CC BY
272
УДК 658.012.45
А.Г. КОСТРОМИН, Д.В. СЕРГЕЕВ
ОБЪЕКТИВНОСТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Ключевые слова: диверсификация, промышленность, структура управления, диверсифицированная компания, диверсифицированное корпоративное объединение.
Раскрыты актуальность и востребованность диверсификационных процессов на предприятиях промышленного комплекса как необходимое условие обеспечения их конкурентоспособности на современном этапе.
A.G. KOSTROMIN, D.V. SERGEEV THE DIVERSIFICATION OF INDUSTRY OBJECTIVITY AT PRESENT TIME
Key words: diversification, industry, the structure of control, the diversified company, the diversified corporate association.
In the article is opened urgency and necessarity of the diversification processes at the enterprises of industrial complex as the necessary condition of guaranteeing their competitive ability in the present stage.
Регулярное расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм - все это становится обычной практикой для российских компаний. В этих условиях у компании неизбежно возникает необходимость постоянного совершенствования и преобразований организационной структуры управления. Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся диверсифицированных компаниях, занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, неотрегулирован-ность взаимодействия между бизнес-единицами и различными уровнями управленческой иерархии способна достаточно быстро свести на нет все преимущества диверсификации продуктового ряда [5, с. 7].
Таким образом, основной задачей проектирования организационной структуры управления диверсифицированной компанией является создание различных видов дополнительных преимуществ (связанных с использованием ресурсов и возможностей большой компании) для включаемых и уже существующих в составе компании направлений бизнеса с целью усиления конкурентоспособности как каждого из них, так и компании в целом. Без организации эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что диверсифицированная компания уступает свои позиции по основным направлениям специализированным монопродуктовым фирмам, обладающим более гибкой и быстрой рыночной реакцией.
Поскольку организационная структура служит достижению целей компании, ее проектирование должно основываться на разработанной организационной стратегии. В зависимости от типа взаимосвязей между направлениями бизнеса диверсифицированной компании выделяют несколько основных типов стратегий: взаимосвязанная диверсификация, невзаимосвязанная диверсификация, вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция. Ряд авторов Р. Патюрель, М. Райе, В. Тарасов и др. дополнительно выделяют стратегию аутсорсинга [4, с. 76].
Динамизм структуры экономических интересов в настоящее время зависит от положения носителей интересов в системе рыночных отношений. При этом определяющим моментом является положение субъекта как собственника, что определяет его участие в производстве, распределении и управлении. Проблема реализации экономических интересов связана с решением вопросов не только собственности, но и отношений между собственниками. Так, реализация
интересов субъектов экономики зависит от их экономических связей с другими субъектами хозяйствования. Характер, устойчивость, гибкость, надежность таких связей между ними воздействует на изменения системы экономических интересов. Динамизм экономических интересов, прежде всего, реализуется как их диверсификация. Предназначение этого направления предопределено самим содержанием интересов. Определяя интерес как осознанную потребность, приходится признать, что он уже по своему содержанию несет в себе причинноследственные связи диверсификации. Дело в том, что потребности субъектов экономики хоть и не столь безграничны, но верхние их пределы достаточно велики и зависят от множества объективных и субъективных факторов.
В рыночной экономике действуют различные группы факторов, определяющие подобную модель диверсификации интересов. Они играют очень важную роль в формировании потребностей субъектов экономики и выборе объектов их удовлетворения. По отношению к системе интересов их можно разделить на внешние и внутренние. Первые - это, прежде всего, существующая рыночная среда, ее инфраструктура (институциональная и информационная), механизм конкуренции, а также экономическая политика государства (правительства). Последняя в зависимости от содержания и способов осуществления воздействует на диверсификацию интересов по двум направлениям: первое - через отношения с руководством и второе - с работниками.
Диверсификация экономических интересов особенно активно может идти через сферу капиталовложений. От того, как осуществляется деятельность предприятий в этой сфере, зависит либо распространение влияния субъекта, либо его сужение. Последствия диверсификации экономических интересов для экономики страны могут быть разными в зависимости от ее содержания: либо дальнейшее развитие производительных сил общества, либо их подавление, обострение противоречий и невозможность разрешения. Все это в конечном итоге может привести к структурным сдвигам в экономике.
