CC BY
21ПОДХОДЫ К ОБОСНОВАНИЮ ВЫБОРА ЭФФЕКТИВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР НА ОСНОВЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
© Баранников М.М.*
Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), г. Ростов-на-Дону
Результаты исследования современного экономического пространства Российской Федерации на протяжении последнего десятилетия показывают тенденцию к построению крупных корпоративных структур, конгломератов и объединений компаний. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При рассредоточении ресурсов и расширении деятельности бизнес-систему не всегда можно рассматривать как единую организационную форму стремящуюся к развитию или преобразованию. Необходимо учитывать часто несовпадающие цели и интересы входящих в неё хозяйствующих субъектов. Предприниматели должны получить действенный диагностический инструмент, способный заранее смоделировать механизм вживления в существующую бизнес-систему нового элемента.
Ключевые слова: бизнес-система, диверсификация, развитие организации, расширение деятельности, принятие решений, организационные изменения.
Любая коммерческая организация, стараясь увеличить доходность или просто выжить в жесткой рыночной среде, стремится параллельно развивать несколько обособленных направлений деятельности или осваивать новые виды продукции. Именно диверсификация дает возможность компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести конкурентные преимущества.
В отечественной экономике наибольшее распространение получила связанная диверсификация. Так, например, предприятие, которое занимается строительством, осваивает производство отделочных материалов, или проектирование зданий. В этом случае диверсифицированные компании получают возможности дополнять основной бизнес отраслевыми компонентами собственного производства. Проявление связанной диверсификации так же можно увидеть и в расширении бренда. Обладатель эксклюзивной технологии или ноу-хау пытается занять новые сегменты рынка, тем самым осуществляя экспансию торговой марки. Так называемую родственную диверси-
* Доцент кафедры Инновационного менеджмента и предпринимательства, кандидат технических наук, доцент.
фикацию осуществляют такие известные компании как «Самсунг», «Кодак» и многие другие.
Несвязанная диверсификация, в силу своей межотраслевой распыленности, предполагает развитие совершенно обособленных друг от друга видов деятельности, которые не имеют практически никаких производственных или технологических связей. Развитие нового, еще не освоенного направления, конечно, связано с повышенным риском. Отраслевые барьеры, при входе в новую отрасль могут значительно увеличить издержки и, особенно на начальном этапе, свести к минимуму экономическую целесообразность данного проекта. Однако, каждое из таких направлений вполне может быть перспективным и в итоге, обеспечивающим коммерческий успех предпринимателю.
Для выбора наиболее оптимального варианта несвязанной диверсификации, необходимо взвесить возможные потери и преимущества всех новых направлений развития бизнеса.
Часто встречающийся в последнее время вариант диверсификации связан с присоединением к головной компании действующих новых предприятий, без какого либо существенного изменения в их технике и технологии. Практически такая диверсификация осуществляется путем слияний и поглощений компаний или отдельных производств с уже отлаженным менеджментом, логистикой и сбытом. Каждое поглощенное предприятие имеет свои особенности и обязательно возникают некоторые организационные проблемы присоединения их к действующей бизнес-системе.
Если же новое направление разрабатывается «с нуля», то есть, у фирмы нет никаких существенных наработок в этой области, и предприятие создается заново, то возникают вполне естественные в этом случае издержки, связанные с входом в данную отрасль. Однако, данный способ диверсификации позволяет более лаконично вписать новое направление в существующий бизнес.
В случае долевого участия диверсифицированной компании в капитале других фирм, она получает возможность объединить свои ресурсы с возможностями новых партнеров. Особенно это эффективно, когда они обладают недостающим оборудованием, специалистами или лицензиями. Бывшие конкуренты становятся заметной силой на отраслевом рынке. В случае с иностранными партерами, при создании совместных предприятий, возникают благоприятные возможности освоения нового рынка сбыта, использования местной рабочей силы, налоговых льгот. Существенным недостатком такой диверсификации является риск утечки производственных секретов, невозможность достаточно контролировать бизнес процессы (если интеграция происходит не в формате холдинга) и, конечно, получение только части прибыли. При создании холдинга, управляющая компания, в силу своего преобладающего участия в капитале полностью контролирует основные аспекты деятельности предприятий-сателлитов.
Современные российские, да и многие иностранные компании все чаще осуществляют связанную диверсификацию в сочетании с географической. Предприниматели размещают свои подразделения или создают отдельные бизнес-единицы на некотором географическом удалении. При освоении зарубежных территорий (или территорий других регионов) наряду с заметными выгодами всегда присутствует определенный риск. Благополучная политическая и экономическая обстановка в любой стране не может существовать вечно. Зависимость от действующего правительства или настроений общества может свести на нет все инвестиционные планы.
Но даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем окажется неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными [3].
Предпринимательская деятельность, как фактор стабильности экономики любой страны, предполагает постоянное инновационное движение, постоянных преобразований, которые сопряжены с неизбежным риском. При принятии рисковых решений, предприниматели все чаще стали полагаться на собственную интуицию.
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки [2].
