CC BY
60
УДК 656.7:658
ПОДХОДЫ К РАЗРЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЭЛЕМЕНТА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА
Л.А. ЛЕБЕДЕВА, М.И. НИКИТЧЕНКО
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
В статье проводится анализ влияния феномена лидерства на корпоративную культуру и описываются подходы, которые менеджер может применять для эффективного взаимодействия с формальными и неформальными лидерами в бизнес-системе.
Ключевые слова: лидерство, корпоративная культура, экономический кризис.
Циклический характер динамики конъюнктуры рынка неизбежно порождает кризисы, но это не означает, что компания всегда будет нести большие убытки, грамотный прогноз ситуации, своевременная подготовка к ней могут помочь компании не только выжить, но и расширить сферу своего влияния, укрепить свои позиции в имеющемся сегменте и захватить новые целевые аудитории. Однако очевиден факт, что кризисный период непременно является напряженным, и прежде всего для руководства бизнес-системой, так как ответственность за принятые управленческие решения и их последствия возрастает в несколько раз. Такое положение дел чрезвычайно удобно для разжигания конфликтов в коллективе. В первую очередь это может быть выгодно неформальным лидерам или руководителям среднего звена, желающим повысить свой авторитет, а возможно захватить и формальную власть, дискредитировав топ-менеджмент, доказав его неспособность определить эффективную стратегию по достижению генеральной цели компании.
Следовательно, менеджеру высшего звена для сохранения целостности компании и ее успешного функционирования необходимо обращать внимание не только на оргструктуру, то есть официальную иерархию лидеров, но и на личности, имеющие высокий социальный статус среди персонала. Любому руководителю необходима команда, которая разрешает проблемы не в угоду только собственным интересам, но стремится обеспечить реализацию миссии организации на рынке с максимальной выгодой для предприятия. Для возникновения синергетического эффекта управленцу нужна опора на единую систему ценностей, которая находит свое воплощение в корпоративной культуре организации.
Корпоративная культура - это самопредставление организации. Она проходит длинный путь развития, хотя основные элементы закладываются в первые годы после основания компании. В действительности культура компании обычно представляет собой соединение нескольких субкультур, появившихся в результате слияния различных групп внутри организации, но они ни в коем случае не должны превращаться в контркультуры, способные опровергнуть установленные доминирующие ценности. Вот почему корпоративная культура так многолика и сложна. Концепция организационной культуры привлекает внимание многих экспертов, которые предлагают различные определения этого феномена. Остановимся на следующих базовых характеристиках, важных для понимания отношений между культурой и изменениями в организации:
• корпоративная культура основывается на трех аспектах: убеждение, допущение и образцы поведения;
• корпоративная культура должна объединять всех сотрудников организации;
• корпоративная культура развивается во времени.
Степень влияния корпоративной культуры на бизнес-систему определяется ее силой. Поэтому культуры организации принято подразделять на слабые и сильные.
Сильная корпоративная культура - культура, которая характеризуется, с одной стороны, высокой устойчивостью по отношению как к внешним, так и к внутренним возмущениям, с другой, способностью адаптироваться к окружающей среде и учитывать потребность в развитии персонала и фирмы. Она поддерживается большинством членов организации, является стабильно доминирующей, порождает сотрудничество между работниками, способствует повышению эффективности как прямой, так и обратной связи при осуществлении горизонтальных и вертикальных коммуникаций, а также комфортному межличностному общению.
Признаки сильной организационной культуры представлены на рис. 1.
Рис. 1. Признаки сильной организационной культуры
Процесс формирования осведомленности связан с вхождением индивида в организацию, его ориентацией и социализацией на рабочем месте. Интенсивность усвоения культуры может довольно быстро и четко определить приоритетность доминирующих в организации норм над субкультурными, что позволяет снизить вероятность ценностного конфликта. Суть приверженности заключается в том, что чем большее количество членов организации будет поддерживать приоритетную типологию ценностей, тем более сильной будет являться организационная культура.
Особенности сильной корпоративной культуры выражаются в том, что она:
• формируется профессиональными лидерами-руководителями;
• одновременно является фактором стабильности и дестабилизации организации;
• может тормозить или способствовать непосредственно внедрению инноваций в организации.
Слабая корпоративная культура, напротив, характеризуется низким уровнем сплоченности коллектива, отсутствием ценностно-ориентационного единства, разрозненностью членов, наличием субкультур, а не редко и контркультур.
Слабая культура отличается следующими признаками:
• низкие экономические показатели (отсутствие роста прибыли и рентабельности производства, малая конкурентоспособность и адаптивность к внешней среде);
• неудовлетворительные психологические показатели (низкая степень удовлетворенности трудом у персонала, низкая самооценка, высокий уровень конфликтности, высокая текучесть кадров);
• плохие управленческие показатели (низкая степень управляемости, узкий спектр делегирования полномочий в благоприятные периоды, неэффективность управленческого воздействия).
Особенности слабой корпоративной культуры заключаются в том, что она:
• является следствием управленческого бездействия;
• проявляется в отсутствии коллективного единства по отношению к ценностям;
• доминирующие ценности не носят всеобъемлющего характера.
Для организации наиболее благоприятной является умеренно сильная культура.
Важной для культуры (субкультуры) является личность лидера, так как он выступает носителем базовых ценностей, примером для подражания. В корпоративной культуре роль такого лидера должен исполнять руководитель.
Лидер - член группы, которому она оказывает доверие принимать ключевые решения в значимых ситуациях для достижения общегрупповых целей.
Лидерство в организации - специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особенного статуса лидера, позволяющего ему воздействовать на группу для достижения организационных целей.