На рис. 1 и 2 наглядно отображена динамика валового регионального продукта (ВРП) Чувашской Республики за 1995-2007 гг. [6, с. 359-360] - обобщающего показателя экономической деятельности региона, характеризующего процесс производства товаров и услуг для конечного использования, который представляет собой валовую добавленную стоимость товаров и услуг, созданную резидентами региона, и определяется как разница между выпуском и промежуточным потреблением. ВРП Чувашской Республики из года в год растет, свидетельствуя тем самым о стабильном динамическом развитии региона.
Рис. 1. Динамика валового регионального продукта Чувашской Республики, млн руб.
100 000,0 -|
1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Рис. 2. Динамика валового регионального продукта Чувашской Республики на душу населения, руб.
Рис. 3. отражает изменение числа предприятий и организаций Чувашский Республики за 1990-2008 гг. [6, с. 398-399]. С 2006 г. темпы роста количества организаций существенно замедлились, так как в настоящее время идет процесс развития и расширения самих предприятий, а не их численности. В связи с этим возникает потребность оптимизации и совершенствования организационных структур предприятий и организаций и, как результат, внедрения диверсифицированных структур управления.
Рис. 3. Динамика числа предприятий и организаций Чувашской Республики
Экономические преобразования в современной России достигли такого уровня, когда сложились условия для развития корпоративных форм управления и организации бизнеса. Именно поэтому для страны в настоящее время стали актуальными проблемы повышения эффективности корпоративного управления, т.е. управления деятельностью корпорации в интересах владельцев.
Корпорация, как и любая организационно-экономическая система, подвержена непрерывному изменению, обусловленному, прежде всего, экономической целесообразностью своего функционирования и развития в условиях, складывающихся в том или ином регионе мира в конкретный период времени. Такие изменения происходят зачастую, с одной стороны, в виде процессов слияния (поглощения) компаний, приводящих к образованию, как правило, диверсифицированных корпораций, с другой - и их разукрупнения. Данные изменения существенным образом затрагивают интересы государств, в которых они зарегистрированы и осуществляют свою деятельность. Поэтому государства путем формирования соответствующих правовых норм и экономических условий пытаются регулировать эти процессы.
В отечественной экономической науке в последнее время для описания многоотраслевых производственных комплексов используются различные термины и понятия. В частности, в законодательстве используется термин «финансовопромышленная группа» [8], Ю.В. Якутин предлагает использовать термин «интегрированная корпоративная структура», существует множество других терминов. Однако все они имеют отдельные существенные недостатки. В частности, «финансово-промышленная» искусственно ограничивает отрасли деятельности предприятий, входящих в группу. Понятие «интегрированная структура» не дает ответа на вопрос о типе интеграции: вертикальная или горизонтальная интеграция имеет место. В этой связи вполне логичным представляется использование термина «диверсифицированное корпоративное объединение», который позволит достаточно четко учесть специфику данного типа структур.
Диверсифицированное корпоративное объединение - интегрированная предпринимательская среда, в которой в рамках общей стратегии и с использованием единого финансового и информационного потока действует горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов. С одной стороны, вертикально интегрированные бизнесы - это технологические цепочки по производству определенного продукта (работы, услуги), с другой - в рамках объединения таких технологических цепочек несколько, причем существует четкая взаимосвязь на организационном и информационном уровнях, а также все эти технологические цепочки действуют в рамках единого плана. Термин диверсифицированное корпоративное объединение является симбиозом нескольких определений.
Диверсификация, прежде чем приобрести современные черты, в рамках глобальной стратегии корпораций прошла сложный путь развития, меняясь как под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Эволюция соответствующего процесса представляет собой длинный путь от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как товарный набор, отраслевой набор, набор отраслей и сфер деятельности, набор стран.
Каждый последующий этап был шагом в достижении собственных целей производства и отличался изменением стратегических приоритетов в развитии предпринимательской деятельности. Как свидетельствуют современные мировые тенденции диверсификации, существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности.
Диверсификация промышленного производства и предпринимательской деятельности, являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, преследует, как правило, различные цели и определяет направления реструктуризации корпораций и экономики в целом. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов ХХ в., когда впервые дало о себе знать относительное исчер-
пание внутренних источников роста эффективности производства. Одними из первых исследований диверсификации и интеграции американских компаний осуществил в 1962 г. М. Горт [9], японских предприятий - Е. Есинара [10] в 1979 г.
Диверсификация как элемент стратегии развития в эпоху массового потребления стала главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующими этапами, а с другой - стремлением коммерческих организаций устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития стран.
