CC BY
56
Аспекты разработки алгоритма диверсификации организационной структуры предпринимательских бизнес-систем
Aspects of developing an algorithm of diversification of organizational structure of entrepreneurial business systems
Е.С. Гребенкина
Аспирантка кафедры «Инновационного менеджмента и
предпринимательства» ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный экономический
университет (РИНХ)», г. Ростов-на-Дону
e-mail: ges82@inbox.ru
E.S. Grebyonkina Postgraduate student of the department of Innovative Management and Entrepreneurship Rostov state university of economics (RINH), Rostov-on-Don
e-mail: ges82@inbox.ru
Аннотация: В статье рассмотрены предложенные в исследованиях по организационному проектированию алгоритмы построения организационных структур. Определены их отличительные черты, а также существующие ограничения в их использовании при проектировании структур диверсифицированных предпринимательских бизнес-систем. На основе проведенного анализа автором предложен алгоритм диверсификации организационной структуры предпринимательской бизнес-системы.
Abstract: This article describes organizational design algorithms of organizational structures. Distinctive features, as well as current limitations in their use in the design of structures of diversified entrepreneurial business systems have
been defined. Based on the analysis author proposes an algorithm to diversify organizational structure of entrepreneurial business system.
Ключевые слова: организационное проектирование, алгоритм процесса проектирования, предпринимательская бизнес-система, алгоритм диверсификации структуры предпринимательской бизнес-системы.
Keywords: organizational design, design process algorithm, entrepreneurial business system, structure diversifying algorithm of entrepreneurial business systems.
Большинство современных исследований обнаруживает ограниченность инструментария организационного проектирования. Одним из пробелов в инструментарном обеспечении данного процесса является отсутствие общепринятого алгоритма проектирования структур. Однако в настоящий момент и в отечественной, и в зарубежной литературе отражено достаточное количество примеров практической реализации организационных проектов, а также общих рекомендаций проведения процедур организационного проектирования, позволяющих сформулировать основные параметры и этапы данного процесса.
Общее количество и содержание этапов организационного проектирования по-разному описываются различными авторами, однако большинство алгоритмов проектирования содержат следующие основные стадии: определение целей и стратегии организации, определение общей структурной схемы/типа организационной структуры, моделирование и регламентация основных бизнес-процессов, определение состава основных структурных единиц/подразделений, выбор механизмов координации/типов взаимодействия структурных единиц/подразделений (таблица 1).
Таблица 1.
Алгоритмы процесса организационного проектирования
Авторы алгоритмов Характеристика этапов алгоритма организационного проектирования
Б.З. Мильнер [1] 1. Формирование общей структурной схемы 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними
3. Регламентация организационной структуры
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро [2] 1. Эскизный проект (т.е. рассмотрение альтернативных вариантов реорганизации действующей или организации новой компании) 2. Рабочий проект (детализируется в следующих этапах): - Формирование общей структурной схемы - Разработка состава основных подразделений и связей между ними - Регламентация организационной структуры - Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды
А.В. Баринов [3]
Я.М. Гританс [4] 1. Разработка общей вводной концепции построения организации (группы организаций) с подробным и детальным описанием основных целей и задач создания данной организации (группы организаций) 2. Построение общей бизнес-модели всех предполагаемых бизнес-процессов будущей организации (группы организаций) 3. Построение общей организационно-экономической модели будущей организации (группы организаций) 4. Построение общей организационно-управленческой модели будущей организации (группы организаций) 5. Финансово-экономическое обеспечение 6. Юридическое обеспечение 7. Кадровое обеспечение 8. Сопутствующее организационно-техническое обеспечение
А. Кудинов [5] 1. Уточнение генеральных целей, стратегии бизнес-системы и основных стратегических задач. 2. Определение основных задач, компетенций и ответственности бизнес-единиц, создающих конечный продукт либо участвующих в его создании. 3. Выбор механизмов координации деятельности бизнес-единиц. 4. Моделирование и регламентация основных процессов и процедур создания и реализации продукции и обеспечения этого процесса ресурсами и услугами (проектирование бизнес-процессов). 5. Проектирование организационной структуры для каждой бизнес-единицы, включенной в структуру бизнес-системы, и должностных позиций исполнителей в рамках бизнес-единицы. 6. Определение статусов структурных единиц и системы взаимоотношений между ними. 7. Проектирование системы планирования и контроля (учета, анализа и подготовки корректирующих решений) деятельности и результатов структурных единиц. 8. Проектирование системы внутренних коммуникаций и информационного обеспечения процесса управления.