Остановимся подробнее на уже упомянутых видах лидерства:
• формальное - административное влияние на подчиненных;
• неформальное - влияние на людей при помощи своих способностей, умений или других качеств.
Неформальное лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Это так называемый характер лидерства. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены официальные обязанности по управлению.
Поэтому официальное лицо, занимающее руководящие должности, воплощая социальную роль, не всегда бывает самым авторитетным человеком в коллективе, из чего может возникнуть конфликт между формальным и неформальным лидером, особенно в условиях нестабильности.
Вокруг лидеров всегда формируются группы. Группа - союз двух или более людей, объединившихся, чтобы достичь определенной цели. Группы также могут быть формальными и неформальными.
Формальные группы предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например, менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером времен-
ной группы может служить сформированная из менеджеров различных подразделений временная комиссия по подготовке и проведению сокращения персонала в период реорганизации компании. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей, в том числе для общения людей, например, группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т. п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в бизнес-системе и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре. Если лидер перестает реализовывать интересы своей группы, то группа избирает нового лидера.
В период экономического кризиса вся организация должна работать максимально слаженно. Руководитель должен максимально быстро принимать адекватные и правильные решения, дисциплинировать и направлять своих подчиненных. Возникновение даже небольших противоречий, не говоря уже о конфликтах между неформальным и формальным лидером, могут привести к ухудшению в значительной степени работы организации или даже к ее разорению, так как основные силы менеджмента будут направлены не на достижение поставленных целей и задач, а на урегулирование внутренних противоречий и конфликтов. Такие ситуации будут разлагать корпоративную культуру, дробить ее на множество субкультур.
Во время стагнации высшему менеджменту нередко рекомендуется использовать авторитарный стиль управления, при этом необходимо следить за изменением настроений лидеров различных групп, не только для предотвращения столкновений мнений, но чтобы заручиться их поддержкой, получить от них помощь.
Чтобы заблаговременно устранить возможные конфликты между руководством и лидерами, лучше выдвигать на руководящие должности людей, безусловно, высококвалифицированных и компетентных, но и пользующихся наибольшим авторитетом у сотрудников и обладающих качествами лидера. То есть сочетать в одном человеке формального и неформального лидера, способного удержать власть и эффективно ей распорядиться с пользой для фирмы.
Если официальный руководитель не является неформальным лидером, он должен исследовать мнение внутренней общественности и постараться завоевать ее симпатию. В любом случае ему следует принимать во внимание позицию и виденье конкретной проблемы или объекта неофициальным лидером группы. Менеджеру необходимо наладить контакт с лидерами групп, обсуждение и донесение до них позиции руководства. Если их личное мнение отличается от мнения руководства, на какой-то объект или проект, постараться прейти к компромиссу. В некоторых организациях лидерам насильственным методом навязывается точка зрения руководства. Но данный подход к решению проблем имеет много минусов, по сравнению с компромиссным.
В случае, если конфликт не удалось избежать, существуют психологические стратегии поведения в возникшей ситуации, представленные на рис. 2.
Необходимо помнить, что конфликты не проходят бесследно. У них есть ряд функций, которые для организации и сотрудников имеют конструктивное (объективно полезное) и деструктивное (объективно вредное) значения. Степень конструктивности конфликтов может меняться по мере его развития, кроме того, для одних участников он может быть конструктивен, для других - деструктивен. Задача руководителя - решить конфликт таким образом, чтобы ни одна стороны не чувствовала себя проигравшей, так как скрытое неудовлетворение разрешением конфликта может отразиться в дальнейшем на работе коллектива.
Рекомендуются следующие методы управления конфликтом:
• определить, что хочет оппонент - контролировать ситуацию, достичь конкретной цели, добиться подчинения; если его желания и интересы непонятны, можно спросить о них;
• дать оппоненту почувствовать устойчивость своего положения, а потом изложить свои интересы.
Рис. 2. Психологические стратегии поведения в конфликте
Обычно деловые конфликты пытаются разрешать с помощью насилия, разъединения, примирения или с помощью третьей стороны. Суть этих подходов изображена на рис. 3.
Рис. 3. Подходы к разрешению деловых конфликтов
Изучение феномена лидерства как элемента корпоративной культуры необходимо для выработки методов эффективного руководства, установления доверительного отношения работников к менеджменту предприятия, а также для выявления, отбора и воспитания лидеров внутри организации для продвижения молодых талантливых специалистов по карьерной лестнице с целью повышения адаптивности предприятия к циклическим колебаниям экономики и сглаживанию кризисных явлений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Рамендик Д.М. Управленческая психология. - М.:, ФОРУМ: ИНФРА - 2005.
2. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. - М.: Организационная культура, 2009.
3. Спивак В.А. - М.: Организационное поведение, Эксмо, 2009.
4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. - М.: Организационное поведение, ИНФРА, 2009.
THE METHODS OF APPROACHING TO PROBLEM’S SOLUTION OF LEADERSHIP IN
ORGANIZATION AS A COMPONENT OF CORPORATIVE CULTURE IN CONDITIONS OF
ECONOMIC CRISIS
Lebedeva L.A., Nikitchenco M.I.
This article analyzes leadership’s influence on corporative culture and describes methods, which manager can employ for effective cooperation with formal and not formal leaders in organization.
Key words: leadership, corporate culture, the economic crisis.
Сведения об авторах
Лебедева Любовь Александровна, окончила МГТУ ГА (2009), преподаватель кафедры менеджмента МГТУ ГА, автор 7 научных работ, область научных интересов - маркетинг, стратегический менеджмент, управление персоналом.
Никитченко Мария Ивановна, студентка 2 курса МГТУ ГА, область научных интересов - public relations.
