CC BY
44
Корпоративная культура на предприятии
А.Н. Ревенков
ОАО «Таримпекс» (г. Ульяновск)
Значение корпоративной культуры (КК) для развития организации определяется, во-первых, приданием сотрудникам организационной идентичности, определением внутригруппового представления о компании, что служит важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации, своего положения в ней, способствует формированию чувства собственной защищенности. Во-вторых, знание основ КК своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важное и существенное. В-третьих, КК более чем что-нибудь другое стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Признавая и награждая людей, эффективно решающих поставленные перед ними задачи, КК идентифицирует их в качестве ролевых моделей.
Наиболее часто упоминаемыми компонентами во множестве известных определений КК являются: материальные, духовные, социальные ценности, созданные и создаваемые сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающие неповторимость, индивидуальность организации; различные формы существования ценностей в зависимости от этапа развития компании: в форме предположений (на этапе поиска своей КК); убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда КК в основном сложилась); норм поведения, правил общения, стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре); ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы, как наиболее значимые элементы КК; широкое толкование КК.
Изложенное позволяет предложить следующее определение: КК — это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, сознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и
поведение персонала компании, способствующих ее успешному функционированию и развитию.
КК выполняет ряд функций: регулирующую — поддерживает необходимый социально-психологический климат, правила и нормы поведения людей, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов; охранную — создает барьеры для нежелательных внешних воздействий. Реализуется посредством запретов, ограничивающих норм, путем формирования специфической логики мышления; интегрирующую — объединяет людей, формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, что облегчает решение кадровых проблем; коммуникационную — способствует установлению контактов между людьми, взаимопонимания; адаптивную — облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу, к внешней среде; ориентирующую — направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению; мотивацион-ную — создает необходимые стимулы для действий, направленных на достижение целей; ассимиляционную — позволяет тиражировать, использовать имеющиеся достижения; имиджевую — формирует образ компании в глазах окружающих, благодаря синтезу отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее определенное воздействие на эмоции людей.
Различают декларируемую и реальную культуру. Первая «существует» в виде официальной миссии компании, декларируемых лозунгов и т.п. и представляет собой желаемую ситуацию. Реальная может как соответствовать действительности, что свидетельствует о ее эффективности, так и контрастировать с ней, что угрожает конфликтами, а в худшем случае, разрушением организации.
Набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или социальную группу, образует субкультуру. Одна или несколько субкультур в организации могут соответствовать домини-
рующей в организации культуре (некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей степени, чем в других частях организации) и не соответствовать (например, включать дополнительный набор ценностей, не конфликтующих с доминирующими ценностями).
Крайний случай несоответствия субкультуры, доминирующей в организации КК, — контркультура, когда в организации имеет место прямая оппозиция ценностям доминирующей КК, либо оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации, либо оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых КК. Контркультуры появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Их можно рассматривать как призыв к помощи в период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить контроль за своей жизнью в организации. Такие контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.
Сила культуры организации определяется ее «толщиной», степенью разде-ляемости членами организации, ясностью приоритетов.
Толщина определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение организации.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В этом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как они знают, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны, что снижает их влияние. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты, благодаря чему усиливается ее влияние на поведение и действия работников организации.
Бесспорная КК характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, «выносить сор из избы», в показном единстве. Формаль-
ПИ]
НАЛИТСИУ 2.
2005
Индивидуализм — коллективизм
(характеризует степень интеграции индивида в группы)
Дистанция власти
(характеризует уровень демократизации/авторитаризации, стиля управления)
Коллективистская культура
Предполагает большую эмоциональную зависимость человека от организации и большую ответственность организации за своих работников. Принятие решений на основе личных отношений Индивидуалистская культура
Оценивается личный вклад работника, его деятельность
Культура с низким индексом дистанции власти
Тенденция к децентрализации. Стиль руководства стремится к более удобному для сотрудников. Между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония. ► Культура с высоким индексом дистанции власти
Стиль руководства ближе к авторитарному. Сила преобладает над правом. Между сотрудниками вероятно недоверие и скрытое несогласие.
Тенденция к избежанию неопределенности
Женственность-мужественность
(отражает мотивационную направленность персонала)
► Культура с высоким индексом данного параметра
Ориентированность на выполнение задания, постоянство в стиле управления. Низкая текучесть кадров. Культура с низким индексом данного параметра
Гибкий стиль управления. Большая готовность к риску, устойчивая мотивация на достижение целей. Здоровая конкуренция между сотрудниками.