Рассмотрев предложенные в литературе по организационному проектированию алгоритмы построения структуры организации, можно констатировать, что в наиболее общем виде алгоритм процесса организационного проектирования был представлен в работах Б.З. Мильнера, а затем модифицирован И.И. Мазуром, В.Д. Шапиро и В.А. Бариновым. Итак, указанные авторы предлагают сгруппировать этапы процесса организационного проектирования по двум крупным стадиям:
1 стадия - создание эскизного проекта, рассматривающего
альтернативные варианты создания бизнес-системы.
2 стадия - создание рабочего проекта, предполагающего детальную проработку главных характеристик бизнес-системы.
Указанные укрупненные стадии в достаточной степени детализируются в разработках Я.М. Гританса и А.А. Кудинова.
Наряду с попытками ряда специалистов (А.В. Баринова, Я.М. Гританса, А.А. Кудинова, И.И. Мазура, Б.З. Мильнера и др.) разработать концептуально универсальную основу алгоритма организационного проектирования, некоторыми исследователями выдвигались иные предложения по процедурной формализации данного процесса.
В этом аспекте интересен предложенный В.Б. Акуловым и М.Н. Рудаковым в книге «Теория организации» алгоритм организационного проектирования, основанный на использовании концепции трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого уровня [6]. Авторы подчеркивают, что решение проблемы организационного проектирования на основе учета трансакционных издержек соответствует решениям для организаций бюрократического типа. При этом в число трансакционных издержек ими включаются издержки, возникающие в связи с созданием, совершенствованием и развитием внутрифирменной структуры (можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений компании в рамках общефирменной стратегии).
В целом, предложенные В.Б. Акуловым и М.Н. Рудаковым этапы процесса проектирования организационной структуры повторяют (с учетом указанных выше ограничений) шаги алгоритма, описанного Б.З. Мильнером, т.е. прослеживается четкая последовательность перехода от определения общего структурного контура компании к детальной регламентации параметров ее организационной структуры.
Попытки учета при формализованном описании процесса организационного проектирования стратегии диверсификации, реализуемой
бизнес-системой, отражены в работах И.Б. Гуркова (для бизнес-систем корпоративного типа) и Н.С. Алексеева.
Предлагаемый И.Б. Гурковым алгоритм проектирования организационной структуры корпорации помимо обобщенных в таблице 1 шагов, предложенных иными авторами, предусматривает учет определенных «внешних» переменных - состава и состояния бизнесов, включенных в структуру бизнес-системы, и состоит из пяти этапов (рисунок 1).
Рис. 1 - Этапы алгоритма организационного проектирования, предложенного
*
И.Б. Гурковым * Составлено автором на основе [7].
Н.С. Алексеев, опираясь на главные выводы синергетики и эволюционной концепции управления, предложил следующий алгоритм организационного проектирования предприятия (реализующего стратегию диверсификации), включающий три укрупненных этапа:
На первом этапе происходит формирование набора областей хозяйственной деятельности предприятия, позволяющих максимизировать
достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений [8]. Выбранный спектр хозяйственных направлений фактически определяет реализуемую предприятием стратегию и характер получаемого синергетического эффекта.
Второй этап предполагает детализацию общей стратегии предприятия, охватывающей весь набор областей хозяйственной деятельности, по уровням организационной стратегии в каждом из бизнес-направлений и хозяйственным функциям. Подобная тактика позволяет наделить структуру предприятия гибкостью, необходимой для выработки адекватной реакции на многообразие внешней среды.
