CC BY
20
ПРИОРИТЕТЫ РОССИИ _6 (99) - 2011
по пути стабилизации и поступательного роста страхового рынка*
(пресс-конференция генерального директора страхового общества «Россия» Ю. А. Колесникова в Информационном агентстве РБК)
Начиная пресс-конференцию в Информационном агентстве РБК, генеральный директор Страхового общества «Россия» Ю. А. Колесников отметил, что прошедший год был характерен стабилизацией и плавным переходом к поступательному росту страхового рынка. В этой связи показательным является положение дел в ОСАО «Россия». Если в начале 2010 г. еще продолжалось падение общего объема сборов страховой премии, то уже к середине года были зафиксированы не только стабилизация, но и некоторый рост, который соответствовал некому среднерыночному росту — примерно 5—7 % от общего объема сборов. Начиная с сентября 2010 г. был отмечен достаточно бурный рост, и на данное время прирост собираемой страховой премии по компании составляет 15—20 %, что превышает, по оценкам специалистов, среднерыночную динамику.
Об итогах работы компании, имеющихся проблемах на страховом рынке, перспективах работы в новом году рассказывает генеральный директор Страхового общества «Россия», доктор юридических наук, профессор, член президиума Всероссийского союза страховщиков и член экспертного совета по законодательству о страховании при Государственной Думе Юрий Алексеевич Колесников.
— Какие общие планы ставятся руководством Страхового общества «Россия» на2011 г.?
— Мы анонсировали еще в середине 2010 г., что по нашим планам общий объем премии, которую необходимо собрать в течение года, был на уровне 3,3—3,5 млрд руб. При этом на региональную сеть, по нашим оценкам, должно было приходиться около 2 млрд руб. Надо сказать, что с этими задачами мы справились.
В этой связи, угадав с оценкой, с прогнозом рынка и премий, собранных нашей компанией,
* Публикуется в сокращении.
можно сказать, что наши планы на 2011г., с одной стороны, амбициозны, с другой — достаточно реалистичны. В этой связи ранее, осенью текущего года мы декларировали, что рост премий, рост сбора по нашей компании составит примерно 10—15 %, это был очень консервативный, сдержанно-оптимистический прогноз, и общий сбор премий по году должен был составить около 4 млрд руб. Однако в то же время мы говорили о том, что наряду с этим сдержанно-оптимистическим прогнозом разрабатывалось несколько иных сценариев развития событий. Уже пройдя путь с сентября 2010 г. и по настоящее время, мы несколько откорректировали целевые ориентиры на 2011г., и в настоящее время они уже составляют 5,5—5,8 млрд руб. Иначе говоря, прогнозируется примерно 70 %-ный рост объемов премии в 2011 г. по отношению к текущему году. При этом наша рыночная доля должна, по нашим расчетам, вырасти с 0,65 до 1 % в 2011г.
— Чем обусловлено решение о возобновлении региональной экспансии компании?
— Надо сказать, что исторически страховая компания «Россия» всегда была территориально распределенной компанией, и мы проводили политику достаточно интенсивного регионального развития. Компания и называется «Россия», чтобы быть представленной во всех субъектах РФ. Однако кризис сыграл свою роль, на это время мы приостановили концепцию интенсивного регионального развития и пришли к другому сценарию. Так, в течение 2009—2010 гг. мы перевели в режим ограниченного функционирования 10 филиалов. Таким образом, мы не только не проводили политику по интенсивному освоению регионов, но и в какой-то мере пошли на оптимизацию нашего представительства в регионах и на оптимизацию затрат нашей региональной сети. В условиях кризиса это было оправдано.
Однако мы констатируем факт выхода из кризисного состояния нашего рынка, меняем нашу тактику и поэтому приняли решение вернуться на путь региональной экспансии. Причины такого решения следующие: мы видим стабилизацию ситуации в компании и в целом на рынке, а также можем отчасти наблюдать тенденцию восстановления рыночной емкости во многих субъектах РФ. Поэтому задача в настоящее время — не столько экономить и оптимизировать, сколько проводить региональную экспансию.
— Какие преимущества дает страховщику наличие разветвленной региональной сети и не перевешивают ли эти плюсы такие минусы, как серьезные материальные затраты на содержание сети?
— Безусловно, прежде всего, преимуществом наличия разветвленной региональной сети в компании является возможность привлечения лояльной клиентской базы, удержание этой клиентской базы, обеспечение возможности работы на большой территории.
Надо сказать, что мы строим работу нашей компании как клиентоориентированной, и тут необходимо понимать, что в первую очередь привлекает в работе нашей компании наших клиентов, наших партнеров, посредников, агентов, брокеров, с которыми нужно выстраивать долгосрочные отношения.
В части обеспечения доступности страховых услуг нашей компании, безусловно, никакого другого способа решения этой задачи, кроме как создание разветвленной, эффективно функционирующей региональной сети, мы не видим. В этой связи банки и брокеры-партнеры, я надеюсь, будут выбирать нашу компанию либо поддерживать отношения с нашей компанией в будущем году именно по этой причине.