«Женская» культура
Ориентация на выполнение задания, на равенство. Скрытый характер конфликтов. Цель — улучшение отношений и качества жизни
► «Мужская» культура
Ориентация на достижение целей, на успех и карьеру
Рис. 2. Типология КК Г. Хофстейда
но такая культура объединяет, но она и подавляет персонал, поэтому не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.
Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм, у каждого элемента организации они свои, зачастую противоречащие другим, легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под их воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. КК считаются слабыми, если они раздроблены и не связаны общими ценностями и убеждениями. Компания тем более проигрывает, если субкультуры различных ее подразделений в конфликте друг с другом. Компания, в которой неочевидны общие дела, высказывания, события и чувства, вообще не имеет четкой культуры.
Элементы, образующие КК, делятся на субъективные (организационные ценности, философия, обряд, ритуал, мифы и легенды, обычаи, нормы и стиль поведения, лозунги, менталитет) и объективные (эмблема, символики, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и пр.).
Известно множество классификаций корпоративных культур. Так как они достаточно широко представлены в литературе, то ограничимся их обобщением, представленным на рис. 1.
Наиболее адекватной российским условиям нам представляется типология культур, разработанная Г. Хофстейдом и представленная на рис. 2. Как видно из этого рисунка, используются пять основных признаков. По признаку индивидуализм — коллективизм оценивается степень интеграции индивидов в группы.
В коллективистской КК характерны ожидания работников, что организация будет решать их личные проблемы; взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности; продвижение по службе осуществляется в зависимости от стажа работы, сплоченности социальных связей, руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных.
В условиях индивидуалистской культуры сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны, надеются только на себя; организация слабо влияет на самочувствие работников, рассчитывает на их индивидуальную инициативу; продвижение по службе осуществляется на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида; социальные связи характеризуются дистанционностью; отношения между администрацией и работниками основаны на учете личного вклада.
По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авто-ритаризации) стиля управления. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства. Характеристика организаций по признаку «дистанция власти» приведена в табл. 1.
Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это естественное неравенство, приказы
В зависимости от:
Специфики вида деятельности организации
Культура торговли Административная культура Культура выгодных сделок Инвестиционная культура
Морально-психологического климата в коллективе
Особенностей взаимодействия организации с внешней средой
Целевой ориентированности культуры
Межнациональных особенностей (типология Хофстейда) Гендерных особенностей
Драматическая
Депрессивная
Шизоидная
Параноидальная
Принудительная
Культура «оранжереи» Культура «огорода» «Собиратели колосков» Культура «французского сада» Культура «крупных плантаций» Культура «лианы» Модель «косяка рыб» Культура «кочующей орхидеи»
Культура власти Культура ролей Культура достижений Культура доверия и поддержки
«Казарма»
«Джентльменский клуб» «Спортивная раздевалка» «Слепота» к фактору пола «Лжеподдержка»
Системы конкурирующих ценностей
Клановая культура Адхократическая культура Рыночная культура Бюрократическая культура
Рис. 1. Типологии корпоративной культуры
2•2005
ПИВО " "ЛПИТКИ
Таблица 1
Низкий индекс
Высокий индекс
Тенденция к децентрализации Организация имеет форму сплюснутой пирамиды Управляющий состав малочислен Относительно небольшая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация работников низкого уровня
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие
Тенденция к централизации
Организация имеет форму высокой остроконечной
пирамиды
Большое число управляюще-контролирующего персонала
Значительная дифференциация заработной платы Низкая квалификация работников низшего уровня «Белые воротнички» обладают более высоким статусом, чем «синие»
КК конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния; в женских — имеет скрытый характер и урегулирование отношений достигается путем переговоров.
КК включает преобладающую культу-ру,субкультуры и конткультуры,усиливающие или ослабляющие культуру организации в целом. Сила КК определяется масштабами и разделяемостью
Таблица 2
не обсуждаются, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Низкий индекс означает, что в организации четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует над силой, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми работниками — солидарность.
