимания менеджера на процессах подбора персонала; подготовки и повышения квалификации работников; мотивации к эффективному труду.
Под структурой управления кадрами в рамках реализации инновационных процессов в организационной структуре корпорации понимается определенная технология и набор взаимосвязей между элементами целого, которые обеспечивают целостность системы управления персоналом при различных изменениях факторов внешней и внутренней среды [11]. Мы показали, что очевидным недостатком теорий управления персоналом является их сфокусированность на абстрактном сотруднике, который является, по сути, не более чем моделью. Однако по содержанию труда, формам организации, методам реализации работы деятельность различных групп сотрудников интегрированной корпоративной структуры существенно различается. Поэтому и кадровая политика в отношении различных профессионально-квалификационных групп сотрудников при проведении реорганизационных мероприятий должна быть дифференцированной в методах ее формирования и воплощения в жизнь. Основными из этих методов являются следующие:
- инструменты общеобразовательной и профессиональной подготовки специалистов;
- методы подбора и расстановки специалистов, уточненные для конкретной корпорации;
- методы оценки эффективности деятельности сотрудников корпорации, включая составление карт должностного или профессионального роста;
- инструменты повышения квалификации и переподготовки персонала в связи с изменением организации и механизмов корпоративного управления;
- инструменты регулирования поведения сотрудников корпорации, относящихся к различным профессионально-квалификационным группам;
- методы администрирования организационно-трудовых, производственных, экономических и социальных отношений внутри и между профессионально-квалификационными группами сотрудников;
- методы мотивации труда персонала и повышения его отдачи;
- методы интеграции различных профессионально-квалификационных групп сотрудников в систему корпоративного управления.
Любой из инструментов разработки и воплощения в жизнь политики управления персоналом корпорации применительно к различным профессионально-квалификационным группам сотрудников отличается наборами мероприятий, механизмами осуществления, длительностью и сложностью практической реализации [12].
На процессы разработки политики управления персоналом, безусловно, влияет среда - группы сотрудников, персонал, политические, социальные, экономические и культурные факторы. Естественно, что средой являются и условия непосредственного окружения индивида - семья, друзья и т.д., оказывающие прямое и косвенное воздействие на формирование и эволюцию его личности. Мы можем назвать эти условия своеобразной микросредой. В то же время, к факторам разработки и реализации политики управления кадрами, по нашему мнению, необходимо отнести и социально-психологический климат.
Категория «социально-психологический климат» в контексте характеристики условий формирования политики управления персоналом может трактоваться и более широко, например, как социально-психологический климат вокруг корпоративной струк-
туры, социально-психологический климат во взаимосвязи с инструментарием реализации политики по кадрам и т.п.
На наш взгляд, содержание и структура политики управления кадрами находится также под влиянием источников обеспечения корпорации квалифицированным персоналом. Это связано с тем, что реализация производственных программ, непрерывность реорганизационных процессов находятся в зависимости от уровня обеспеченности корпоративной структуры качественными кадрами. Поэтому можно констатировать тот факт, что эффективность деятельности корпорации существенно зависит от качественного и количественного состава кадров; а формирование кадрового потенциала корпорации должно быть непрерывным процессом интеграции сотрудников в реорганизационные процессы, сбалансированным по количественным и качественным критериям.
Подводя итоги, можно констатировать тот факт, что современная корпоративная структура должна очень продуманно подходить к формированию и использованию трудового потенциала при реализации организационных и управленческих инноваций. В условиях изменения механизмов корпоративного управления у корпорации появляются стимулы использовать трудовой потенциал на сто процентов, реализовывать трудосберегающую политику. Интегрированная корпоративная структура заинтересована в приобретении высококвалифицированных специалистов - только так реорганизационные процессы могут быть не только инновационными, но и эффективными.
Литература:
1. Веснин, В.Р., Кафидов, В.В. Корпоративное управление. Учебник [Текст] / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: Инфра-М, 2014. - 272 с.
2. Тенденции стратегического развития международных компаний в условиях глобализации. Егоров А.Ю. Инновационная экономика и современный менеджмент. 2015. №4(5).С.41-48.
3. Орехов, С.А., Селезнев, В.А., Тихомирова, Н.В. Корпоративный менеджмент [Текст] / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова. - М.: Дашков и Ко, 2012.
4. Кузнецов, Ю.В., Мелякова, Е.В. Теория организации [Текст] / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2015. - 368 с.
5. Исследование влияния инноваций на экономическое развитие хозяйственных систем. А.А. Сафронова. Инновационная экономика и современный менеджмент. 2015. №6(7). С. 39-49.
6. Инновации как основа циклического развития экономики. Сафронова А.А. Евразийский союз учёных. 2015. №10-5 (19). С. 153-155.
7. Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели. - М.: ЗАО «КПМГ», 2011. - 51 с.
8. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст] / В.М. Мас-лова - М.: Юрайт, 2015. С. 91
9. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2013 - 224 с.
10. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст] / В.М. Мас-лова - М.: Юрайт, 2015. С. 98
11. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст] / В.М. Маслова - М.: Юрайт, 2015 - 508 с.
12. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2013. С. 79.
13. Михайлов, Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ). Учебно-практическое пособие [Текст] / Д.М. Михайлов. - М.: КноРус, 2015. - 448 с.
14. Орехов, С.А., Семенова, С.В. Проблемы оценки эффективности интеграционных преобразований [Текст] / С.А. Орехов, С.В. Семенова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
15. Клейнер, Г.Б. Системный анализ структуры корпоративного управления [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://kleiner. ru/skrepk/sistem-korp-2009.pdf