Третий этап обеспечивает синтез структурных подразделений на базе объединения полученных на втором этапе стратегических ориентиров для каждого из хозяйственных направлений по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектированиях [8].
Описанная последовательность этапов соответствует принципам естественной эволюции систем, однако применение на практике синергетической концепции в организационном проектировании, по мнению Н.С. Алексеева, сопряжено с определенными ограничениями. Во-первых, нецелесообразно полностью отказываться от формализованного подхода к организационному структурированию, поскольку для «запуска» механизма самоорганизации требуется наличие определенных необходимых и достаточных условий, возникающих в процессе эволюционного развития системы. И, во-вторых, необходимо учесть фактор времени, поскольку для эволюционных преобразований структуры, включая самоорганизацию, требуются значительные временные резервы, которые, как правило, отсутствуют у предприятия, работающего в условиях неопределенного и динамичного окружения.
Рассмотрев предложенные алгоритмы, можно выделить их общие черты, а также существующие ограничения в их использовании (таблица 2). В частности, для всех представленных алгоритмов характерно отсутствие диагностического этапа, что, на наш взгляд, является существенным пробелом. Поскольку организационное проектирование - это процедура, применяемая не только в ситуации создания бизнеса с нуля, но и в ситуации трансформации действующего бизнеса в критических точках его генеза, алгоритм организационного проектирования должен содержать в качестве стартового этапа этап диагностики существующего состояния бизнес-системы, ее стратегических позиций, а также внешней среды, т.е. всех ключевых факторов проектирования.
Таблица 2.
Сравнительный анализ алгоритмов процесса организационного
проектирования
Сопоставляемые алгоритмы Общие характеристики алгоритмов Сфера применения и ограничения в использовании алгоритмов
Алгоритм Б.З. Мильнера 1. Алгоритмами предусматривается поэтапный переход в процессе организационного проектирования от построения общего структурного контура компании к детализированной регламентации ее организационной структуры. 2. Наличие этапа, на котором осуществляется ориентация параметров организационной структуры на генеральные цели и стратегические задачи компании. 3. Присутствие в рассмотренных алгоритмах этапа моделирования и регламентации бизнес-процессов компании. В достаточной степени универсален.
Алгоритм А.В. Баринова Применяется при проектировании новых и сложных организаций.
Алгоритм И.И. Мазура, В.Д. Шапиро Применяется при создании новых и реформировании/реструктуризации существующих организаций.
Алгоритм Я.М. Гританса Применяется для вновь создаваемых организаций или групп организаций.
Алгоритм А.А. Кудинова Применяется для проектирования/ перепроектирования организации и системы ее бизнес-процессов, в частности, подразумевается применение для создания корпоративных структур с большим числом входящих в ее состав бизнес-единиц.
Алгоритм В.Б. Акулова, М.Н. Рудакова Применим для организаций бюрократического типа.
Алгоритм И.Б. Гуркова Применяется при проектировании организационной структуры корпорации, в частности, реализующей стратегию диверсификации.
Алгоритм Н.С. Алексеева Применяется для проектирования организационной структуры компании, реализующей стратегию диверсификации.
Этап диагностики особенно важен в рамках алгоритма проектирования диверсифицированной организационной структуры исследуемых предпринимательских бизнес-систем, так как для принятия адекватного управленческого решения предпринимателю в каждой точке бифуркации необходимо оценить сложившийся уровень широты диверсификации бизнес-системы, с тем, чтобы не допустить структурной деформации системы, когда диверсифицированная структура теряет управляемость и начинается ее тотальный распад.
Как показал проведенный анализ, теоретиками организационного проектирования до настоящего момента трансформация организационной структуры предпринимательских бизнес-систем посредством ее диверсификации не рассматривалась как объект изучения, поэтому для данных процессов, фактически имеющих место в реальной практике хозяйствования, не было выработано адекватного инструментария, позволяющего дать их формализованное описание. Пересмотр имеющихся алгоритмов с точки зрения их применимости в проектировании диверсифицированной организационной структуры исследуемых предпринимательских бизнес-систем выявил необходимость разработки алгоритма, учитывающего закономерности генеза подобных структур и уровень широты их диверсификации, позволяющего не допустить структурной деформации бизнес-системы, приводящей к прекращению ее существования.