Тенденции к избежанию неопределенности характеризуются:
в организациях с высоким индексом стремления: руководители больше заняты частными вопросами и деталями, относительно постоянны в стиле управления, не любят принимать рискованные решения, брать на себя ответственность;
в организациях с низким значением данного индекса руководители больше
Низкий индекс
Высокий индекс
Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем
Работники предпочитают небольшие организации Малый средний возраст работников среднего уровня
Различия в критериях подбора сотрудников
У работников большая тревога за будущее Работники предпочитают крупные организации Средний возраст руководителей высокого ранга высокий
Большая сопротивляемость изменениям, стремление подольше оставаться на одном рабочем месте
Низкая мотивация на достижение целей
Устойчивая мотивация на достижение целей Боязнь успеха
Надежда на успех
Большая готовность к риску
Предпочтение управленческой карьеры, карьеры
специалиста
Руководитель не является специалистом в сфере управления
При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации
Слабая готовность к риску Предпочтение карьеры специалиста перед управленцем Руководитель должен быть экспертом в сфере управления
Правила иерархических структур неизменны и неукоснительно соблюдаются
Конфликт в организации расценивается как естественное состояние Соперничество и конкуренция между работниками — нормальное и продуктивное явление
Большая готовность к компромиссам с оппонентами
Большая терпимость к неопределенности в своей работе
Конфликты в организации нежелательны Соревнование и конкуренция не приветствуются Меньшая готовность к достижению согласия с окружающими
Мужская культура
Женская культура
Мужчина должен зарабатывать, а женщина воспитывать детей
Мужчина доминирует в любой ситуации Успех — единственное, что значимо в жизни Важны деньги и хорошие материальные условия Стремление всегда быть лучшим Независимость
Максимальная реализация своих претензий Уважать тех, кто добился успеха Хорошо то, что большое и жизнеспособное Решения принимаются на основе рационального размышления
Мужчина необязательно должен зарабатывать
на жизнь, он может воспитывать детей
Различия между полами не влияют на занятие
властных позиций
Качество жизни — важный момент
Работать, чтобы жить
Важны мужчины и окружение
Ориентация на равенство без попыток казаться
лучше других
Приветствуется солидарность Нацеленность на оказание услуги Сочувствие неудачникам Хорошо то, что маленькое и нежное Решения принимаются с опорой на интуицию
склонны заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на гибкий стиль управления, готовы принимать на себя ответственность. В табл. 2 показана характеристика организаций по признаку стремления к избежанию неопределенности.
По признаку «мужественность — женственность» организации различаются направленностью персонала на достижение целей, выполнение заданий. Название параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужская роль примени-
Таблица 3
тельно к организации предполагает «жизнь для работы», т. е. ориентацию на достижение целей организации, а женская — «работа ради жизни», т. е. ориентацию на выполнение задания.
Особенности и различия культур по данному признаку представлены в табл. 3.
Как видно из табл. 3 в мужской КК гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру, а в женской — как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации. В мужских
основных ее атрибутов членами организации, ясностью приоритетов.
КК будет оказывать позитивное влияние на эффективность деятельности организации, если она способствует переменам, и адаптацию к меняющимся условиям внешней среды. Такую культуру отличают: наличие сильного лидера, сделавшего карьеру внутри организации и открытого для внешнего мира; упор на качество отношений с заинтересованными сторонами: клиентами, служащими, акционерами и др.; непрерывный процесс коммуникации/соучастия, облегчающий анализ своего образа действий с учетом внешней среды.
От КК зависит, будут ли эффективными мероприятия в области перехода к коллективным методам организации труда. Эффективность групповой работы, появление мультипликационного эффекта возможны только в условиях доверия, взаимопонимания, разделения ценностей организации, единства целей.
Концепция КК, культурологический подход к анализу деятельности организации позволяют правильно оценить:
процессы, происходящие внутри организаций. Многие из проблем, ранее объяс-
ПИВ
||Л||ИТКИГ 2
2005
нявшихся дефектами коммуникации, низким уровнем кооперации, на самом деле корнями уходят в недостатки межкультурной коммуникации. Координация маркетинга, инженерного обеспечения, производства, распределения и работы групп по продажам требуют не только доброй воли, благих намерений и неких управленческих стимулов, но и понимания особенностей субкультур и контркультур, характера межгрупповых процессов, позволяющих осуществлять коммуникацию и взаимодействие, несмотря на наличие серьезных субкультурных барьеров;
истинные причины сопротивления нововведениям, обычно являющиеся неким отражением профессиональной культуры, выстраиваемой на основе нового ядра научных концепций и инструментов. Так, в процессе внедрения субкультура профессионального сообщества информационных технологий взаимодействует с различными функциональными субкультурами, что оказывает определяющее влияние и на внедряемую технологию. Понять отдельные феномены негативного свойства, которыми сопровождается процесс внедрения информационных технологий, можно только в контексте КК;
причины неэффективности организации на зарубежных рынках, при создании совместных предприятий, которые чаще всего кроются во взаимном межкультурном непонимании;
причины сопротивления преобразованиям, нежелание учиться и изменяться, которые обусловлены неприятием представителями данной субкультуры трансформации их базовых ценностей и поведенческих моделей;
причины конфликтов, лежащих в плоскости культурологических различий, которые могут преодолеваться только на пути исследований КК.
