Планирование затрат на обеспечение качества продукции Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ Н.Л. Володина, ассистент Воронежский государственный технический университет

Классически в управлении выделяются 5 функций: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование. Рассмотрев алгоритм адаптации и непрерывного улучшения деятельности предприятия, предложенный Ю. Адлером и С. Щепетовой, можно сделать вывод о том, что любой процесс, независимо от сферы деятельности, начинается с планирования. «План - ничто, планирование - все» (генерал Д. Эйзенхауэр) [6]. Данный афоризм отражает всю суть процесса планирования. В области качества на сегодняшний момент основным документом является стандарт ИСО 9001:2000. Исходя из этого стандарта, п. 7-1 "Планирование процессов жизненного цикла продукции" указывается, что в качестве плана по качеству может рассматриваться любой документ, определяющий процессы системы управления качеством и ресурсы, необходимые для реализации объекта планирования. Согласно стандарту ИСО 9000:2000, план по качеству — документ, определяющий какие процедуры и соответствующие ресурсы кем и когда должны применяться к конкретному проекту, продукции, процессу или контракту. При планировании качества продукции, процессов и проектов должны обязательно планироваться и затраты на качество (ресурсы), в т.ч. и на обеспечение качества. В этом случае выполнение требований новой версии стандартов ИСО серии 9000 позволяет при планировании качества не просто распределить между должностными лицами организации ответственность за исполнение планов по качеству, но и определить источники и размеры финансирования [1].

На этапе планирования необходимо построить процессы производственно-хозяйственной деятельности в области качества таким образом, чтобы удовлетворить покупательские потребности рынка и при этом затраты на их достижение были оптимальными. Планировать затраты на обеспечение качества надо

путем составления бюджетов (смет затрат) подразделений предприятия на основе текущих и перспективных планов по качеству [5]. Процесс планирования тесно связан с процессом учета, т.к. без учета полученных результатов планирование теряет свое назначение. Схематично процесс планирования и учета представлен на рисунке.

В итоге процесса бюджетирования формируется основной бюджет. Основной бюджет - это детализированный, представленный в количественном и денежном выражении план деятельности предприятия, который будет отражать все процессы в области обеспечения качества в их взаимосвязи и взаимообусловленности. В заключительном бюджетном отчете имеет смысл предусмотреть затраты, обусловленные внешним браком, поскольку именно этот вид затрат оказывает имидж на предприятия, а следовательно и на объем продаж. Исходя из рекомендаций МС ИСО 9004 и на основании методических разработок "Кон-флакса", был использован метод бюджетирования затрат, в том числе затрат на качество [9].

Практическое применение этого метода потребовало выполнения ряда организационно-подготовительных мероприятий:

- разработки инструктивных документов по составлению бюджетов подразделений;

-организации учета затрат;

- проведения инструктивных совещаний с руководителями структурных подразделений;

- проведения экспертизы проектов бюджетов.

Именно в процессе подготовки была осознана

сложность перевода подразделений предприятия на новую форму планирования затрат. Поэтому было принято решение провести экспериментальное внедрение в нескольких подразделениях, деятельность которых непосредственно связана с качеством продукции.

Процесс планирования затрат с использованием бюджетов (бюджетирование)

1

-1—'-> Производс >- твенная деятельность

Учет результатов производственной деятельности (сравнение фактических и плановых бюджетов затрат)

Обратная связь - внесение корректив по результатам производственной деятельности

Процесс планирования и учета затрат на качество

В последнее время акцент при формировании дерева целей смещается в область управления качеством и стратегического управления. С одной стороны, это обусловлено развитием функции управления качеством и ее переходом в качественно иное представление в контексте Total Quality Management (управления на основе всеобщего качества), что сильно пошатнуло концептуальные положения традиционного менеджмента. С другой стороны, сказываются веяния стратегического управления, нацеленного на успешное взаимодействие предприятия с внешней средой путем выработки обеспечивающей конкурентное преимущество стратегии и на наращивание потенциала предприятия сегодня и в долгосрочной перспективе. Планирование деятельности предприятия затрагивает управленческую функцию в отношении мотивации деятельности структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. Этому способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности; согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и подчинение их целям предприятия; четкое определение ответственности и вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и будет оцениваться их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого сотрудника стремиться выполнить взятые на себя обязательства [9].

В связи с необходимостью фокусирования деятельности предприятия на предпочтениях конкретных потребителей и гибкого управления затратами в зависимости от их поведения приходится пересмотреть и подход к формированию себестоимости продукции (услуг). Ибо традиционная методика учета затрат не позволяет получить прозрачную картину их взаимосвязи с поведением рынка, а значит, и действенно управлять величиной затрат. В этом смысле представляется полезной методика калькулирования себестоимости, бюджетирования и управления на основе видов деятельности (Activity based costing-activity based budgeting-activity based management или методика АВС-АВВ-АВМ) [9,4]. Она позволяет преодолеть ряд трудностей, характерных для классического подхода к формированию себестоимости по статьям калькуляции и элементам затрат. Оценивание затрат по этой методике естественно обеспечивается процессным описанием бизнеса, которое предусматривается также и последней версией международных стандартов ИСО серии 9000. В результате применения этой методики формируется прозрачная взаимосвязь между действиями, осуществляемыми для выпуска продукции и удовлетворения клиента (операциями), и величиной затрат, которые ими порождаются. Кроме того, снимается проблема накладных расходов. Очевидно, что для принятия верных управленческих решений наиболее ценной является информация о переменных затратах. Смещение точки зрения с объема производ-

ства на операции меняет характер поведения львиной доли накладных расходов, которые по существу становятся переменными по отношению к объему операций. В этом случае анализ этих затрат представляется очень полезным, поскольку дает дополнительную релевантную информацию о причинах их поведения и о возможностях снижения, в отличие от традиционного подхода.