Существенная трансформация экономических, социальных и научнотехнических условий деятельности корпораций коренным образом изменила требования к управлению основными бизнес-процессам. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования структуры деятельности, для которой стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований и перераспределение их в соответствии с теорией интернализации. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.
Причины переориентации корпораций на стратегические вопросы, по мнению Р. Кунца, не поддаются однозначному толкованию. Отдельные авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований, определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимость расширения сфер приложения капитала. Данные утверждения представляются справедливыми не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей корпорации и, во-вторых, привлекательность отраслей для конкретной корпорации различна в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Так, финансовые возможности убыточных, умеренных и преуспевающих корпораций диктуют различные стратегии: от «просто выжить» до «образовать стратегический альянс». В частности, выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования доброго имени и бренда корпорации [2].
О том, что в нашей стране произошли существенные изменения в системе управления и начал формироваться качественно новый менеджмент сейчас говорят многие ведущие экономисты и аналитики. Традиционный подход к управлению на народнохозяйственном, региональном и отраслевом уровнях претерпел существенные изменения в ходе распада СССР, ликвидации Госплана СССР, в условиях ослабления внимания к промышленной политике, ошибочной практики конверсии военно-промышленных предприятия и других «незыблемых столпов», которые рухнули в ходе реформирования экономики России.
Основной упор делался на монетаристские методы управления, которые были неоднозначно восприняты как практиками, так и теоретиками управления. Государственные органы управления практически потеряли контроль за надежным функционированием предприятий. Ситуация осложнилась в результате перехода многих крупных объектов стратегического назначения, вследствие ошибок и нарушений, допущенных в ходе приватизации, в руки частных лиц.
По большинству конкурентных позиций экономика России уступает не только промышленно развитым странам, но и ведущим экспортерам сырьевых товаров. Платежеспособный спрос на отечественную продукцию обострился не только на внешнем, но и внутрироссийском рынке. В этих условиях особо остро стоит проблема поиска новых перспективных направлений российской промышленной по-
литики. Особенно тех из них, которые нацеливают на повышение эффективности современного менеджмента в отраслевом и региональном аспектах.
В отечественной промышленности и в других отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации деятельности. Поэтому в России в ближайшем времени, возможно, будет наблюдаться не эволюционный характер развития данного явления, что имело место в мировой практике, а, наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах, например, не только производство товара на рынке, но и формирование рынка.
Посредством постоянного перелива ресурсов и их перераспределения между различными отраслями бизнеса в зависимости от понижения и повышения нормы прибыли инвестированный капитал обусловливает такое соотношение между спросом и предложением, что всегда существует стремление развивать отрасли с высокой рентабельностью и тормозить - с низкой. В ходе этого достигается не просто равновесие между спросом на товары и предложением, а более существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отрасли и потребностями в продукции, производимой этой отраслью. Отсюда можно сделать вывод, важный как для определения направлений модернизации экономики, так и для распределения ресурсов: уровень потребностей обратно пропорционален уровню производственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.
В результате реализации описанного механизма слияния появляется вышеупомянутый эффект экономии на масштабе, заключающийся в том, что происходит сокращение совокупных затрат на функционирование корпорации-результата по сравнению с суммой затрат корпораций-источников, при увеличении выручки от реализации. Помимо затрат сокращаются ресурсы, за счет элиминирования внутренних статей, в частности, сокращается взаимная дебиторская и кредиторская задолженности.
Все вышеперечисленные факторы убедительно подтверждают обоснованность, своевременность и актуальность развития и образования диверсифицированного корпоративного объединения. Также, говоря о функционировании данных форм организации экономической деятельности, нельзя забывать об особенной роли государственных структур в процессе установления благоприятного экономического климата внутри государства.
За десять с лишним лет российские предприниматели накопили богатый опыт строительства конгломератов. Одна из наиболее крупных диверсифицированных компаний «Балчуг» была создана пионером отечественной кооперации В. Найшул-лером. В структуру входило свыше 200 различных предприятий, включая одноименный банк, сеть магазинов «Офис-клаб» и фирму «Балчуг-девелопмент».