Однако при этом мы четко понимаем, что содержание такой региональной сети связано с огромными материальными затратами, нам необходимо нивелировать риски, связанные с этим, необходимо ими управлять. Для этого существует, уже отлажена и запущена с октября 2010 г. программа четкого планирования, бюджетирования деятельности региональных подразделений. Установлен достаточно мягкий по форме, но жесткий по содержанию контроль за деятельностью региональных подразделений, что в итоге позволит нам контролировать расходы на содержание региональной сети, управлять этими расходами, а следовательно, делать региональную сеть максимально прибыльной и рентабельной.
— Какие шаги будут предприняты для реализации политики региональной экспансии?
— Поскольку мы говорим, что наша задача в 2011 г. — это расширение территориального присутствия компании, то надо сказать, каким образом сегодня компания представлена в субъектах РФ. В настоящее время компания имеет 62 филиала и представлена более чем 200 клиентскими офисами в крупнейших городах страны. Но, став на путь интенсивного территориального развития в сентябре 2010 г., мы уже открыли два новых филиала — в городах Магнитогорске и Смоленске и 31 клиентский офис, из них 12 — на территории Москвы и Подмосковья и 19 — в рамках остальных региональных подразделений. За прошедшие три месяца (сентябрь-ноябрь) новые региональные подразделения компании уже заработали около 20 млн руб., показав свою жизнеспособность и отстояв свое право на существование.
Таково состояние дел на конец 2010 г. Говоря о том, что наши планы по интенсивному освоению регионов в 2011 г. будут продолжать реализовывать-ся, надо пояснить, каковы они в количественном выражении. Во-первых, мы хотим довести количество территориально обособленных подразделений до 69. Будут открыты новые филиалы в таких городах, как Ярославль, Кострома, Курск, Астрахань, Махачкала, Новокузнецк и Йошкар-Ола. В этих городах наша компания никогда не была представлена, но в настоящее время идет глубокая «проработка» именно этих регионов с точки зрения их рыночной емкости, подбора квалифицированной команды продавцов и т. д.
Что касается клиентских офисов, то с существующих в настоящее время 200 офисов мы планируем довести этот показатель до 250—270 офисов. Также планируется «разморозить» деятельность тех десяти филиалов с ограниченным функционалом, которые в 2009—2010 гг. практически не занимались развитием бизнеса и не занимались продажами на своих территориях. Существенное внимание будет уделено работе с качеством регионального управления. Была пересмотрена концепция управления региональными филиалами, и в настоящее время, на мой взгляд, найдена оптимальная модель соотношения полномочий, которые мы даем региональным подразделениям, и той доли ответственности, которая возлагается на них за результаты их работы.
Мы не будем увлекаться достижением каких-то количественных показателей в работе региональной сети, большое число клиентских офисов — это не самоцель. Приоритетным является обеспечение рентабельности, прибыльности бизнеса в целом, региональной сети и каждого конкретного офиса.
- 3
— За счет какого вида страхования филиалы ЧСК «Россия» собирают основную часть страховых премий?
— Поскольку история создания филиальной сети, а также история функционирования филиалов и клиентских офисов компании уходит своими корнями глубоко в историю современного российского рынка, то, безусловно, каждый филиал формировался достаточно индивидуально. У нас очень мало каких-то однотипных филиалов, и каждый филиал по-своему уникален. Есть филиалы с развитой агентской сетью, есть филиалы, у которых в портфеле преобладают корпоративные продажи корпоративным клиентам. Поэтому, наверное, нельзя сказать о том, что у нас вся филиальная сеть однотипная и в ней преобладают какие-то определенные виды страхования либо развиты определенные каналы продаж. Однако, безусловно, если давать в целом оценку, какие же виды страхования преобладают в настоящее время в региональной сети, то, наверное, это моторные риски. Здесь можно дать две оценки. Оценка первая заключается в том, что, наверное, это правильно, когда компания приспосабливается к условиям рынка. Если в настоящее время на рынке можно достаточно просто или в большей степени доступно взять моторные риски и привлечь их в компанию, то это нужно делать. Нужно использовать те возможности, которые дает рынок. С другой стороны, и я в этом глубоко убежден, не факт, что компания, обладающая корпоративным бизнесом с точки зрения своей финансовой устойчивости и платежеспособности, находится в приоритете по сравнению с компанией, занимающейся моторными рисками. Почему? Потому что демпинг на рынке корпоративного страхования уже достиг в настоящее время таких величин, что по тем тарифам, по которым компании принимают риски страхования, очень сложно передать или разместить риски на перестраховочном рынке. Следовательно, компания, оставляя у себя на удержании подчас глобальные корпоративные риски, рискует тем, что любой из страховых случаев, любое событие может привести к глобальным убыткам и глобальным выплатам и в этой связи поставить под сомнение платежеспособность той либо иной страховой компании.
