CC BY
23redactor@ progress-human.com
Ссылка для цитирования этой статьи:
Стахеев С.Л. Почему сотрудники отказываются развиваться? // Human progress. 2017. Том 3. № 10. URL: http://progress-human.com/images/2017/tom3_10/Staheev.pdf, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус., англ.
УДК 331.1
ПОЧЕМУ СОТРУДНИКИ ОТКАЗЫВАЮТСЯ РАЗВИВАТЬСЯ?
Стахеев Сергей Леонидович
Специалист отдела локального маркетинга
ООО «Адамас-Ювелирторг»
Магистрант
ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»
SStakheev@Yahoo. com ул. Восточная 174 г. Екатеринбург, РФ, 620100 +7 (961) 767-15-76
Аннотация. Статья посвящена изучению проблемы сопротивления сотрудников организаций профессиональному развитию. Автор изучает данную проблему с точки зрения практического опыта работы российских предприятий. Прежде всего доказывается актуальность темы сопротивления персонала развитию. Далее на примере топ-менеджмента российских предприятий торговли объясняются причины отсутствия желания развиваться: наличие потолка должностного роста, по большей части административный функционал руководителей, открытая кадровая политика, искаженная обратная связь или ее отсутствие. Далее объясняются причины нежелания профессионального развития персонала неруководящих должностей. Автор выявил следующие: нацеленность руководителей на поиск недостатков в работе подчиненных, а не на поощрение хорошей работы; мотивация построена так, что персонал побуждают возвращаться в зону комфорта, а не наоборот; отсутствие тесной производственной связи между руководителями и остальным персоналом. В статье развенчивается миф о том, что недостатки управления персоналом организаций в России связаны с молодостью бизнеса и рынка. Статья может представлять интерес не только для руководителей российских организаций, НК-директоров, но и для научных работников как отправная точка адаптации и развития теорий управления персоналом.
Ключевые слова: персонал; управление персоналом; профессиональное развитие; повышение квалификации; сопротивление развитию.
Введение
HR-Директор или владелец организации заказывает или отправляет сотрудников на образовательные мероприятия в надежде на их незамедлительное просвещение. Вот только зачастую, они возвращаются почти такими же или достаточно агрессивно настроенными, даже если это не проявляется открыто [1; 2; 3]. Многие начинают рассуждать о том, что дело в тренере, да и в ряде случаев вполне могут оказаться правы, находят следующего, потом еще одного, и так далее, однако проблема профессионального роста сотрудников остается актуальной. Снова и снова происходят похожие ситуации: инновационных подходов не освоили, совершенства в старом не достигли, да и как часто предпринимательская среда выступает с резкой критикой вузовского образования. Кому-то было скучно, ввиду надежд на развлечение. Кто-то счел слишком сложной реализацию, да и попытки не оправданными.
Тема, вынесенная на изучение может показаться односложной, и возможно это достоинство, так как при таком подходе и восприятии проблема не обезоруживает начинающих менеджеров, преуменьшая масштаб бедствия, при этом в ней очень глубоко «вшиты» системные проблемы тактического, стратегического и самое главное -операционного менеджмента.
Цель статьи - изучить социально-психологические аспекты деятельности персонала, препятствующие его карьерному и профессиональному росту.