Не менее известна фирма «Союзконтракт», заработавшая свой капитал на импорте американских куриных окорочков. В свое время компания бурно развивалась, к 1995 г. ее оборот приближался к 1 млрд. долл. Излишки финансов направлялись на освоение новых ниш. Довольно скоро это привело к непомерно раздутой структуре собственности со множеством подразделений и дочерних структур. Так, торговля курятиной у фирмы сочеталась с инвестиционным бизнесом, работой на рынке недвижимости и судостроением. Уже в 1996 г. оборот «Союзконтракта» стал снижаться, а разлад между совладельцами окончательно подорвал основы конгломерата. Компания существует и по сей день, однако теперь ее деятельность ограничена продовольственной сферой.
Впрочем, стратегия диверсификации по-прежнему популярна. К примеру, группа компаний БТН объединяет свыше десятка различных направлений, связь между которыми известна исключительно руководству холдинга. Бутик часов, ИТ-бизнес, разработка оборудования в области энергосбережения,
транспортно-экспедиторская деятельность, производство биодобавок, поставки лодочных моторов, рыболовство в Анголе, кофейный бизнес в Иране - вот далеко не полный перечень того, чем занимается группа.
Но нельзя не отметить и обратную тенденцию - разукрупнение и концентрацию. Один из последних примеров - компания «Татнефть», которая в последнее время сбрасывала непрофильные активы. В длинном списке владений организации значились телекоммуникационная компания, банк, завод по производству битума, хладокомбинат, ликероводочное предприятие и даже колхоз. По словам заместителя гендиректора «Татнефти» Виктора Городнего, принципиальное решение облегчить структуру собственности было принято давно, но продавать активы компания не торопилась, так как занималось реализацией наиболее доходных из них.
Решение о диверсификации и выбор ее модели в значительнейшей степени зависит от того, каким собственник компании видит свое стратегическое позиционирование. Либо она развивается в пределах той сферы, где обладает отраслевым опытом и глубокими знаниями, либо же управляет портфелем бизнесов, так как разбирается в финансах и умеет просчитывать инвестиционные риски. В последнем случае бизнес может покупаться для предпродажной подготовки с перспективой выгодной реализации.
У бизнесов, объединенных в холдинг инвестиционного типа, по мнению главы «Интерроса» В. Потанина, есть три основных назначения: в виде акций котироваться на бирже, продаваться либо приносить прогнозируемый доход владельцу. Инвестиционная группа «Интеррос» - управляет средствами акционеров и независимо от отраслевой принадлежности профильными для нее могут быть любые активы (до тех пор пока их стоимость удается повысить). Компания «Базовый элемент» заявила о смене статуса - вместо промышленной группы -фонд прямых инвестиций. «Базовый элемент» был создан для управления непрофильными (не относящимися к алюминиевой отрасли) активами совладельца «Русала» О. Дерипаски - автомобильными, энергическими, целлюлозно-бумажными, страховыми и проч. Очевидно, что для единой промышленной стратегии подобная структура собственности чересчур разнородна.
В то же время методы диверсификации многих отечественных компаний близки практике венчурных инвестиций - средства направляются в высокорисковые проекты в расчете на сверхприбыль. При этом успех предприятия возможен даже в том случае, если по семи из десяти проектов инвестор понес убытки - плановая рентабельность оставшихся трех покрывает общие издержки.
Как уже было сказано, решение о диверсификации бизнеса следует принимать, когда есть четкое понимание, что является ключевой компетенцией компании. Она может охватывать широкий спектр деятельности, но часто сосредоточена в весьма узкой, специфической области производственных технологий, и тогда развитие через выход на принципиально новые для компании рынки - шаг, с которым не стоит спешить.
Павловский машиностроительный завод «Смычка» (Тульская область) еще несколько лет назад производил лишь молочные сепараторы, но объемов выпуска этой продукции не хватало для полной загрузки мощностей. В. Лопухова, заместитель управляющего директора «Смычки»: «Рассматривались различные варианты развития завода. Например, выход на рынок товаров народного потребления, производство садового инструмента. Но интуитивно мы понимали, что возможности технологий производства сепараторов, в разработке которых участвовали еще советские НИИ, далеко не исчерпаны». Метод универсального сепарирования стал той стратегией, которая позволила «Смычке» задействовать все оборудование, при этом отраслевой состав потребителей расширился. Профиль дея-
тельности (производство сепараторов) был сохранен, но теперь это оборудование поставляется не только на молокозаводы, но и в пивобезалкогольную отрасль, медицинские учреждения, косметическую промышленность, используется для очистки дизельного топлива и моторных масел. Сегодня в ассортиментной линейке завода - более 45 модификаций оборудования, включая бытовые приборы. Дополнительным источником заработков стали для «Смычки» пуско-наладочные работы и сервисная поддержка поставляемой техники. В результате предприятие не только увеличило объемы, но и значительно расширило географию поставок. Сейчас ее сепараторы продаются в 40 странах. По итогам прошлого года, объемы производства и реализации «Смычки» выросли по сравнению с серединой 1990-х почти в два с половиной раза, а экспортные поставки - на 67%. «Несмотря на предубеждение, с которым относятся за рубежом к товарам российского производства, наш экспортный бизнес развивается довольно успешно, - отмечает В. Лопухова. - Клиентов привлекает широкий ассортимент и качество, в котором мы не уступаем западным производителям, при том что цена на продукцию у нас существенно ниже».