Когда же компания в своем портфеле имеет моторные риски, однако умеет управлять убыточностью этого портфеля, не увлекается демпингом и не выплачивает комиссионных вознаграждений (КВ) выше разумного и экономически обоснованного уровня, то при соблюдении этих трех условий данный моторный портфель может быть рентабель-
4 -
ным, управляемым и не являться отрицательной характеристикой компании, как это было, скажем, два-три года назад. Тогда мы оценивали структуру портфеля и говорили: «Если у компании много моторных договоров, то это плохо», а в настоящее время, на мой взгляд, в нынешних условиях наличие моторного портфеля (управляемого по убыточности, тарифам и КВ) является хорошей основой для финансовой устойчивости компании. В этой связи мы абсолютно сознательно и четко идем на доведение доли моторных рисков в нашем портфеле (КАСКО +ОСАГО) примерно до 70 %.
— Ранее заявлялось, что компанией запущен масштабный проект по развитию агентского канала продаж. Каких результатов по этому направлению вы уже добились?
— Подготовка к внедрению проекта по развитию агентского канала продаж началась в компании с апреля 2010 г. В данное время он вступил в активную фазу.
Подводя первые предварительные итоги реализации проекта, хотелось бы отметить, что уже многие филиалы — участники этого проекта приняли в свои ряды новых руководителей агентств и агентских групп. Мы привлекли агентские команды или людей, которые в состоянии формировать эти агентские команды. Развитие этого проекта позволило нам активизировать кадровый резерв, имевшийся в компании, для развития агентского канала продаж.
Второе направление данного проекта — это создание целой системы обучения и адаптации агентов к работе в нашей компании. Были проведены семинары по набору и адаптации агентов в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Волгограде, Ижевске и Москве, проведены базовые курсы для начинающих агентов в Барнауле. На мой взгляд, программа обучения, адаптации и дальнейшего сопровождения агента является ключевым моментом в успешной реализации данного проекта. Если компания не будет вкладывать средства в обучающие программы, интеллектуально-временные ресурсы для поддержания агентской сети, то сама по себе сеть работать не будет.
Третье направление — это обеспечение агентского канала продаж неким бизнес-процессным сопровождением согласно методикам, принятым в компании. Важно, чтобы компания работала правильно, чтобы агенту было комфортно работать со страховой компанией.
В-четвертых, надо сказать, что в настоящее время активно проводится работа по открытию новых агентств в городах-миллионниках. Недавно
состоялось открытие агентского офиса «Московский» в Санкт-Петербурге. На этом мы не останавливаемся, в ближайшее время ожидается открытие еще нескольких агентских офисов в крупнейших городах.
В качестве промежуточного итога надо отметить получение побочно-косвенного эффекта от того, что помимо набора новых агентов мы «получили» возрождение старой агентской сети. Когда-то агентский канал продаж в компании занимал достаточно большую долю в формировании страхового портфеля. В этом плане мы рассчитываем не только на новых агентов, но и на ранее действовавших в нашей компании страховых агентов.
— Как другие филиалы отреагировали на то, что они не включены в планы интенсивного развития агентской сети?
— На первом этапе реализации этого проекта нами сразу же была оговорена такая ситуация, что мы включаем в проект развития агентского канала продаж примерно 1/3 филиалов для апробации данного проекта. Однако, безусловно, по прошествии первых трех месяцев работы этого проекта, примерно с февраля 2011 г., мы планируем подключить к реализации данного проекта и другие филиалы.
Те факторы, на основании которых принималось решение о выборе первой двадцатки филиалов для включения в проект, были публичными, открытыми, и каждый филиал мог спокойно оценить, по какой причине он попал в этот проект либо не попал. Но, прежде всего, мы выбирали для участия в данном проекте лучшие филиалы. Либо это были филиалы с традиционно развитым агентским каналом продаж. Это были филиалы, которые готовы уже полноценно обслуживать развивающиеся агентские каналы продаж в настоящее время и в максимально короткие сроки демонстрировать результаты.
В этой связи, на мой взгляд, нами было принято правильное решение, поскольку те филиалы, которые не попали в этот проект, в настоящее время уже проявляют активный интерес к участию в данном проекте. И в этой связи, не дожидаясь формально того трехмесячного срока, который отводился для предварительной оценки этого проекта, мы уже включили в него еще два филиала в Волгограде и в Ростове. В настоящее время рассматривается заявка филиала в Ульяновске на включение филиала в данный проект. И мы считаем это правильным, поскольку если участие в реализации проекта развития агентского канала продаж является для филиала осознанной необходимостью и желательным шагом, то только это, наверное, является для нас
гарантией того, что этот филиал будет успешен в реализации данного проекта.
— Как именно изменится технология управления региональной сетью с началом нового этапа регионального развития?