Социально-психологические аспекты сопротивления персонала развитию в организации
Камнем преткновения в вопросе роста и развития персонала выступает тот факт, что после начала кризиса 2015 года многие бизнесы, особенно здесь стоит выделить компании федерального масштаба, а это разумеется «сетевая история», такие как: Снежная королева, Intimissimi, Адамас, X5 Retail Group, стремятся не столько вкладывать в людей, сколько разрабатывать регламент, выражающийся в стандартах и правилах. Жесткий контроль опозданий, депримирование, запрет курения, скрытые видеокамеры, прослушка, постоянные оценочные процедуры, авторитарное управление и другие неприятные для сотрудников условия повышают мотивацию людей к росту и развитию лишь на краткосрочном периоде, далее приводя к спаду в лучшем случае и массовым увольнения в худшем. Ужесточение корпоративных стандартов сейчас, как это ни странно базируется на очень плодородной почве: можно списать все на кризис. Люди перерабатывают, и более выражен стал феномен выгорания, находясь в рабочей обстановке до 14 часов, при этом имея смены в праздничные, а также рабочие дни. Важно здесь же отметить и то, что российский бизнес пренебрегает
долгосрочным планированием, мы не идем путем японских компаний с планами на 100 лет, по заветам Коносуке Мацуситы (Panasonic) или Акио Мориты (Sony). В России все совсем наоборот, к примеру известнейший предприниматель Дмитрий Потапенко приводит на каждом своем выступлении технику «округлим до десяти», задавая вопрос аудитории: у кого из вас, коллеги, есть план продаж в штуках на сегодняшнюю дату следующего месяца, как правило вне зависимости от размера аудитории (количества человек) поднимается не более 10 рук, чаще 4-5. Почему это важно в вопросах обучения? Отличный вопрос, ответом послужит то, что менеджеры топовых позиций не стремятся к развитию компании, стратегия не направлена на достижение синергии, когда 2*2=5, стратегия работает иначе, она работает, чтобы исключить осуществление формулы 2*2=3, и все это происходит в краткосрочном периоде. Такой подход всецело отражается на сотрудниках, все бизнес и образовательные процессы корректируются и стараются соответствовать такому подходу, потому стремление к росту не поощряется, это опасно для высших эшелонов. Если мысленно представить организацию в виде пирамиды, разделив ее на секторы, которые будут символизировать конкретных людей и приписать им проценты, выражающие степень влияния на руководство организации, совокупный показатель которого равен 100%, становится понятно, что обучение кого-либо подарит им новые навыки, взгляды, увеличив влияние на лиц, принимающих решения, а напомним совокупный показатель 100%, не больше и не меньше, значит власть будет ускользать из рук топ-менеджеров.
Сотрудники в течение рабочей недели имеют очень ограниченное количество контактов с семьей и близкими, уходя до их пробуждения и приходя после отбоя. Летом 2016, когда выдалась возможность для диалога с директором по персоналу, контекст вышел на бледные лица сотрудников и обстановку пред-взрывного состояния, в частности, когда речь заходит о непростых вопросах, после чего HR ожидаемо конкретизировала: «Это рабочий процесс, не более чем технология». Люди чувствуют себя недоплаченными, недообученными, что в рамках социально-психологических аспектах изучаемого вопроса выступает центральным элементом.
Демотивированное состояние сотрудников усиливается, если компания не использует инструменты обратной связи. Чтобы люди стремились развиваться на предприятии, необходимо циклично генерировать информацию о том, что им интересно и какие мотивационные аспекты имеют наибольший удельный вес [4; 5; 6]. И самое главное - это ни при каких условиях не должно происходить в форме анкетирования, опросов и прочей профанации, когда результаты тотально искажаются, как весьма и весьма обоснованными сомнениями в конфиденциальности, некорректной постановкой вопросов и/или полным
отсутствием механизма адекватной интерпретации данных, их сужением до крайне узких рамок, не говоря уже о том, что более 75 процентов респондентов ответят с целью закрыть вопрос, а кто-то воспримет это, задав себе вопрос - это все что можно было сделать? Если бизнес идет навстречу персоналу, финализация и плоды в форме стабильно растущей производительности и желания совершенствоваться на предприятии вряд ли заставят себя ждать.
Ситуация осложняется еще и тем, что, например, менеджеры среднего звена во время аттестаций или переходе из компании в компанию бесконечное количество раз слышат вопросы о том - кем вы видите себя через 5 лет, как вы видите свою карьеру в компании. В то же время, например, с должности территориального менеджера единственный вертикальный путь стать руководителем розницы (службы продаж, отдела сбыта, торговли -нужное подчеркнуть), а это человек, который управляет целой федеральной сетью, возможно ли такое повышение? Разумеется, нет, потому как уровень управляемости 25-30 топами в подчинении которых уже по 100-150 человек, когда их руководитель - выходец из той же компании будет очень низким, если не сказать больше, кроме того должность эта всегда временная и «расстрельная», потому как розница рано или поздно провалит план, в период кризиса - однозначно, так зачем растить таких управленцев, если можно оставить все как есть. Задачу же закрытия вакансии можно решить приглашением со стороны или воспользовавшись хэдхантингом (кстати, в отношении конкурентов). По вышеописанному случаю можно сделать вывод о том, что рост очень эфемерен, когда стаж и опыт можно реализовать только в другой организации. Пример менеджмента был приведен только потому, что он - наиболее показателен, к ситуации с линейным персоналом мы обязательно вернемся ниже.
