CC BY
179
СУЩНОСТЬ «ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУ РЫ» Т.П. Гарус, Л.Ф. Голубевй
Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т. д.
Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить признаки организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», совокупность стоящих перед ними основных целей:
■ миссия организации (общая философия и политика).
■ базовые цели организации,
■ кодекс поведения.
Безусловно, эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному, но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой организации. Например, в японской «Мацусита электрик компания» деловое кредо следующее.
Миссия компании - а) стремиться улучшить социальную жизнь людей; б) в изобилии изготавливать дешевые электробытовые приборы. Базовые цели - а) честная конкуренция на рынке;
б) получение прибыли путем служения обществу. Кодекс поведения сотрудников - а) честность и преданность; б) гармония и сотрудничество;
в) учтивость и скромность.
Организационная культура предполагает не только формирование делового кредо, но и доведение его до каждого работника, включение в систему личной мотивации. С этой целью необходимо постоянно подробно объяснять работникам основные положения делового кредо. Оно даже может быть издано в виде отдельной брошюры, в которой одновременно будет представлена история организации, ее структура и политика каждого подразделения.
При всей значимости трех основопола^-аю-щих элементов организационной кулыуры ее ценности и нормы ими не исчерпываются. Производными от них являются, например, правила, ритуалы делового и внеслужебного общения, все средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников. К числу таковых относятся традиции, мифология, язык, гуманизирующий статус отдельного работника.
Большое значение в этом ракурсе имеют наблюдаемые поведенческие образцы, феномен идентификации новичков при адаптации к орга-
низационной культуре. Культура внутриоргани-зационных отношений проявляется в конкретных формах, а именно: в форме обращения руководителей к подчиненным, в степени уважения к ветеранам организации, соблюдении определенного служебного этикета при общении с женщинами. Не менее значима и эмоциональная составляющая языка: тон, которым произносятся распоряжения. Культура внутриорганизационных отношений выражается и в обрядах перехода с одной на другую (изменения в статусной позиции). Обычно это быстрая и скромная церемония, которая заключается в представлении новому коллективу вышестоящим начальником переведенного сюда работника и может сопровождаться визитами вежливости коллег-смежников и т. д.
На многих предприятиях систематически проводятся совместные обеды, в которых принимают участие высшее руководство компании и специально приглашаемые рабочие и служащие. Основное та назначение - символизировать единство всех звеньев иерархии, представить ее как некую тождественную структуру - «Мы», что поддерживается стилем одежды, знаками отличия статуса и т. д. - всего того, что символизирует ценности предприятия.
Организационное воспитание включает поддержание позитивных социально-психологических традиций. Они касаются многих сторон жизнедеятельности организации: приема новичков,
проводов ветеранов, юбилейных мероприятий и др. Цель поддержания таких традиций - воспитание интереса к истории организации и пробуждение чувства гордости за нее, уважения к коллегам, стремления к личностному и профессиональному росту.
Все перечисленные выше аспекты организационной культуры должны быть постоянной, повседневной заботой руководителя.
Чтобы быть способном создать в коллекгиве подобный климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых ОТНОСЯТ' уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того, необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой являются:
* умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;
■ готовность брать ответственность на себя:
• интерес к подчиненным, ориентация на человека.
Из исследователей типологии организационной культуры более других известен Г. Хофштс-де. В результате исследований он сформулировал
четыре факторные модели ценностей: индивидуализм - коллективизм, большая - малая дистанция власти, сильное - слабое из бегание неопределенности, маскулинизация - феминизация. На основе различного сочетания этих моделей им были составлены «культурные карты» организаций более чем 70 стран мира. На их основе оказалось возможным не только оценивать совместимость культур организации различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов.
Результаты исследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта но управлению Д. Боллинже позволили создать методику' диагностики и развития организационной культуры.
Основные положения этой методики таковы По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и ответственности организации за своих работников.
Для «коллективистской» культуры характерно следующее:
1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации влияет на самочувствие ее членов;
2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений. Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанциокностью;
6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете лич-
ного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).
Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
По принципу «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитариза-ции) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т. п. (Каждая организация обладает своей степенью одобряемого неравенства статусов работников).
Низкий индекс Высокий индекс
Тенденция к децентрализации Тенденция к централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды
Управляющий состав малочислен Большое число управляюще-контролирующего персонала
Относительно небольшая дифференциация заработной платы Значительная дифференциация заработной платы
Высокая квалификация работников низшего уровня Низкая квалификация работников низшего уровня
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие «Белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками»
Анализируя содержание таблицы, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия -это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.
Важным признаком организационной культуры является «тенденция к избежанию неопределенности». Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частыми вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать на себя всю полноту ответственности; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Четвертый параметр организационной культуры «маскулинизация - феминизация» - отражает мотиващюннун) направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина - заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль предполагает «жизнь для работы», а женская — работу «ради жизни», т. е. ориентацию на выполнение задания.
Анализируя различие «мужской» и «женской» культур, можно отметить, что в мужских организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организационных кульгурах гуманизация труда рассматривается как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.
От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер, и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.
Безусловно, идея Г. Хофштеде о четырех типах организационной культуры весьма плодотворна. Но любая типизация условна, так как не в состоянии учесть многомерность культур. Так, признак «индивидуализм - коллективизм» в реальной жизни проявляет себя с учетом страновых (а не только национальных) различий. Принято считать, что западная организационная культура характеризуется индивидуализмом, а российская -коллективизмом. Однако в голландских организациях специалисты обнаружили сильные коллективистские тенденции при выработке решений («первые лица» регулярно проводят собрания персонала; сами руководители совещаний не проводят, а участвуют в них на положении «как все»; совещания проводятся консультантами (внутренними) по организационному развитию.
В российской же традиции (как раньше, так и сейчас) управленческие решения принимаются руководителями, как правило, единолично.
На Западе распространен горизонтальный коллективизм инднввдуалов. При этом каждый осознает себя более независимым, чем у нас, где распространен уравнительно-пассивный коллективизм, вертикальный и патерналистский (действует принцип: «не высовывайся»).
Подобного рода отличия есть и в содержании параметра «большая - малая дистанция власти». В Западной культуре стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, свободный вход к начальнику, взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на относительно короткую дистанцию власти в организациях.
Анализ признака «сильное - слабое избегание неопределенности» в западных и российских организациях свидетельствует, что различия внутри страны в данном случае оказываются сильнее, чем межстрановые. Для одного человека неопределенность тревожна, а для другого - это возможность повлиять на обстановку. Это наблюдается у всех народов. И все же вертикальная деловая культура ориентирована на определенность (но только в армейских организациях она действительно реализована в полной мере). В экономике же и в повседневной жизни стремление установить определенность по вертикали приводит к противоположному результату. Горизонтальная определенность надежнее.
Сравнение западных и российских организаций по такому признаку культуры, как «маскулинизация - феминизация» показывает, что они проявляются по-разному в вертикальной и горизонтальной культурах.
В вертикальной культуре (в СССР и современной России) «мужественность» задается идеологией и властью (ориентация на культ великих свершений, «битва за урожай»), отсюда жесткость в человеческих отношениях. Проблемы личности выглядят ничтожными.
В горизонтальной культуре те же качества не задаются ни властью, ни идеологией, а проявляются спонтанно. В результате достигается такой уровень благосостояния, при котором для «женственности» остается мало возможностей.
Таким образом, включение в анализ каждого критерия организационной культуры линии «вертикально-горизонтальное» позволяет различать в культурах манифестируемое и сущностное, т. е. отделить внешнее и позерхностное от глубоких неотъемлемых черт любой национальной организационной культуры.