— Технология управления региональной сетью не будет иметь совершенно нового формата. Скорее надо говорить о том, что мы находимся на стадии совершенствования систем управления региональной сетью, а также адаптации этой системы к новым реалиям работы на рынке. В частности, среди приоритетов хотелось бы выделить то, что мы усовершенствовали подход к кадровому обеспечению региональной сети, подбор и усиление команд регионарных подразделений, при этом речь идет не только о руководителях. Мы разработали систему обучения как новых, так и уже работающих сотрудников. Мы разрабатываем и внедряем эффективные мотивационные программы как для стимулирования развития бизнеса в регионе, так и для улучшения качества этого бизнеса. Доработана система управления финансовыми потоками, это делает работу подразделений более прозрачной. Изменена система взаимоотношений филиалов и центрального офиса, введен институт региональных управляющих, кураторов, которые не только контролируют или сопровождают работу филиалов, но и оказывают постоянную поддержку посредством решения срочных операционных задач, это так называемая функция «единого окна».
На мой взгляд, все эти изменения повышают качество управления региональной сетью компании.
— Какому каналу продаж в регионах вы планируете отдавать предпочтение и почему?
— Поскольку компания «Россия» всегда была традиционно универсальной, традиционно рыночной, то это диктовало использование в организации продаж всего продуктового ряда, т. е. мы никогда не специализировались на каком-то ограниченном количестве страховых продуктов либо на ограниченном перечне видов страхования, предлагаемых нашим клиентам. Далее, это диктовало и необходимость параллельного развития всех каналов продаж, возможных к использованию.
Однако события последних двух лет на рынке внесли определенные коррективы и в данные подходы компании. Наряду с тем, что продолжается активное развитие сотрудничества с банками-посредниками, наряду с тем, что нами сопровождается и внедрен в настоящее время в реализацию проект прямых продаж «Директ», а также наряду с тем, что продолжается процесс установления индивидуальных отношений в вопросах сотрудничества с
- 5
корпоративными клиентами и продолжается активная работа в корпоративном сегменте, ставка в настоящее время нами делается именно на развитие агентского канала продаж.
Причина такого решения заключается в следующем: во-первых, кризисные годы показали, что агентский канал продаж наиболее стабильный и лояльный для компании. Во-вторых, с точки зрения экономической целесообразности, безусловно, агентский канал является наименее затратным. Эти два аргумента положены в основу решения о выделении агентского канала как приоритетного в продвижении наших проектов на региональных страховых рынках.
— Планируете ли вы усиление кадрового ресурса филиальной сети?
— Успешность работы компании в регионах является результатом одновременного успешного решения двух задач. Первая задача — это правильный кадровый выбор и правильная ставка на эффективных людей, вторая — это финансовое, интеллектуальное, методологическое обеспечение работы филиалов со стороны центрального офиса компании. В настоящее время мы стараемся решать эти две задачи.
Не всегда усилия центрального офиса по развитию бизнеса в регионах, связанные с материальными затратами, дают ожидаемый эффект. Часто вложения, которые мы делаем, в обеспечение присутствия нашего филиала в регионе, в развитие продаж, рекламу, не дают нужного эффекта. Но бывают и примеры, когда сильная команда в регионе даже без серьезной поддержки центрального офиса демонстрирует хорошие результаты.
В этой связи порядка 20 территориально обособленных структурных подразделений компании, на мой взгляд, нуждаются или в серьезном кадровом обновлении или в усилении. При этом речь не идет о том, что надо целиком менять команду, нужны разумные кадровые решения, направленные на повышение эффективности их работы.
— Как вы планируете привлекать сотрудников во вновь открывающиеся филиалы? Будут ли им предложены мотивационные программы?
— Все решения, которые принимаются нами сегодня по кадровым вопросам в регионах, основаны на анализе рынка труда в этих регионах. К сожалению, мы вынуждены констатировать, что страховой рынок (как таковой) и уж тем более рынок страхования в регионах не обеспечен кадрами и дефицитен. В этой связи мы постоянно сталкиваемся с недостаточностью квалифицированных, подготовленных к страхованию кадров в регионах.
6 -
Но, тем не менее, тех людей, которые в регионах имеются и которые подтвердили эффективность своей предшествовавшей работы, мы, безусловно, привлекаем в компанию (для этого нами разработана, на мой взгляд, конкурентоспособная моти-вационная программа, которая распространяется как на вновь принимаемых сотрудников, так и на действующих сотрудников филиала). При этом в основе данной мотивационной программы лежит, безусловно, материальная составляющая, однако мы не ограничиваемся ею и считаем, что и другие факторы немонитарной мотивации также имеют существенное значение.
Однако найти человека и «замотивировать» его какой-то мотивационной программой — этого еще недостаточно. В этой связи в компании создан центр обучения, который играет большую роль, поскольку люди в регионах должны постоянно получать новую информацию, овладевать новыми методиками, и только в этом случае они будут успешны.
Помимо этого нами внедрена программа использования кадрового резерва в региональных подразделениях, которая будет также применять такие методики, как территориальное перемещение успешных директоров из одного региона в другой. Все эти мероприятия в комплексе позволят нам решить кадровую проблему в регионах.
— Вы озвучивали планы по внедрению в региональной сети компании системы централизованного урегулирования убытков. Они остаются для вас актуальными?