Но распознать, в чем состоит нереализованный потенциал, что компания умеет делать лучше и дешевле других, удается далеко не всем и не сразу. Так, Барнаульский станкостроительный завод в ходе конверсии наладил на своих оборонных мощностях выпуск стиральных машин. Позже их производство было прекращено, и сейчас завод с большим успехом изготавливает патроны и подъемно-транспортное оборудование, это ближе к его базовой специализации.
Синергия возникает при совмещении различных бизнес-процессов - производства, маркетинга, закупок, сбыта, сервиса и т.д. До недавних пор не многие из российских компаний просчитывали экономику подобных объединений -понятия «конкуренция» и «издержки» еще не наполнились реальным содержанием. Но отношение предпринимателей к диверсификации меняется, теперь его можно считать более осмысленным.
К примеру, животноводческий холдинг «Омский бекон» смог позволить себе выход на рынок птицепродуктов только после того, как получил контроль над всей технологической цепочкой в основном бизнесе - от поставщиков сырья для комбикормов до сети фирменных магазинов. По словам генерального директора «Омского бекона» А. Кивича, построение бизнесов в целом совпадает: поле-корма-переработка-расфасовка-сбыт. На те же корма в себестоимости и курятины, и свинины приходится порядка 70-80%. В этом случае оптимизация издержек возможна за счет единой системы управления, закупок и распределения.
Синергия была одним из мотивов приобретения страховой компании «Россия» инвестиционной группой «Атон». «Атон» предполагал использовать свою дистрибуцию для продвижения страховых продуктов, однако воспользоваться этим преимуществом владельцы не успели. Страховщик был вскоре продан менеджменту «России». Инвестиционной группе «Атон», данная сделка могла принести больше дохода, чем перспективы владения активом.
Опыт диверсификации со знаком «плюс» - компания ІВМ едва ли смогла рассчитывать на статус одной из наиболее известных и успешных корпораций мира, если бы сохранила свой изначальный профиль - производство весов для расфасовки мяса. То же можно сказать и о финской компании Мокіа. В позапрошлом веке она начинала свой бизнес с производства бумаги. В телекоммуникационную отрасль фирма вошла ближе к концу ХХ в., и только несколько лет назад добилась на этом поприще мирового признания.
Примером успешной диверсификации может служить компания Матой. Начав с ресторанного бизнеса, она расширила клиентуру за счет услуг общественного питания в самолетах и гостиницах. Впоследствии компания вышла на тури-
стический рынок (турагентства, организация морских круизов), реализовала ряд развлекательных проектов (парки аттракционов). Но практически все, чем занимается корпорация, так или иначе относится к сфере услуг, а в ней, как считают представители компании, у Marriott есть богатый опыт и конкурентные преимущества.
Примером диверсификации со знаком «минус» - диверсификация не пошла на пользу швейцарской страховой фирме Zurich Financial Services AG. За первое полугодие 2002 г. ее капитал сократился на 16%. Проблемы компании во многом связаны с последствиями правления бывшего CEO компании Р. Хуппи. При нем Zurich Financial потратила несколько миллиардов долларов на покупку финансовых и инвестиционных компаний по всему миру. Господину Хуппи было недостаточно, что Zurich Financial находится в начале списка крупнейших в мире страховых компаний (ее услуги охватывают 60 стран). Он хотел управлять финансовой империей.
Однако больший резонанс имели проблемы французского конгломерата Vivendi Universal. По итогам 2001 г. расходы компании превышали доходы на 14 млрд евро, а к осени 2002-го она задолжала кредиторам 19 млрд евро. В свое время Vivendi начинала с коммунальной сферы (водоснабжение). А позже стараниями прежнего гендиректора Ж.-М. Месье была превращена в многопрофильную корпорацию, объединяющую звукозаписывающие, издательские, медийные и другие активы.