Разрабатываемый алгоритм содержит следующие этапы (рисунок 2):
1 этап - Диагностика/мониторинг устойчивости (равновесия) бизнес-системы.
В ходе эволюционного развития предпринимательских бизнес-систем неизбежно наступают периоды, когда система «перерастает» рамки того состояния, которое считалось приемлемым для бизнес-системы в определенных условиях, поскольку обеспечивало системе необходимый баланс, поддерживающий ее устойчивое равновесие.
Рис. 2 - Алгоритм диверсификации организационной структуры
предпринимательских бизнес-систем* *Составлено автором
В такие моменты мы можем говорить о достижении системой точки бифуркации, когда бизнес-системе требуется переход на новый этап развития. Следовательно, в точках бифуркации предпринимателем должны приниматься соответствующие управленческие решения, реализация которых на практике позволяет провести определенную трансформацию различных параметров бизнес-системы с тем, чтобы осуществить ее переход в качественно новое состояние, обеспечивающее бизнес-системе устойчивое равновесие на новом этапе развития.
Оценивая устойчивость предпринимательских бизнес-систем, целесообразно прибегнуть к приему введения «минимально устойчивого элемента», или «минимально устойчивого параметра» системы, под которым понимается элемент, или параметр, теряющий устойчивость под воздействием малого возмущения» [9]. В качестве такого минимально устойчивого элемента в изучаемых диверсифицированных предпринимательских бизнес-системах мы предлагаем использовать параметры финансово-хозяйственного состояния бизнес-системы в целом и входящих в ее состав отдельных бизнес-подразделений.
Еще одним индикатором приближения системы к точке бифуркации служит конкурентная позиция бизнес-системы в целом и конкурентоспособность ее отдельных подразделений, функционирующих в разных бизнес-направлениях. Динамика изменения конкурентной позиции бизнес системы может быть оценена с применением модели оценки внутренней потенциальной конкурентоспособности предприятия, разработанной Е.Ф. Фокиной [10].
Также на данном этапе необходимо обеспечить контроль (мониторинг) следующих качественных параметров, выступающих индикаторами готовности предпринимательской бизнес-системы к новому этапу диверсификации [11]: сужение возможности развития существующих в
структуре системы бизнес-направлений; упрочение конкурентного положения бизнес-системы посредством диверсификации; открытие новых возможностей повышения потребительской ценности продукции и услуг бизнес-системы за счет диверсификации; сокращение издержек производства при диверсификации в смежные области хозяйственной деятельности; наличие у бизнес-системы финансовых и организационных ресурсов для диверсификации.
Отдельно должен быть организован мониторинг параметров внешней среды, оказывающие непосредственное влияние на деятельность предпринимательской бизнес-системы.
Таким образом, по совокупности приведенных параметров делается вывод о достижении либо не достижении бизнес-системой точки бифуркации, требующей проведения соответствующих организационно-структурных преобразований.
2 этап - Поиск и выбор направления диверсификации бизнес-системы.
На данном этапе предпринимателем осуществляется поиск идей для
развития бизнеса, выбор направления для дальнейшей диверсификации бизнес-системы. В данном случае при выборе того или иного бизнес-направления, как правило, учитывается: способность бизнес-системы преодолеть барьеры входа на новый рынок; наличие набора соответствующих компетенций, необходимых для успешной работы в выбранном бизнес-направлении; свойственные новому рынку ограничения (например, собственно емкость самого рынка, малая емкость ресурсной базы, отсутствие необходимой инфраструктуры и т.д.); способность обеспечить необходимый потенциал роста в выбранном бизнес-направлении; и т.п.
3 этап - Диагностика/мониторинг структурных параметров бизнес-системы и сформированного уровня ее диверсификации.