— В эпоху тотальной оптимизации расходов в любой компании первое решение, которое лежит на поверхности, это решение по централизации целого ряда бизнес-процессов внутри компании. В этой связи внедрение системы централизованного урегулирования убытков является логичным решением в условиях оптимизации затрат компании в целом. В настоящее время к этому проекту уже подключено почти 40 филиалов. Что касается оставшихся филиалов, то они подключатся в 2011 г. Централизация урегулирования убытков будет проходить и далее.
Не думаю, что все филиалы, посписочно, будут централизованы в части урегулирования убытков. Некоторые филиалы, которые строго придерживаются сформулированных центром целевых ориентиров, например по итогам 2010 г., при условии их заинтересованности в сохранении за собой полномочий по урегулированию убытков, могут оставить за собой этот функционал, если этого требуют цели развития бизнеса в этом регионе.
— Какие планы стоят перед вами в части развития корпоративного блока продаж?
— Освоение или поддержание корпоративного сегмента страхового рынка, укрепление позиций компании в этой сфере — это задачи, которые по-своему решает каждая страховая компания. Придумать что-то принципиально новое, то, чего не было ни у кого, достаточно проблематично.
У нас есть три основных направления работы с корпоративными клиентами. Первое — это разработка уникальных страховых продуктов, адаптированных под нужды очень узкого сегмента корпоративных клиентов. Второе — это разработка новых инструментов продаж. Третье — это активизация тендерной работы. В настоящее время на условиях тендеров разыгрывается большое количество как государственных, так и муниципальных заказов. Крупные корпоративные клиенты обязаны проводить эти конкурсы. Достаточно большой резерв для освоения корпоративного сегмента рынка нашей компанией состоит именно в участии в тендерах и конкурсах. Развитие этой работы является частью нашей тактики и стратегии сотрудничества с корпоративными клиентами.
— Каких результатов компании удалось достичь по направлению снижения убыточности?
— Это одна из болевых точек в работе любой страховой компании, потому что у страховщиков есть две болевые зоны. Первая проблема — это затраты, т. е. расходы на ведение дела, которые, как правило, превышают экономически обоснованные либо нормативно установленные величины, и вторая проблема — это контроль за убыточностью и за сохранением ее на допустимом уровне, заложенном в экономические расчеты.
Если о минимизации расчетов при ведении дела мы уже говорили (и с точки зрения кадров, и с точки зрения централизации и нивелирования убытка), то, проблема убыточности как таковая — это второе важное направление нашей работы. Что было сделано в части решения этой задачи?
Во-первых, в компании была утверждена единая методика по расчету убытков. В настоящее время даже те филиалы, которые нецентрализованно урегулируют убытки, работают по этим единым методикам, что позволяет нам достаточно предсказуемо управлять убыточностью в будущем.
Во-вторых, в компании внедрены единые стандарты по оценке стоимости услуг по нормо-часам, по запчастям и т. д.
И, в-третьих, что также немаловажно, нами заключены договоры с независимыми экспертными организациями, оценочными компаниями,
имеющими разветвленную федеральную сеть. Это позволяет нам достаточно успешно решать нашу задачу по удержанию в пределах целевых ориентиров размера средней выплаты как по КАСКО, так и по ОСАГО. При этом, с одной стороны, мы не выходим в «красную зону», где становимся «интересными» для надзорных органов или для РСА с точки зрения занижения суммы выплат, с другой стороны, это позволяет нам иметь убыточность и по КАСКО, и по ОСАГО, и по портфелю, который формируется в 2010 г., на уровне целевого ориентира.
— Планирует ли компания внедрять новые IX-решения для облегчения управления и контроля над растущей региональной сетью?
— Мы говорили, что региональная экспансия страховой компании «Россия» не может быть на уровне тезиса или девиза, она должна подкрепляться какими-то реальными шагами. В качестве одного из них я уже называл обеспечение бизнес-процессов, которые позволяют сделать работу региональной сети управляемой и эффективной. 1Т-стратегия компании до 2015 г. уже находится в финальной стадии своего утверждения. Практически утверждены бюджеты необходимых 1Т-решений на 2011—2012 гг. Это, прежде всего, переход на единую учетную базу данных, что позволит нам иметь консолидированную и очень оперативную информацию о состоянии дел в филиалах не только с точки зрения объема получаемых премий, но и с точки зрения убытков, суброгационных требований, входящих и исходящих, а также позволит решать целый ряд других бизнес-задач. 1Т-решения — это одно из базовых направлений, без которых развитие региональной сети будет не только неэффективным, но и опасным, поскольку сеть должна быть управляема, понятна, прозрачна. Эти 1Т-решения должны обеспечивать наличие оперативной информации для принятия нами правильных оперативных управленческих решений. 1Т-стратегия будет внедряться в работу компании начиная с 2011 г.
— Какова ситуация в посредническом канале продаж, в первую очередь, в банковском. Удалось ли вам сохранить стабильные взаимоотношения с партнерами в не простой для компании период?