Так вот, говоря о персонале, находящемся на фронт офисе, возьмем продавцов - альфа и омега любой коммерческой организации. Ситуацию с обучением, или почему люди не хотят расти, следует обрисовать и в научном, и в философском плане.
Если подчиненный допускает ошибку или не эффективно продает, по законам менеджмента руководитель занимает позицию, что это - не его вина (руководителя). Просто человек не на своем месте, или у него нет достаточной мотивации, или не умеет расставлять акценты и приоритеты, двигаясь в верном направлении. В любом случае считается, что вина целиком лежит на подчиненном. Соответственно, пусть сам свои проблемы и решает. Здесь следует заметить, что автор допускает такое поведение и не критикует его, это нормально, это правила игры, но вот многие при этом забывают о последствиях, а они будут и еще какие. Может быть, «виновник» (несколько грубое слово, в то же время описывающее
ситуацию) - не только подчиненный, но и его руководитель? Действительно, опыт констатирует, что управленец, часто руководствуясь благими намерениями, оказывается «соавтором» неудач подчиненных.
Каков дальнейший сценарий? Руководитель создает психологическую обстановку, в которой на сотрудника ежедневно косо смотрят, просто обрекает себя на провал. Известно, что люди стремятся соответствовать самым высоким оценкам и ожиданиям, для этого существует даже специальный термин - эффект Пигмалиона. Как очень точно отметила Элиза Дулитл, героиня пьесы Бернарда Шоу «Пигмалион» «Леди отличается от цветочницы не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат». При синдроме установки на неудачу подчиненный оправдывает представление начальника о нем как о неудачнике, бездельнике или тупице. В итоге он уходит из организации - по собственному желанию или нет. Очень реалистичная ситуация: сотрудник подстраивается под негативные ожидания начальника, часто даже не осознавая этого, и в такой ситуации сложно сказать, у кого наиболее выражено сопротивление росту: под этим подразумевается то, что развитие и обучение сотрудников практическим путем является залогом развития подразделения и руководителя этого подразделения [7; 8; 9; 10].
Следующий важнейший парадокс: российским руководителям не нужны знания «снизу». Петеру Агнефьеллю - генеральному директору IKEA, чтобы дойти до этой должности, понадобилось 18 лет, начиная со стажера. Такой сценарий - совершенно неправдоподобен для российского рынка. У нас это было бы разве что предложение о вхождении в долю, например, отдача 49 % компании, правда, по российскому законодательству доля менее 51%, не значит ничего, ведь можно размыть доли, увеличить уставный капитал, и мажоритарий в одночасье превратиться в сотую долю процента.
Конечно, первое, о чем скажут ритейлеры, - все дело в молодости компаний. X5 смогла выйти на IPO только в 2004-м, на тот момент ей было 10 лет. И вроде бы, можно ли за это время совершить пилотирующий натиск?
Но главный фактор в том, что российский бизнес не имеет ровным счетом никакого интереса растить качественные управленческие кадры. Топовые позиции у нас бесконечно оторваны от персонала, работающего с клиентом, даже бригадиры и управляющие торговых точек. Тренд в том, что у нас от первого лица компании требуется, в первую очередь, исполнение административных функций, а не работа с потребителем, с реальным рынком. К примеру: функция общения с государственными органами (у многих западных предприятий никогда не была введена), привлечение инвесторов (упор на это был очень заметен в 20002005 годах). Однозначно, актуальность этого положения вещей угасает, между тем западные
топы, присутствующие в целом ряде организаций, все равно сегодня отвечают больше за стратегию, максимум - могут инициировать мастер-классы. Операционным менеджментом они не занимаются. Резюме в том, что знание бизнеса «от и до» в России на «наемных» позициях не так уж и жизненно важно. В России и рынок далеко не всегда конкурентен, говоря не только о ритейлах, а о бизнес-секторе в целом. Во многих отраслях вообще частный сектор существует как вспомогательный, основная же доля рынка у госкорпораций. А для аппарата чиновников понятие конкуренции не существует вообще - при любых раскладах, «бумажка» получается в одном месте. Вывод по вышеописанному: пока такая ситуация сохраняется, историй взлета, похожих на 1КЕА, у нас не будет, и очень важно подчеркнуть - независимо от времени существования компании. В тоже время учить административным функциям никто не будет, либо нет программ, либо они дороги, либо есть готовые кадры. И сотрудники даже с небольшим стажем это быстро понимают и расти не хотят, не видят смысла и «осязаемой возможности».
