CC BY
103УДК 005.07
ОЦЕНКА МОТИВАЦИОННОГО АСПЕКТА ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ*
О. С. ГАПОНОВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры общего и стратегического менеджмента E-mail: nta11@mail.ru Нижегородский филиал Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»
Статья посвящена анализу и этимологии понятия «корпоративная культура» в ее мотивационном аспекте. Исследование включает комплекс предложений по формированию и стимулированию развития эффективной культуры организации с применением элементов моти-вационных воздействий, дополняющий теоретическую и методическую базу решения проблемы совершенствования системы управления персоналом организации.
Ключевые слова: корпоративная культура, организационная культура, персонал, мотивация, стимулирование.
Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура — это целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах внешних по отношению к организации социальных общностей. Единого общепринятого определения корпоративной культуры не существует. Чтобы наиболее полно раскрыть
* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Нижегородском государственном университете имени Н. И. Лобачевского — Национальном исследовательском университете.
научно-исторический контекст формирования понятия организационной культуры, необходимо обратиться к поиску прообразов этого понятия в работах классиков менеджмента Ф. У. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера, Э. Мэйо, Ч. И. Барнарда, Г. А. Саймона и Т. Парсонса.
Основоположник научного менеджмента Ф. У. Тейлор, безусловно, не выделял понятие культуры организации как отдельную, самостоятельную единицу научного познания. Однако последний из сформулированных им четырех принципов управления — поддерживать дружественные отношения между работниками и менеджерами — содержит мнение о том, что в компании должен быть такой моральный климат, чтобы можно было избежать конфликтов, уладить разногласия между работниками и управляющими еще до того, как они станут серьезной помехой выполнению работ [10].
Французский теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления А. Файоль также упоминает некоторые моменты, которые современный ученый мог бы трактовать как относящиеся к организационной культуре. Описывая шесть функций организации и четырнадцать принципов управления организациями, он упоминает два важных аспекта: создание материальной и социальной предрасположенности к целедостижению и корпоративный дух [11]. Исследователь признавал значимость неформальных социальных элементов организации
и считал, что в практике управления необходимо отдавать предпочтение вербальным коммуникациям, а не докладным запискам, так как они ведут к внутреннему разъединению сотрудников организации [3].
В исследовании вопросов, связанных с культурой групп, немецкий социолог, историк, экономист и юрист профессор М. Вебер делал акцент преимущественно на культуре общества, а не организации [21]. Одним из наиболее значимых результатов его теоретической работы стал вывод о наличии в системе рациональной бюрократии важного иррационального свойства, а именно — дегуманизации [14]: индивид в организации постепенно отказывается от своих внутренних ценностей и индивидуальности, что является необходимым залогом «появления бюрократа, заводского рабочего, рабочего сборочной линии, участника капиталистического рынка» [21].
Многие работы американского психолога и социолога, исследователя проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, одного из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины человеческих отношений Э. Мэйо [16] содержат идеи о том, что основная задача менеджеров — это развитие и поддержание благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, что именно эти отношения необходимо изучать, на них делать ставку в развитии коллектива и что именно неформальные отношения являются залогом эффективного производства.
Американский классик менеджмента Ч. И. Барнард ввел понятие организационной морали, которую он определял, как совокупность норм, поведенческих и деловых стандартов, запретов, предписаний и ценностей, вырабатываемых у сотрудников по мере ее развития [12].
Выдающийся американский ученый, лауреат Нобелевской премии по экономике 1978 г. «за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах» Г. А. Саймон предложил свое определение организационной морали как совокупности разделяемых большинством членов организации организационных целей, ценностей, норм и признавал ее в качестве одного из главных показателей развития организации [12].
Американский социолог-теоретик, глава школы структурного функционализма, один из создателей современной теоретической социологии и социальной антропологии Т. Парсонс предложил следующее понимание организации: это целевой,
саморазвивающийся социальный институт, имеющий социокультурную природу. Социокультурная модель [7] Т. Парсонса подразумевает формирование, выработку и стандартизацию социальных образов поведения, эволюционирование культурной системы, трактуемой через взаимосвязанные роли, социальные образцы, взаимодействия и деятельности.
Таким образом, в работах Ч. И. Барнарда и Г. А. Саймона впервые были заложены теоретические основы исследуемого понятия. Благодаря работам Т. Парсонса возникло определение организации, где впервые было использовано понятие культуры.