— Я бы разбил этот вопрос на две части. Первое направление — это направление работы с банками как с классическими партнерами страховых компаний. И второе направление — это работа с посредниками, с автосалонами, с брокерами и т. д.
Что касается банковского канала, то это традиционно интересный для любой страховой орга-
- 7
низации канал. В этой связи в компании создано управление по работе с банками, которое находится непосредственно в моем прямом подчинении, и задача этого управления заключается в поддержании аккредитации в существующих банках, а также в получении новых аккредитаций в тех банках, с которыми мы раньше не работали либо работа с которыми была приостановлена по тем или иным причинам.
В этой связи по итогам 2010 г. я могу сказать, что усилия, предпринятые нами в этом направлении, дали свои результаты. В частности, мы возобновили аккредитацию в Сбербанке России, заново получена аккредитация в Альфа-банке (как в сегменте розничного, так и в сегменте корпоративного страхования), продолжают укрепляться партнерские отношения с Балтийским инвестиционным банком, с Москомприватбанком, с Русь-банком, Светбанком и некоторыми другими. Работа по укреплению взаимоотношений с банковскими структурами будет продолжаться и в 2011г.
Что же касается работы с брокерами, посредниками, автосалонами и т.д., то мы крайне осторожно относимся к развитию этого канала продаж по двум причинам. Во-первых, потому что он достаточно дорогой. Во-вторых, потому что в последние годы был некий диктат со стороны этих посредников, т. е. они пытались диктовать условия работы со страховыми организациями, что, безусловно, нам не могло нравиться и ложилось дополнительным бременем расходов на компанию. Мы очень выборочно продолжаем работать только с теми посредниками и брокерами, которые заявляют разумные требования по комиссионному вознаграждению, и только с теми посредниками, брокерами, автосалонами, которые подтвердили свою платежеспособность и лояльность на протяжении предшествующего периода времени. Нужно очень осторожно относиться к установлению новых партнерских отношений.
— Ваша компания уже анонсировала этой осенью этот проект. Он является таким же новым инструментом, о котором вы говорите?
— Об этом проекте уже было много сказано, поэтому я буду краток. С 01.11.2010 компания «Россия» запустила на своем корпоративном сайте проект интернет-продаж, который получил название «Директ» или «Конструктивное страхование».
Поскольку ноябрь-декабрь — это время старта этого проекта, то мы в настоящее время не столько подводим промежуточные итоги его реализации, сколько планируем количественные показатели данного проекта на 2011 г. В бюджете компании за-
8 -
ложено, что за счет интернет-продаж планируется дополнительно собрать 60 млн руб. страховой премии, при этом развитие этого проекта в следующем году предполагается по двум направлениям. Первое направление — это обеспечение интернет-продаж не только по продуктам КАСКО и ОСАГО, но и по всем розничным страховым продуктам. Наша задача в 2011 г. обеспечить клиентам доступ через интернет-магазин ко всем имеющимся в компании розничным коробочным продуктам. И второе направление — это территориальная экспансия, территориальное расширение, для того чтобы данный проект работал не только в Москве, но и в Санкт-Петербурге, Краснодаре и еще порядка 10 крупнейших городах России.
— Расскажите немного о продуктовой линейке, которую вы предлагаете корпоративным клиентам. О каких новых продуктах идет речь? Какие предлагались в этом году и какие планируется запустить в 2011 г.?
— Компания «Россия» традиционно была сильна тем, что предлагала корпоративным клиентам широкий спектр продуктов. По идее они должны были удовлетворить спрос даже самых взыскательных клиентов.
В настоящее время корпоративная линейка продуктов состоит из 110 специализированных предложений. До конца 2011 г. в планах нашего департамента методологии страховых программ значится разработка еще порядка 20 новых страховых продуктов.
В качестве примеров того, что было предложено корпоративным клиентам в 2010 г., я могу привести специально разработанную программу по страхованию строительно-монтажных рисков, которая называется «Капитальный ремонт жилых домов». Эта программа покрывает достаточно узкий сегмент рынка, однако этот продукт был востребован, опыт его реализации показывает правильность данного решения.
Помимо этого были разработаны новые страховые продукты в сфере сельского хозяйства, например, продукт «Подворье». Были запущены специальные программы в сфере страхования недвижимости, например, страхование жилья через управляющие компании и ТСЖ, а также продукт «Удачная покупка» для юридических лиц. Постоянно идет расширение корпоративных программ по добровольному медицинскому страхованию, например, программа «Антиклещ», которая пользуется популярностью за Уралом.
Что касается 2011 г., то из тех 20 программ, которые мы планируем разработать, большим
спросом будет пользоваться страхование ответственности автосервисов.
— Планируете ли вы открыть представительство компании в Чеченской Республике?