В рамках третьего этапа проводится оценка структурных параметров бизнес-системы с помощью соответствующих количественных и качественных критериев, а также определение достигнутого бизнес-системой
уровня диверсификации на основе расчета абсолютного уровня диверсификации, модифицированного индекса Херфиндаля-Хиршмана и энтропийного уровня диверсификации.
Если бизнес-системой не достигнута предельная граница широты диверсификации (в частности, может определяеться на основе предельного значения энтропийного индекса диверсификации и нормы масштаба управляемости), за которой наблюдается усиление центростремительных процессов либо структура теряет управляемость и начинается ее тотальный распад, то осуществляется переход непосредственно к четвертому этапу.
Неудовлетворительные значения критериев свидетельствуют о необходимости временной остановки на данном этапе и проведении мониторинга структурных и диверсификационных параметров бизнес-системы до того момента, пока рассчитанные значения не будут удовлетворять условиям перехода на следующий этап
4 этап - Проработка альтернатив организационно-структурных решений диверсификации бизнес-системы.
Осуществляется выбор общего типа организационной структуры для вновь создаваемого бизнес-подразделения с учетом ключевых факторов, стратегии развития бизнес-системы, стадии ее жизненного цикла и параметров среды функционирования. Также определяется формат «встраивания» нового структурного элемента в сформировавшуюся к моменту проектирования организационную структуру бизнес-системы.
5 этап - Определение влияния выбранного организационно-структурного решения на устойчивость бизнес-системы по минимально устойчивому элементу (параметру).
На данном этапе повторяется часть действий, осуществляемых в рамках первого этапа, где нами оценивалась устойчивость предпринимательской бизнес-систем по минимально устойчивому элементу, в качестве которого мы использовали параметры финансово-хозяйственного состояния бизнес-системы (оцениваемые с помощью таких коэффициентов,
как коэффициенты финансовой устойчивости, ликвидности и т.д.). Но в этом случае мы определяем потенциальные (прогнозные) значения коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности бизнес-системы, сопоставляя их с нормативными значениями и значениями, полученными на первом этапе. Если на основе полученных в ходе расчетов данных можно сделать вывод, что в результате потенциального внедрения организационно-структурных решений система из состояния неустойчивости (нахождение в точке бифуркации) перейдет в устойчивое состояние, которое позволит обеспечить стабильное функционирование бизнес-системы в некотором временном промежутке, то осуществляется переход к следующему этапу.
6 этап - Внедрение одобренных организационно-структурных решений.
Данный этап предполагает набор стандартных действий и процедур при создании новой организации. После начала деятельности новой бизнес-единицы по итогам установленного первого отчетного периода необходимо провести повторную диагностику ключевых структурных параметров бизнес-системы и оценить влияние нового структурного элемента в бизнес-системе на уровень ее диверсификации. Что и реализуется в рамках следующего этапа.
7 этап - Повторная диагностика/мониторинг структурных параметров бизнес-системы и сформированного уровня ее диверсификации.
Здесь полученные неудовлетворительные значения критериев свидетельствуют о необходимости внесения необходимых корректировок (что реализуется на восьмом этапе) и возврата к шестому этапу с повторением данной части алгоритма. Полученные в результате диагностики приемлемые значения обозначенных структурных параметров и критериев уровня диверсификации позволяют перейти заключительному девятому этапу.
8 этап - Коррекция.
Этап предполагает подвергнуть корректировке те структурные
решения, которые приводят к «сбою» в работе как самой новой бизнес-единицы, так и связанных с нею иных подразделений бизнес-системы. В каждом конкретном случае это должен быть индивидуальный разбор ситуации.
9 этап - Функционирование бизнес-системы с новыми структурными параметрами.
Причем важно подчеркнуть, что завершающий деятый этап (функционирование системы с новыми организационно-структурными параметрами) по факту не является финальной стадией диверсификации структуры предпринимательской бизнес-системы.
Изучаемым бизнес-системам присущи все свойства динамических систем, и мы можем констатировать, что в результате реализации алгоритма происходит переход системы на новую эволюционную ступень ее развития.