Не оправдала надежд покупка фармацевтической корпорацией Pfizer компании Schick-Wilkinson Sward, второго по величине мирового производителя принадлежностей для бритья. Новый бизнес не удалось органично встроить в структуру Pfizer, в результате чего было объявлено о его продаже.
За последние 20-30 лет подобных примеров накопилось довольно много. Так, в свое время не увенчались успехом попытки компании Kodak преуспеть на рынке предметов для ухода за больными. На протяжении 1990-х годов стратегия диверсификации была базовой для фирмы Skoda Holding a. s. (не путать с автопроизводителем). Это закончилось для нее признанием банкротства в 1998 г.
Многопрофильные компании - единственный оптимальный способ обладания бизнесом для обыкновенного человека, ставшего обладателем некоторого достаточного количества свободных средств. Это путь рантье в бизнесе, и диверсификация бизнеса - сродни покупки акций инвестиционных фондов с той разницей, что доходность теоретически выше.
Это, однако, не означает, что все владельцы холдингов не способны управлять диверсифицированным корпоративным объединением, выше было сказано, что на выбор оказывает влияние история возникновения капитала. Но тенденция все же такова, что случайные линейные расширения деятельными владельцами со временем сознательно сокращаются - деловые издания пестрят заголовками о продаже крупными успешными корпорациями очередного непрофильного бизнеса. И при отсутствии коммерческого таланта у хозяина капитала, диверсификация деятельности - самый надежный способ сохранить свой доход и психическое здоровье.
И, наконец, следует отметить тенденции организационного развития, характерные именно для России. Российский капитализм быстро проходит все ступени его изменения в том порядке ведения конкурентной борьбы, которое было характерно для западного мира в недавнем прошлом: укрупнение основного бизнеса для получения эффекта масштаба, диверсификация для сохранения устойчивости, и, наконец, возврат к специализации, фаза которая уже наступила в экономике страны.
Литература
1. Банникова Н. Стратегическое планирование в инновационно активных предприятиях аграрной сферы / Н. Банникова, Н. Ермакова // АПК: экономика, управление. 2005. № 2.
2. Белков А.М. Поддержка и развитие диверсифицированных корпоративных объединений как путь оздоровления национальной экономики / А.М. Белков // Корпоративный менеджмент. http://www.cfin.ru. - 2008.
3. Каменских Л.Р. Функциональная роль инновационных отношений в развитии и диверсификации институциональной экономики / Л.Р. Каменских // Вестник Чувашского университета. 2009. № 4. С. 426-430.
4. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур [ст. из Франции] / Р. Патюрель // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 8. С. 76.
5. Рапопорт Б.М. Инжиниринг и моделирование бизнеса / Б.М. Рапопорт, А.И. Скубченко. М.: Экмос, 2001.
6. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2009: стат. сб. / Росстат. М., 2009.
7. Сергеев Д.В. Проблема дефицита кадров в условиях инновационного развития АПК / Д.В. Сергеев, Н.В. Сергеева // Вестник Чувашского университета. 2009. № 4. С. 477-482.
8. Якутин Ю.В. Условия повышения эффективности интеграционного взаимодействия в корпоративных структурах // Корпоративные проблемы экономического реформирования России: сб. науч. тр. / Ю.В. Якутин; под общ. ред. Ю.Б. Винслава. М.: ОАО «НПО "Экономика"», 2000.
9. Gort M. Diversification and integration in American industry / M. Gort. Prinston, Prinston University Press, 1962.
10. Yoshinara E. (Стратегия диверсификации на японском предприятии) / E. Yoshinara, A. Sa-kuma, K. Itami. Tokyo, Nipon Keirai, 1979.
КОСТРОМИН АЛЬБЕРТ ГЕННАДЬЕВИЧ - соискатель ученой степени кандидата экономических наук, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары ([email protected]).
KOSTROMIN ALBERT GENNADEVICH - competitor of scientific degree of Economics Sciences candidate, Chuvash State University, Russia, Cheboksary.
СЕРГЕЕВ ДМИТРИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ - кандидат экономических наук, доцент, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары ([email protected]).
SERGEEV DMITRIY VLADIMIROVICH - candidate of Economics Sciences, assistant professor, Chuvash State University, Russia, Cheboksary.