Предпринимательство как процесс представляет собой сложную цепочку целенаправленных действий предпринимателей, процесс, осуществляемый на основе постоянного комбинирования факторов производства, эффективного использования имеющихся ресурсов. Этот процесс требует больших затрат всех факторов производства, часто обречен на временную неудачу.
В современных условиях достаточно проводятся исследования организационных основ построения бизнеса, использование эффективных методов и инструментов планирования, дающих возможность эффективного разви-
тия организации и системного подхода к управлению предпринимательскими ресурсами.
Бизнес-систему необходимо исследовать не только как совокупность и взаимосвязь входящих в неё бизнес-единиц, но и производственные связи с поставщиками необходимых ресурсов, потребителями, государственными структурами, конкурентами и неустойчивость именно этой системы должна давать толчки к инновациям в бизнесе, в том числе и к его расширению. Целесообразно детально изучить воздействие внешнего и внутреннего бизнес-пространства.
При рассредоточении ресурсов и расширении деятельности бизнес-систему не всегда можно рассматривать как сетевую, особенно, если между элементами (звеньями) нет никаких, в том числе, хозяйственных связей. Например, входящие в конгломерат кафе и прокат велосипедов. Чем объединены элементы этой сети? Никаких общих ресурсов. Даже сомнительно единое управление всеми этими объектами. А с позиции проявления признаков фракталов в данной бизнес-системе, то её элементы никак не самоподобны, из-за разнородности видов деятельности. Жизнеспособность и развитие таких структур обеспечивается преимущественно покровительством авторитетных собственников всей бизнес-системы. Важной характеристикой сетевых структур является её способность к изменению конфигурации сети, т.е. бизнес-элементы, входящие в сетевую структуру могут быть исключены из состава сети, заменены иными, допускается также включение новых дополнительных структурных элементов [1].
Реально происходящие события в российском предпринимательстве, связанные с преобразованиями компаний, зачастую основаны только на властных инстинктах местных предпринимателей. Нередко, очередное поглощение предприятия головной компанией конгломерата является весьма ошибочным. Необходим действенный диагностический инструмент, способный заранее смоделировать ситуацию вживления в существующую бизнес-систему нового элемента.
Практически во всех сферах деятельности прослеживается соединение концентрической и конгломеративной диверсификации. В обоих случаях возможно достичь определенной синергии. Влияние синергетического эффекта при формировании подобных бизнес-систем нельзя не учитывать.
При разработке алгоритмов расширения деятельности необходимо больше внимания уделить объективному сравнительному их анализу со сложившимися в ходе развития исследуемого бизнеса фактических схем его трансформации. Хотелось бы видеть, как разработанные алгоритмы учитывают отраслевые особенности развития бизнеса, его масштабы, поведение и личностные характеристики собственников бизнеса.
При выборе направлений разветвления бизнеса нужна четко выраженная мотивация. Так, для организации автостоянки или открытого продовольствен-
ного рынка с целью расширения деятельности строительной фирмы с её громадным производственным потенциалом, нет необходимости в крупномасштабных строительных работах. Не всегда прослеживается логика в принятии решений. Возможно, это связано с личными пристрастиями собственника бизнеса и, одновременно с отсутствием у него навыков бизнес-планирования. Никакая аналитическая группа, даже созданная из самых квалифицированных специалистов фирмы не способна предугадать наиболее перспективное аттрактивное направление разветвления бизнеса. Предпринимательскими способностями наделены редкие индивиды - авторы бизнес-идей и бизнес-планов, альтернативное рассмотрение которых и может послужить основой выбора направлений диверсификации и руководством к дальнейшим действиям.
Принято связывать формирование предпринимательских инноваций с достижением (или приближением) к точке бифуркации. Но, как правило, в этот момент уже поздно начинать поиск идей, так как неустойчивое состояние может в любой момент привести к катастрофическим последствиям. По каким критериям и когда принимается решение о диверсификации или других способах выхода из неустойчивого состояния?
Чтобы расширять свою деятельность (что является вполне естественным процессом) предприниматели все чаще не ожидают начала неустойчивого положения - точки бифуркации, а диверсифицируют свой бизнес, когда имеются свободные накопления, или появляются в продаже привлекательные в ценовом отношении бизнес-объекты. Это не всегда совпадает или предшествует надвигающейся бифуркации.
Необходимо определиться, по какому набору или значению параметров бизнес-системы можно судить о её готовности к изменениям (диверсификации или к её следующему этапу). Какие показатели являются наиболее значимыми при определении эффективности организационных изменений в процессе диверсификации? Как оценить эффективность взаимодействия и различной компоновки бизнес-элементов системы?
Для ответов на эти вопросы необходима высокая компетентность предпринимателей или их менеджеров в вопросах организационного проектирования и системного анализа, а разрабатываемые ими алгоритмы развития бизнес-систем должны иметь практическое применение на любом этапе при осуществлении процессов диверсификации любых масштабов.
Список литературы:
1. Гребенкина Е.С. Исследование закономерностей развития и сущностных параметров диверсифицированных предпринимательских структур // Инженерный вестник Дона. - 2013. - № 2.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Издательство «Дело», 1997.
3. Шестакова Е.В. Диверсификация компании; особенности планирования // Справочник экономиста. - 2013. - № 1.