Библиографический список
1. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. [Текст]/Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2006. - с.162-163
2. Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент [Текст]/И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерроге и др. - М.: Омега-Л, 2005. - с.136-137
3. Баринов, В.А. Организационное проектирование: Учебник. [Текст]/В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с.230
4. Гританс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: практ. пособие по управлен. и финанс. консультированию [Текст]/Я.М. Гританс. - 2-е изд., доп. - М.: Волтерс Клувер, 2008. - с.8-9
5. Кудинов, А.А. Методы повышения эффективности бизнеса: Курс лекций. Н.Новгород: ОВШМ. 2004.
6. Акулов, В.Б. Теория организации: Учебное пособие. [Электронный ресурс]/В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m150/
7. Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. [Текст]/И.Б. Гурков. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - с.260-270
8. Алексеев, Н.С. Эволюция систем и организационное проектирование [Электронный ресурс]/Н.С. Алексеев// Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №4. - Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/12 4 98.htm
9. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: учеб. Пособие по специальности «Менеджмент в организации» [Текст]/Е.В. Фрейдина; под ред. Ю.В. Гусева. - 2-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2009. -с.209
10. Фокина, Е.В. Оценка конкурентоспособности как инструмент стратегического управления промышленным предприятияем: автореф. дисс. на соиск. уч. степ. кандидата экономических наук: 08.00.05. [Текст]/Е.В. Фокина. - Ростов-на-Дону, 2012. - с.19
11. Томпсон-мл., Артур А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. [Текст]/Артур А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. -с.291-292
Bibliography
1. Milner, B.Z. Organization Theory: A Textbook. - 5th ed., Rev. and add. [Text] / B.Z. Milner. - Moscow: INFRA- M, 2006. - P. 162 -163
2. Mazur, I.I. Corporate Management [Text] / I. Mazur, V. Shapiro, N. Olderroge, etc. - M: Omega-L, 2005. - P.136 -137
3. Barinov, V.A. Organizational design: A Textbook. [Text] / VA Barinov. -Moscow: INFRA- M, 2005. - p.230
4. Gritans, Y.M. Organizational design and restructuring (re-engineering) companies and holdings: economic, administrative and legal aspects: Practical manual for administrative and finance counseling [Text] / Y.M. Gritans. - 2nd ed., Ext. - Moscow: Wolters Kluwer, 2008. - P.8 -9
5. Kudinov, A.A. Methods to improve business performance: A course of lectures. Nizhny Novgorod: OVSHM. 2004.
6. Akulov, V.B. Organization Theory: Textbook. [Electronic resource] / V.B. Akulov, M.N. Rudakov. - Petrozavodsk: Petrozavodsk State University, 2002. -Mode of access: http://www.aup.ru/books/m150/
7. Gurkhas, I.B. Strategy and corporate structure: studies manual 2nd ed., Rev. [Text] / I.B. Gurkhas. - Moscow: Publishing House "Business" ANE, 2008. - P.260 -270
8. Alekseev, N.S. The evolution of systems and organizational design [electronic resource] / N.S. Alekseev / / Problems of the theory and practice of management. -1998. - № 4. - Mode of access: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/12 4 98.htm
9. Freidina, E.V. The study of control systems: studies manual on "Management in the organization" [Text] / E.V. Freidina, ed. Y.V. Gusev. - 2nd ed., Sr. - Moscow: Publishing House "Omega-L ", 2009. - p.209
10. Fokina, E.V. Evaluation of competitiveness as a strategic management tool of industrial enterprise: abstract of a thesis for Candidate of Economic Sciences: 08.00.05. [Text] / E.V. Fokina. - Rostov- on-Don, 2012. - p.19
11. Thompson Jr., Arthur A. Strategic Management: Concepts and situations for analysis, 12th edition: translated from English. [Text] / Arthur A. Thompson Jr., A.J. Strickland III. - Moscow: Publishing house "Williams ", 2007., P.291 -292