Известно несколько типов моделей, используемых для выявления влияния КК на жизнь организации. Нам представляется наиболее соответствующей нынешним российским условиям модель Питера Уотериана, в основу которой положены ряд верований и ценностей КК: вера в действие; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; отношение к людям как к главному источнику эффективности и производительности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управленцев; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Прокомментируем приведенные ценности.
Вера в действие — решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем — успех, как правило, сопутствует тем компаниям, которые рассматривают потребителя
как носителя главной информации для принятия решений.
Автономия и предприимчивость — компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие, которым (и индивидам) предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и риска.
Производительность, эффективность зависят прежде всего от работников: человек — важнейший актив организации, эффективность которой изменяется мерой удовлетворенности ее членов.
Знай то, чем управляешь: «кабинетному» стилю руководства противопоставляется управление через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь: даже диверсификация неприемлема в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры, мало управленцев: наиболее успешные компании чаще всего отличаются небольшим количеством уровней, небольшим штатом управления, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера определяется не количеством подчиненных, а влиянием на дела организации, а главное — на результаты.
Одновременная гибкость и жесткость организации достигаются, с одной стороны, тем, что работники понимают и верят в ценности компании, что их жестко связывает и интегрирует; с другой стороны, гибкость обеспечивается сведением к минимуму руководящих правил и вмешательства руководителей, чем поощряется новаторство, стремление брать на себя риск.
Наиболее часто встречающиеся способы управления КК: основанный на наличии яркого руководителя-лидера, воодушевляющего людей и претворяющего в жизнь базовые ценности организации, реализуется через публичные заявления, выступления, личный пример; постоянное внимание к реальной жизни в организации, поэтому осуществление начинается с низших уровней управления, где каждодневные действия менеджеров должны соответствовать заявленным ценностям, реализуется через манипулирование символами, вещами материального мира организации, создание образцов поведения и т. д.
Формирование КК, как правило, осуществляется формальными лидерами, которые должны сформировать основные ценности организации. Возможны следующие основные подходы к формированию КК:
внутренний — выбор миссии, связанной с производством, определением социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;
когнитивный (обеспечение знаниями) — ориентирован на планирование карьеры и развития персонала, включая нижние уровни иерархии, на систему предложений по совершенствованию деятельности организации и ее членов, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
символический — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд и т.п.;
побуждающий — особое внимание к системе мотивирования работников. Вознаграждение может выражаться в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала.
В управлении КК предприятия весьма перспективным представляется ценностный подход, при котором исходят из того, что ядром КК являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации.
С позиций аксиологии (учение о ценностях) ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенные потребности человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к КК ценность можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает оценочную позицию по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды.
Ценности в данном случае выступают стимулом, необходимым условием для любого взаимодействия. Стремление к общим ценностям способствует объединению людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, что широко используется в КК.
Современный работник хочет получить от организации не только заработную плату; он хочет чувствовать себя в организации психологически комфортно, чтобы культурные ценности организации соответствовали его личностным ценностным ориентациям. Между тем не все корпоративные ценности, даже принимаемые сотрудниками в качестве таковых, становятся их личностными ценностями. Для того чтобы состоялась их необходимая трансформация, сотрудник должен быть включен в деятельность организации, направленную на реализацию этих ценностей. Только постоянно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник отождествляет себя с
Определение миссии и постановка целей организации. Предварительный анализ состояния и тенденций развития корпоративной культуры
Исследование проблем, выявление причин их возникновения. Определение и точная
формулировка проблем корпоративной культуры »
Определение возможных путей решения проблем Проверка гипотез, проведение экспериментов,
анализ полученных результатов »
Разработка механизмов реализации мероприятий,
проведение которых способствует решению проблем »
Реализация решений: проведение реорганизационных мероприятий, закрепление их приказами и распоряжениями; назначение
ответственных лиц, рабочих групп »
Выход на «рабочий режим», превращение мероприятий в элемент культуры, в повседневность
Достижение желаемого состояния корпоративной культуры
Использование различных методов укрепления существующей
корпоративной культуры »
► Усиление мотивации сотрудников Разработка системы награждения и наказания Проведение мероприятий, направленных
на усиление у сотрудников чувства причастности к организации
Разработка программ обучения сотрудников, развития их профессиональных и личностных качеств, проведение тренингов и семинаров Планирование карьеры сотрудников Использование культурных критериев при отборе, продвижении и увольнении персонала Использование поведения руководителей в различных ситуациях в качестве примеров поведения для сотрудников, наставничество
► Проведение мероприятий, направленных на усиление сплоченности коллектива
и снижение конфликтности
Организация постоянного мониторинга корпоративной культуры, диагностика состояния ее элементов
Рис. 3. Управление КК компании
организацией, все более соответствует групповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией достигается, когда он не только осознает ее идеалы, соблюдает нормы и правила поведения, но и внутренне принимает корпоративные ценности.