Заключение
Более простыми причинами сопротивления неглобального масштаба являются: нежелание выйти из зоны комфорта: люди часто мотивируются как раз возвращением в эту зону, благодаря выполнению плана - согласитесь, мало-амбициозная тактика. Другая причина - давление, проявляющееся в тех же тайных покупателях, мониторящих магазины в среднем 2 раза в месяц, это мощнейший инструмент управления и поддержания навыков на достигнутом уровне. Персонал же, непосредственно попадающий под проверки рассуждает исключительно просто: «это лишнее давление», «нам это не нужно», «как это поможет?» -список в общем ограничивается только воображением и стремлением к халяве. Ведь отсутствие роста менее энерго-затратно, закрепление навыков тем более, как говорил Генри Форд - «думать - это больно», конечно, он первый так сказал и уж точно не первый так подумал, но описал ситуацию одним росчерком пера бесконечно точно. В менеджменте очевидным является то, что неопытные менеджеры не до конца осознают свою новую должность и полномочия, хотя правила игры для них изменились, после повышения. Кажется, что управленческая должность - это просто поощрение, признание заслуг, а это в корне не так, потому как изменился функционал, задача теперь в том, чтобы направлять и совершенствовать усилия других людей в правильном русле. Менеджер обязан развивать, в первую очередь, управленческие навыки, соблюдая баланс с операционными навыками в соотношении 3 к 1 -му, иной подход привлекательнее, так как более понятен на начальном
этапе, прежняя философия «сходит на нет», а этот процесс классически сопровождается сопротивлением.
Подводя итог, следует отметить в компании необходимо постоянно «продавать» идею роста и развития, для этого ее следует озвучивать и визуализировать, делать более реалистичной: говорить о таких преимуществах самосовершенствования, как интерес к работе, устойчивое материальное благополучие, оттачивание важнейших навыков и возможность иметь рабочие места не только «сегодня», но и выстраивать правдоподобный сценарий на будущее, отвечающий потребностям гибко меняющегося рынка.
Литература:
1. Маслова В.М. Управление персоналом. 2-е изд. переработан. и доп. - Москва: Инфра-М, 2015, 492 с.
2. Rahim, I.F.A., Wahab, R.A., Munir, Z.A. Reward and recognition with employee Motivation: A study on a Malaysian private sector // Advanced Science Letters, 2017, 23(8), с. 7338-7341
3. Bassous, M. What are the Factors that Affect Worker Motivation in Faith-Based Nonprofit Organizations? / Voluntas, 2014, № 26(1), с. 355-381
4. Коропец О. А., Плутова М. И. Соответствие свойств личности и требований трудовой деятельности на этапе профессионального становления //Мир науки. - 2017. - Т. 5. - №. 3. -
5. Коропец О. А., Плутова М. И. Профессиональная диагностика как инструмент индикации наличного уровня образовательного потенциала трудовых ресурсов //Экономика и предпринимательство. - 2016. - №. 11-1. - С. 1120-1124.
6. Ноздрина Е.Е., Казакова А.Д., Свириденко А.Д. и др. Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания // Молодой ученый, 2015, № 15. c. 3.
7. Fehrler, S., Kosfeld, M. Pro-social missions and worker motivation: An experimental study // Journal of Economic Behavior and Organization, 2014, № 100, с. 99-110
8. Teknik, G.F., Buang, N.A. Which one contribute more on work performance: Education background or work motivation? / International Business Management, 2013, № 7(2), с. 91-99.