— Поскольку Чеченская Республика — это часть России, то наша страховая компания не имеет права там не присутствовать. Уже создан клиентский офис, который работает в г. Грозном. Начиная с ноября 2010 г. этот офис предлагает весь спектр продуктов и услуг компании на территории Чеченской Республики. Офис был «запущен» успешно, уже имеются первые результаты по страхованию. Это, в частности, страхование выезжающих за рубеж, страхование паломников, страхование от несчастных случаев. Мы считаем такое решение правильным и экономически оправданным даже по итогам работы за первые полтора месяца.
— Что было предложено розничным клиентам в 2010г. и что будет предложено в2011 г.?
— В 2011 г. планируется порадовать и наших индивидуальных клиентов новыми страховыми программами. Традиционно развитие либо выпуск новых продуктов планируется по линии добровольного медицинского страхования, поскольку данная программа постоянно адаптируется для нужд индивидуальных клиентов как в отдельных регионах, так и по отдельным направлениям медицинского обеспечения.
Далее, мы проводим дальнейшую специализацию страховых продуктов. Например, был разработан такой страховой продукт, как «Охотник и рыболов», который предоставляет страховую защиту соответствующей категории физических лиц.
Что касается 2010 г., то, наверное, имеет смысл выделить два новых страховых продукта. Это «Экскурсант», предназначенный для тех людей, которые активно путешествуют по территории РФ (для россиян). Второй продукт — это «Эмигрант», для людей, въезжающих на территорию России как в качестве туристов, так и в качестве лиц, планирующих некое долгосрочное пребывание на территории страны в целях получения работы и т. д. Для индивидуальных клиентов мы продолжаем разработку все новых и новых продуктов, но важно обеспечить спрос на эти продукты.
— Не входит ли в планы компании поглощение успешных региональных страховщиков?
— Этот вопрос витает в воздухе в течение последних нескольких лет. Бюджет и бизнес-план компании на 2011 г. не предполагают каких-либо сделок по слиянию и поглощению. Мы четко нацелены на органический рост компании, развитие за счет региональной экспансии. Однако мы постоянно
открыты для диалога. И если к нам обращаются какие-то компании с соответствующими предложениями, то эти предложения обязательно рассматриваются. Сказать, что мы сознательно проводим политику по совершению таких сделок, наверное, нельзя. Конкретных планов в данном направлении у нашей компании не имеется.
— Собираетесь ли вы открывать филиалы за рубежом, например, на Украине?
— На мой взгляд, компании «Россия» пока есть чем заниматься в России, поэтому какого-либо выхода за рубеж мы не планируем и открывать дочерние структуры за рубежом также не входит в планы развития.
Что касается конкретно Украины, то надо сказать, что контролирующий акционер компании «Россия» имеет некие страховые активы на территории Украины, и поэтому конкурировать на территории одного государства, я думаю, бессмысленно. Если коротко, то какого-либо присутствия за рубежом и на Украине, в том числе, мы не планируем.
— Планируется ли в рамках увеличения бюджета вашей компании какая-то новая, креативная рекламная концепция? Можете ли раскрыть этот секрет?
— Секрет на то и секрет, чтобы никому о нем не говорить раньше времени. Мы по-прежнему будем сдержанно консервативны как в способах, так и в формате продвижения нашего бренда на рынок.
— Известно, что у вас есть музей страхования. Что это за музей, и может ли туда попасть простой человек?
— На одном из мероприятий в Санкт-Петербурге от одного из коллег по рынку я слышал версию, что компания «Россия» планирует продать свой музей страхования. Это звучит странно, потому что мы четко понимаем ценность данной коллекции как для нашей компании, так и для рынка в целом. Не только сохранение, но и приумножение этого актива для нашей компании является одним из приоритетных направлений.
Что собой представляет музей в настоящее время? Этот музей формировался в течение 12 лет, мы называем его музеем истории российского страхования, он представляет собой сбор экспонатов еще дореволюционной России. Около 1 700 объектов включено в музейную экспозицию.
В 2010 г. была закончена работа по размещению всего фонда музея на корпоративном сайте компании, где с этой экспозицией можно ознакомиться. В соответствии со стратегией развития компании до 2015 г. мы планируем развивать этот музей. В I квартале 2011 г. планируется возобновить практику
- 9
проведения экскурсий, начиная со II полугодия планируется начать реализацию программы по расширению экспозиционного фонда до 2 тыс. предметов. Мы приумножаем, сохраняем и развиваем музей как национальную гордость и достояние России.
— Будет ли проводиться какая-то масштабная рекламная кампания в городах присутствия ОСАО «Россия»?
— Спасибо за вопрос. В качестве одного из ключевых ориентиров в бизнес-плане на 2011 г. значится такой ориентир, как укрепление позиций компании «Россия» в Топ-10 отрасли по коммуникационной активности. Для того чтобы данная задача была решена, в бюджете выделены соответствующие финансовые ресурсы для решения этой задачи.
Во-первых, мы планируем тратить примерно 3 % от общего объема собираемой страховой премии в год на финансирование региональных, рекламных и PR-кампаний, что составит примерно 120—150 млн руб. в расчете на год по всей региональной сети. Помимо этого, еще порядка 2,5 % от общего объема собираемой премии планируется выделить централизованно для финансирования федеральной рекламной кампании. При этом надо сказать, что по опыту предшествующих лет филиальная сеть осваивала рекламные бюджеты примерно на половину. Если все это сопоставить и посчитать, то получается, что рекламный бюджет следующего года будет в компании составлять 200—250 млн руб.