В настоящее время опубликовано множество работ, освещающих тот или иной аспект такого емкого понятия, как «корпоративная культура» [1, 2, 4, 5 и др.]. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.
Американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления организационной психологии Э. Шейн, например, определяет ее как модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения [8]. Он считает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Из определения культуры Э. Шейн исключает поведение, полагая, что в организации оно определяется кроме культурного множеством других факторов. По мнению Э. Шейна, смысл термина корпоративной культуры включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в человеческом восприятии как само собой разумеющееся отношение организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе взаимодействия с внешней средой. Такие модели поведения воспринимаются как аксиоматические, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от поверхностного, внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях.
Под корпоративной культурой Э. Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней организации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные. Следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Корпоративная культура, по мнению Э. Шейна, — это некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Культуру Э. Шейн считает не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности.
Профессора Гарвардской школы бизнеса Д. П. Коттер и Д. Л. Хескетт [15] выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности — это представления о том, что является жизненно важным. Ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других — технологические изобретения или благосостояние сотрудников. Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от того, что какие-то члены организации приходят и уходят. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению авторов, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день. Это модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются членами организации.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что все авторы включают в понятие корпоративной культуры некий набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она учится справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются внешний и внутренний уровни. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, технические ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы
восприятия окружающего мира. Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации [8, 9, 13, 17 и др.]:
- наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры;
- нормы, возникшие в рабочей группе, такие как хорошая работа за хорошую плату;
- ключевые/доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как качество продукта или роль лидерства;
- философия, определяющая политику организации в отношении служащих и/или заказчиков;
- правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации;
- ощущение или климат, который создается внутренним пространством организации, а также манера общения членов организации с заказчиками и аутсайдерами;
- система публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в данное время;
- приобретенные опытным путем методы решения проблем;
- система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной средах, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;
- интегрированный набор разделяемых вер и ценностей, который придает людям смысл их деятельности и обосновывает правила поведения в компании;
- совокупность наиболее важных взаимопониманий (зачастую четко не сформулированных), которые совместно разделяются членами группы. Другие авторы рассматривали корпоративную
культуру как некий процесс, выделяя в ней организационное начало. Например, Л. Каммингс отмечал, что организационная культура является, по сути, решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации. Как подлинное организующее начало рассматривал корпоративную культуру П. Друкер. Поскольку она
представляет собой среду, созданную совместной деятельностью людей, она ведет их к объединению совместных усилий без каких-либо видимых мер со стороны управляющего центра. Как социально созданную реальность определяют корпоративную культуру Д. П. Коттер и Д. Л. Хескетт. Следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она изменяется.
Некоторые авторы пошли дальше и разработали собственные классификации определений и типологии школ и направлений. Например, американский исследователь Л. Смирсич в 1983 г. систематизировала существующие определения и вывела подходы, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; ключевое сравнение в концепции организации; суть организации [19, 20].
В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор, почти синонимичный понятию страны или государства. Культура — совокупность представлений и ценностей, которые формируют в человеке общество, общественная деятельность и социальные взаимодействия (в семье, группе, с друзьями, опыт работы в этой и других организациях). Этот подход рассматривает организацию лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих членов. Второй подход основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода М. Лоуис, С. Сиел, Д. Мартин, М. Пауэрс, Т, Дил и А. Кеннеди сосредоточивают свое внимание на уникальных ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей. При этом приверженцы такого подхода признают, что в компании может существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия. Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что организацию следует рассматривать как культуру, т. е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация
является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация. Роль культуры как организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.
Таким образом, корпоративная культура — это сложная и всеобъемлющая составляющая любого организационного пространства. И хотя нет общего мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и воздействует на нее. По результатам анализа различных определений корпоративной культуры, сформулированных разными исследователями, можно выделить ряд общих моментов.
Во-первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и ее составляющих (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).
Ценности (ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.
И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Однако содержание и значение их наиболее полно раскрываются работникам через легенды и мифы. Они рассказываются, пересказываются, толкуются. В результате такие легенды и мифы иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
В организации человек проходит социализацию — процесс усвоения определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему функционировать в организации в качестве полноправного члена. Во время социализации сотрудник
постепенно воспринимает артефакты, которые он видит, слышит, понимает в организации, постепенно и подсознательно он принимает ценности, которые являются источником этих артефактов, и в конце концов трансформируется подсознательно так, что эти ценности становятся его неотъемлемой частью, вживаются в него, становятся базовыми положениями.