Отметим, что в рамках полной бюджетной системы затраты целесообразно представлять в различных ракурсах, используя их разные классификации. В этой связи считаем возможным использовать все традиционные классификации, возникшие в ходе становления и развития концепции TQM, систематизированные Ю. Адлером и С. Щепетовой: подход Фейген-баума и Джурана, подход Кросби, подход Деминга, японский подход [9].

Так, классификацию Ф. Кросби (цена соответствия и цена несоответствия) целесообразно использовать на этапе составления операционных бюджетов, устанавливая идеальные нормативные затраты на единицу объекта калькулирования, что позволит получить картину того, какова будет деятельность предприятия, направленная на получение «правильной» продукции с первого раза [2]. При этом обнаруженные отклонения фактических данных от бюджетных дадут цену несоответствия. Классификацию А. Фей-генбаума и Дж. Джурана можно использовать при подготовке заключительных бюджетных отчетов (сводок) для аккумуляции статистической информации и проведения сравнительного анализа этих затрат

[5].

Для воплощения принципа непрерывного совершенствования естественно также остановить свой выбор на технике скользящего бюджетирования, так как она создает механизм, «понуждающий» к постоянному пересмотру сложившегося положения вещей. При этом наибольший эффект для оперативного вмешательства и принятия корректирующих решений достигается при такой организации учета, которая позволяет выявлять отклонения в режиме реального времени.

Хочется отметить еще один важный момент для понимания роли бюджетного процесса в практике управления. Бюджетные системы - это действенный инструмент управления, поэтому перед предприятием не стоит задача выполнения планов любой ценой и невзирая ни на какие обстоятельства. Важно в их рамках аккумулировать релевантную информацию для четкого адекватного представления процессов производственно-хозяйственной деятельности и понимания взаимосвязи принимаемых решений и целевых результатов. Бюджеты позволяют общаться на одном языке - экономическом, не оторванном от реальных процессов [3].

В результате анализа литературных источников можно выделить следующие принципы планирования, а следовательно, и учета затрат на обеспечение качества продукции [7]:

• периодичность;

• взаимосвязь с видами деятельность, реализуемыми в системе качества;

• экономическая значимость затрат;

• децентрализация;

• использование единых планово-учетных единиц измерения;

• достаточность информации;

• преемственность и многократность использования;

• бюджетное (сметное) управление затратами.

Периодичность в зависимости от сложности

продукции, сроков изготовления и других особенностей предприятия может как отражать производственный цикл, так и основываться на календарном плане работы. Периодичность планирования устанавливается внутренними документами предприятия.

Взаимосвязь с видами деятельности, реализуемыми в системе качества, способствует тому, что система планирования затрат становится элементом в области качества. Также данная взаимосвязь позволяет оценить не только затраты на качество, но и эффективность функционирования системы качества, решить проблему снижения и оптимизации затрат на качество.

Экономическая значимость затрат позволяет рационально сформировать состав затрат на обеспечение качества.

Принцип децентрализации говорит о том, что планирование затрат должно осуществляться непосредственно руководителями подразделений предприятия.

Использование единых планово-учетных единиц измерения в планировании затрат на обеспечение качества обеспечивает прямую и обратную связь между общей сметой затрат предприятия и сметами конкретных подразделений.

Согласно принципу достаточности информации , количество показателей, включенных в планы и отчеты, должно быть необходимым и достаточным для анализа и не требовать аналитической обработки.

Сущность принципа преемственности и многократности использования заключается в разовой фиксации данных первичных документов и многократного использования без повторной фиксации, регистрации или расчетов.

Бюджетное планирование является средством управления производственной деятельности в области качества. Основная задача бюджетного планирования заключается в распределении ресурсов по видам деятельности, реализуемым в системе качества, и контроле за их использованием со стороны руководителей различного уровня.

Таким образом, функция «планирование затрат на обеспечение качества машиностроительной продукции» представляет собой часть управления затратами, разработку и практическую реализацию планов затрат, определяющих будущее состояние качества продукции, выпускаемой предприятием. Планирование затрат на обеспечение качества продукции реализуется с помощью бюджетирования, которое в сего-

дняшних условиях приобретает большую актуальность.

Литература

1. Скрипко Л. Экономические методы менеджмента качества в стандартах ИСО серии 9000:2000 // Стандарты и качество. 2002. - № 7. С.66-68.

2. Адлер Ю., Щепетова С. Качество: все выше, и выше, и выше...// Стандарты и качество. 2002. - №8. С. 64-67.

3. Адлер Ю., Щепетова С. Бюджет ради плана или ради жизни? // Стандарты и качество. 2002. - №6. С. 56-60.

4. Адлер Ю., Щепетова С. Не оторваться от реальности.// Стандарты и качество. 2002. - №7. С. 6265.

5. Скрипко Л. Экономика качества: тенденция и перспективы развития // Стандарты и качество. 2003. -№1. С. 68-71.

6. Адлер Ю., Щепетова С. Методология ABC-ABB-ABM // Стандарты и качество. 2002. - №5. С. 6064.

7. Рахлин К., Скрипко Л. Принципы планирования и учета затрат на качество // Стандарты и качество. 2000. - №3. С. 60-62.

8. Афанасьева Н.С., Рахлин К.М. Опыт применения экономических методов в системе качества // htt:// quality .ECONOM/qecon.html

9. Адлер Ю., Щепетова С. Бюджетные системы - инструмент управления качеством // htt:// quali-ty.ECONOM/qecon.html