9. McGuinness, S.; Cronin, H. Examining the relationship between employee indicators of resistance to changes in job conditions and wider organisational change Evidence from Ireland // Evidence-Based HRM-A Global Forum for Empirical Scholarship. 2016 - Том: 4, Вып.: 1. С.: 3048.
10. Curran, S.S. Staff resistance to restraint reduction - Identifying and overcoming barriers // Journal of Psychosocial Nursing and Mental Health Services. - 2007, Том: 45, Вып.: 5. - С.: 45+
С. 52-52.
WHY DO EMPLOYEES REFUSE TO DEVELOP?
Sergey Stakheev Specialist of local marketing department in «ADAMAS» LtD Yekaterinburg, Russia
Abstract. The article is devoted to the study for the problem of employees' resistance to professional development. The author studies this problem from the practical experience point of view in Russian enterprises. First of all, the urgency is proved of the personnel resistance to development topic. Further the reasons for the lack of desire to develop are explained on the example of Russian trading enterprises top management: the existence of official growth ceiling; the main managerial functions are administrative; open personnel policy; distorted feedback or its absence. Further, the reasons are explained for the personnel of non-executive positions unwillingness of the professional development. The author has revealed the following: the managers' focus on finding faults in the subordinates' work, rather than encouraging good work; the motivation is organized so that the staff is encouraged to return to the comfort zone, and not vice versa; lack of a close industrial link between managers and the staff. The article destroys the myth that the shortcomings of personnel management in Russian organizations are related to the youth of business and the market. The article may be of interest not only to the leaders of Russian organizations, HR directors, but also to scientists as a starting point for adapting and developing theories of personnel management.
Keywords: staff; personnel management; professional development; training; resistance to development.
1. Maslova V.M. Personnel Management. 2 nd ed. redesigned. and additional. - Moscow: Infra-M, 2015, 492 p.
2. Rahim, I.F.A., Wahab, R.A., Munir, Z.A. Reward and recognition with employee Motivation: A study on the Malaysian private sector // Advanced Science Letters, 2017, 23 (8), p. 7338-7341
3. Bassous, M. What are the Factors that Affect Worker Motivation in Faith-Based Nonprofit Organizations? / Voluntas, 2014, No. 26 (1), p. 355-381
4. Koropets OA, Plutova MI. Correspondence of personality properties and the requirements of labor activity at the stage of professional formation // World of Science. - 2017. - T. 5. - No. 3. - P.
References
52-52.
redactor@ progress-human.com
5. Koropets OA, Plutova MI Professional diagnostics as a tool for indicating the available level of the educational potential of labor resources // Economics and Entrepreneurship. - 2016. - No. 11-1. -P. 1120-1124.
6. Nozdrina EE, Kazakova AD, Sviridenko AD The system of non-material motivation of personnel: 5 basic rules of creation // Young Scientist, 2015, No. 15. c. 3.
7. Fehrler, S., Kosfeld, M. Pro-social missions and worker motivation: An experimental study // Journal of Economic Behavior and Organization, 2014, No. 100, p. 99-110
8. Teknik, G.F., Buang, N.A. Which one to contribute more on work performance: Education background or work motivation? / International Business Management, 2013, No. 7 (2), p. 91-99.
9. McGuinness, S.; Cronin, H. Examining the relationship between employee indicators of resistance to changes in job conditions and wider organisational change Evidence from Ireland // Evidence-Based HRM-A Global Forum for Empirical Scholarship. 2016 - Vol.: 4, Issue: 1. p.: 3048.
10. Curran, S.S. Staff resistance to restraint reduction - Identifying and overcoming barriers // Journal of Psychosocial Nursing and Mental Health Services. - 2007, Vol.: 45, Issue: 5. - p.: 45+
Contact
Sergey Stakheev
«ADAMAS» LtD. (Yekaterinburg)
174, Vostochnaya Str., 620144, Yekaterinburg, Russia
S Stakheev@Yahoo. com
Научный руководитель: канд. экон. наук, преподаватель кафедры экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет» М.И. Плутова.