Используя то общее, что присуще многим определениям, по мнению автора, можно понимать корпоративную культуру следующим образом: это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы получать свое выражение в заявляемых организацией ценностях, а потому передаваться новым членам в качестве ориентиров их поведения и действий. Это определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности.
Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов, методов воздействия и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.
Управление культурой — это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Оно может включать формирование новой культуры, усиление или ослабление существующей культуры, адаптацию людей в культуре, развитие
культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание или изменение культуры. Например, Э. Шейн так пишет об организационных изменениях в культуре компании [18]: преобразующие изменения подразумевают то, что отдельный человек или группа как основные цели этих изменений должны разучиться делать что-то и вместе с этим выучить что-то новое. Преобразующие изменения поэтому почти всегда будут в той или иной мере включать в себя изменения в культуре. Наибольшие сложности при таких изменениях происходят на стадии, когда люди пытаются разучиться делать что-то, так как именно то, что они умеют делать воплощено в повседневных практиках и могло стать частью личностной и групповой идентичностью.
Независимо от стадии развития организации руководство может управлять культурой двумя способами. Первый — идет сверху. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с нижнего уровня, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации и требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Специально обученные менеджеры должны управлять культурой организации посредством манипулирования символами, ритуалами, эмблемами, дизайном, лозунгами, а также созданием и выработкой образцов поведения. Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений [8]:
- техническими — умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимые для выполнения работы;
- концептуальными — умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем;
- психологическими — умение использовать лю -дей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов.
По мнению автора, наиболее важной является последняя компетенция. Персонал составляет основу организации, ее сущность и основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно различаться. Наконец, люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это подчеркивает
сложность и ответственность управления персоналом организации и важность этого процесса для перспектив организационного развития. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, чтобы успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительное влияние, помогая более полно раскрываться его потенциалу либо подавляя способности и желание работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджер должен учитывать этот факт в процессе управления кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с воздействием извне.
Процесс формирования организационной культуры включает следующие аспекты:
- внутренний — выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;
- когнитивный (обеспечение знаниями) — ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерства;
- символический — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.;
- побуждающий (мотивационный) — привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Организация может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каж-
дый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Важное мотивационное значение может иметь создание положительного имиджа организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. По мнению автора, есть несколько направлений поддержания и развития корпоративной культуры в ее мотивационном аспекте.
Это, во-первых, определение объектов и предметов внимания, оценки, контроля и назначения штрафных санкций. Своими повторяющимися действиями менеджер дает понять работникам, что является важным, что ожидается от них. То, на что руководитель обращает внимание, что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Важно разработать прозрачную систему поощрений и штрафов, увязанную с теми или иными поступками членов организации. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Здесь особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства часто сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только негуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желания трудиться усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, поэтому отрицательная реакция вызывает сопротивление. Благоприятные оценки тех или иных поступков, напротив, повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет в сотрудника веру в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание
справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры часто действуют эффективнее, чем отрицательные. Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.
Во-вторых, сосредоточение (фиксирование) внимания на моделировании ролей, обучении и тренировке персонала. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные сигналы» в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они должны распределять человеческие ресурсы таким образом, чтобы работники максимально ощущали свою полезность и получали удовлетворение от успешно выполненной работы. В этом случае осознание своей значимости и полезности станет для работников очень сильным мотиватором. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и мотивируя их на такое поведение, например, на определенное отношение к клиентам или на умение слушать других, менеджер помогает формировать определенные стороны организационной культуры.
В-третьих, введение системы оценивания персонала на соответствие ценностям организации. Для определения соответствия ценностей сотрудника и требуемых от него ценностей необходимо определить: первое — принятие каких ценностей ожидается от сотрудников; второе — какие ценности сотрудники на самом деле принимают и хотели бы видеть в будущем в культуре компании. Получить такую информацию можно путем проведения интервьюирования персонала. Собрать более полную информацию можно в ходе проведения комплексной аттестации работников. Аттестация — это основа обратной связи, разновидность измерений для управления [6].
В-четвертых, выделение качеств сотрудников (компетенции, навыки, поведение, практики), на которые они могут влиять и по которым они будут оцениваться. Возможность влияния работника на эти качества очень важна, так как если выбрать такие характеристики, влиять на которые сотрудники не в состоянии, то они демотивируются.