Трудности поддержания высокого уровня КК заключаются в том, что вновь приходящие в организацию сотрудники привносят в нее собственные взгляды, ценности, убеждения, которые могут поколебать сложившиеся в организации ценности.
Для достижения идентификации сотрудников с организацией требуется постоянное проведение комплекса мер. Уже в ходе отборочных собеседований при приеме на работу приоритеты должны отдаваться тем кандидатам, чьи личностные черты, система взглядов больше отвечают требованиям КК организации. С первых дней работы в организации сотрудники должны подвергаться внутриорганизационным воздействиям с целью достижения их соответствия системе норм и ценностей компании. Оценка результатов труда работника, его вознаграждение должны быть увязаны с системой корпоративных ценностей, которые, в свою очередь, должны соответствовать или хотя бы не противоречить высшим человеческим ценностям. Наконец, работнику, овладевшему и принявшему систему корпоративных ценностей, необходимо обеспечить внут-риорганизационное признание, выделение их как образцовых. В случае изме-
нения КК необходимо обеспечить постепенность, поэтапность нововведений, избегать неразрешимых противоречий с существующей системой ценностей.
Формирование КК — длительный и сложный процесс, который может быть представлен четырьмя основными этапами: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации, разработка символики, которые представлены в корпоративном кодексе.
Для укрепления КК может создаваться корпоративный университет, модель которого направлена на синтез целей работников и компании. Разовые тренинги, семинары могут дать лишь временный эффект, в то время как корпоративный университет постоянно работает в компании, деятельность которого не ограничивается рамками проводимых курсов. После формального курса обучения сотрудники продолжают активно общаться друг с другом. Учеба в таком университете не только дает человеку определенные знания и умения, но и развивает такие качества личности, как лидерство, креативность, умение решать проблемы. Обучение в университете направлено на решение стратегических задач компании.
Деятельность по усилению воздействия КК на персонал включает несколько направлений.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации
либо усиление существующей КК, либо введение новых ценностей и норм. Так, при резком сокращении спроса на продукцию компании можно либо уволить часть работников, либо сократить продолжительность рабочего времени. Если компания рассматривает работника как важнейший производственный фактор, то более приемлем второй вариант.
Моделирование ролей, обучение, тренировка. Менеджеры могут встраивать важные культурные сигналы в программы обучения, помощи подчиненным в работе, сами демонстрировать лучшие приемы деятельности, поведения, поддерживая определенные аспекты КК.
Совершенствование критериев определения вознаграждений и статусов. Награды, привилегии должны «привязываться» к определенным образцам поведения, тем самым указывая работникам на приоритетные ценности КК. В этом же направлении «работает» система статусных позиций в организации.
Совершенствование критериев принятия на работу, продвижения, увольнения.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции, церемонии, соблюдение которых усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции — средства сохранения КК в условиях смены поколений сотрудников.
Схема управления КК представлена на рис. 3. Концепция КК возникла сравнительно недавно. На пути ее реализации оказывается немало «ловушек». Наиболее часто встречающиеся из них: отсутствие стратегии организационного развития, широкой и перспективной концепции, способствующей вовлечению в процесс формирования КК как можно большего числа сотрудников;
новый жаргон вместо обновленной культуры, подмена процесса изменений рекламной компанией, лозунгами, реальной деятельности — терминологической игрой;
доминирование краткосрочных целей — новая философия, новые ценности, принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления в соответствии с избранной стратегией развития;
цинизм из-за отсутствия правдоподобия — единожды потеряв доверие и открыв дорогу для цинизма и сарказма сотрудников, руководители сохраняют малые шансы для успешного проведения изменений в будущем.
Процесс формирования, поддержки, трансформации КК должен опираться на сильную мотивацию сотрудников. Некоторые исследователи даже определяют КК как набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию и тем самым создающих благоприятный рабочий климат. ¡^¡т-
12И 1пиво " ||д||иткиУ 2 •2005