Однако использование данного бюджета в течение года будет неравномерным. Предполагается в первой половине года (это март-апрель и половина мая) использовать порядка 40 % от рекламного бюджета для финансирования региональных рекламных кампаний, вторую часть бюджета (порядка 60 % от годового бюджета) предлагается использовать осенью (в сентябре, октябре и частично в ноябре) для финансирования федеральной рекламной кампании.
Если посмотреть на наши стартовые позиции в настоящее время, то, по данным медиологии, компания «Россия» входит стабильно в Топ-10 по количеству упоминаний в СМИ и в Топ-20 — по качеству информационной активности. Наша задача, используя медиабюджет, увеличивающийся по сравнению с 2010 г. в 2 раза, укрепиться в Топ-10 как по количеству упоминаний, так и по качеству информационной активности. При этом мы абсолютно четко отдаем себе отчет в том, что наши конкуренты не дремлют и что однозначно в бюджеты
10 -
многих страховых компании закладывается также повышение PR-активности и информационной активности. Мы тоже не скромничаем в наших планах в этом направлении.
— Где перестраховывает свои капиталы Munich Re? Как в вашей компании осуществляется многоступенчатая защита?Какова структура надежности в мировой практике страхового дела?
— Что касается перестрахования активов или рисков Munich Re, то такой вопрос лучше задать представителям этой компании. Что касается того, насколько обеспечена перестраховочная защита нашего страхового портфеля, могу сказать, что у нас действует целый ряд облигаторных договоров перестрахования, в которых участвуют только самые надежные мировые перестраховочные организации. Последние семь лет мы пользуемся услугами этих перестраховщиков. Для себя проблем с перестрахованием и диверсификацией этих рисков мы не видим.
— Вы выступаете инициатором проведения в 2011 г. празднования 225-летия страхования в России. Чем обусловлена эта инициатива и действительно ли речь идет о такой серьезной дате?
— На самом деле мы об этом тоже уже неоднократно говорили, обсуждали свою заинтересованность в реализации данной инициативы. Основана она на том, что, на наш взгляд, это очень значимое историческое событие, к которому хотелось бы привлечь внимание широкой общественности по аналогии с тем, как это было сделано в 2003 г. в Польше, где было отпраздновано 200-летие страхового рынка Польши. В этой связи дату 23 декабря, которая имеет отношение к 1786 г., а именно к дате подписания императрицей Екатериной II манифеста о создании первой в России страховой экспедиции (как первого страхового учреждения в государстве), мы хотели бы использовать как повод для празднования 225-летия страхового рынка России, что помогло бы компании решить сразу несколько задач. Во-первых — это привлечь внимание и рынка, и государства к страховому рынку как таковому. Во-вторых, отчасти консолидировать участников этого рынка. И, в-третьих, наверное, отчасти повысить грамотность населения, наших клиентов.
— Китай в жизни всех слоев бизнеса России занимает все большее место. Планируете ли вы программы по взаимодействию, например в страховании рисков реализации инвестиционных проектов на территории России (в первую очередь региональные проекты), с китайской стороной?
— В 2010 г. был успешно реализован проект, когда страховщики России и Украины договори-
лись о взаимной поддержке продуктов по страхованию лиц, выезжающих за рубеж (на территории друг друга). Поэтому можно сказать, что успешная реализация данного проекта является хорошим примером для укрепления отношений с китайскими страховщиками на будущее. Мы работаем в этом направлении, и поскольку имеем целый ряд филиалов, активно работающих на приграничных территориях России и Китая, то это входит в наши планы.
— Какие ваши планы в Пермском крае? Что предполагаете делать по развитию корпоративного духа и лояльного отношения страховых агентов к компании «Россия»?
— Мне очень приятно, и я хочу поблагодарить за такой интерес к нашей компании. Я уже говорил, что возобновление или так называемая «размороз-ка» 10 филиалов с ограниченным функционалом
входит в планы нашей компании. Пермь — это один из тех 10 городов, в которых филиал есть, однако продажи в течение полутора лет не проводились, а мы занимались только урегулированием убытков. На мой взгляд, настало время, когда все убытки урегулированы, проблемы закрыты, поэтому в настоящее время можно вернуться к вопросу о развитии продаж в Перми, укреплении бренда компании на территории Пермского края, и в этом случае, безусловно, нам понадобятся разумные, адекватные люди, профессиональные кадры на территории этого края.
Мне хотелось бы напомнить знаменитые слова Джона Рокфеллера: «Никогда не экономьте на рекламе, охране и страховке, и ваши дела пойдут в гору». Очень бы хотелось, чтобы вы не забывали о том, что есть страховая компания «Россия». Чтобы ни случилось, «Россия» всегда с вами!