В-пятых, выбор поощрений и наказаний. Критерии вознаграждений и статусов должны быть привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставлять для работников приоритеты и указывать на ценности, имеющие
большее значение для организации. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Часто дифференцированное распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Для всех членов организации возможно введение премиальной системы заработной платы, в которой будет очень большая переменная часть — за проявление качеств и очень низкая постоянная часть.
По мнению автора, в этом аспекте особенную важность приобретают создание и пропаганда имиджа компании, который является серьезнейшим мотивирующим фактором. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая провозглашает четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Такой вид мотивации обходится организации не так дорого, что особенно актуально в условиях кризиса, а отдача порой бывает очень значительной, так как способствует сплоченности коллектива, формированию корпоративного сознания, что, несомненно, сказывается на производительности труда. Таким образом, создание корпоративного духа становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива и важнейшим аспектом формирования и поддержания корпоративной культуры.
Таким образом, организационная культура представляет собой набор присущих всем членам организации поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности организации. Организационная культура — комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру. Она создается в результате множества социальных взаимодействий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем. Важно помнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. В поддержании и укреплении организационной культуры наиболее важную роль играют многие факторы: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, социализация или аккультурация. Аккультурация как приобщение к культуре и климату определенного организационного окружения отражает одно из основных свойств любой культуры.
Организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от других; вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает мотивированность персонала, вовлеченность в дела организации и преданность ей. Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное. Она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. Сильная и монолитная организационная культура является необходимым атрибутом успешной компании, поскольку объединяет сотрудников, которые отож-
Список литературы
дествляют себя со своей организацией и стремятся к достижению единой цели. В такой компании ключевые корпоративные ценности разделяются всеми сотрудниками, доминирующая культура сильно влияет на их поведение, исчезает необходимость в высокой структуризации и формализации деятельности компании, снижается текучесть кадров. Для сохранения эффективной организационной культуры важно, чтобы субкультуры организации, выражающие порой альтернативные, а зачастую дополнительные, узкопрофессиональные ценности, не перерастали в контркультуры, которые вступают в конфликт с доминирующей культурой.
1. Дунаев О. Н, Исмагилова Ф. С. Организационное поведение: проблемное видение. Екатеринбург: УГТУ, 1999.
2. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: учебник. М.: ИНФ-РА-М, 1999.
3. Классики менеджмента / под ред. М. Уорнера: пер. с англ. СПб: Питер, 2001.
4. Клещев А. Г. Развитие корпоративной культуры предприятия. Кострома: Об-во «Знание», 1999.
5. Кузин Ф. А. Культура делового общения. М.: Ось-89, 1997.
6. Кучкаров З. al., Шаляпина С. К, Левенец В. В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом. // Справочник по управлению персоналом. 2002, № 1.
7. Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем // Американская социологическая мысль. М.: Наука, 1996.
8. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб. пособие. М.: Логос, 2002.
9. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001.
10. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента / пер. с англ. М.: Контроллинг, 1991.
11. Файоль А. Общее и промышленное управление / пер с франц. М.: Контоллинг, 1992.
12. Щербина В. В. Социальные теории организации: словарь. М.: ИНФРА-М, 2000.
13. Davis S. Managing corporate culture. Cambridge, MA: Ballinger. 1984.
14. Eisen A. The meanings and confusions of Weberian rationality, British Journal of Sociology № 29, 1978.
15. Kotter J. P., Heskett J. L. Corporate Culture and Performance. N. Y.: The Free Press. 1992.
16. Mayo E. The social problems of the industrial civilization, N. Y.: Viking press. 1933.
17. Sathe V. Culture and related corporate realities: Text, cases and readings on organizational entry, establishment, and change. Homewood, IL: Irwin, 1985.
18. Schein E. H. Organizational culture and leadership. The Jossey-Bass Business & management series, 2004.
19. Smircich L. Concepts of Culture and Organizational Analysis// Administrative Science Quarterly. 1983. № 28.
20. Smircich L. Is the concept of culture a paradigm for understanding organizations and ourselves? / Organizational Culture ed. by P. Frost et al., Sage, London, 1985.
21. Weber M, Parsons T. The Theory of Social and Economic Organization. N. Y. : Free Press, 1964.
