CC BY
134Анализ конкурентоспособности
совершенствование организационно-методических аспектов управления затратами на качество
О.Г. ТАНАШЕВА,
кандидат экономических наук, профессор
А.И. ПОЛЕТАВКИН,
аспирант
Челябинский государственный университет
В статье рассмотрены существующие методические подходы к управлению затратами на качество, дана их оценка, выявлены наиболее важные и перспективные направления дальнейшего развития науки и практики в области совершенствования процесса управления затратами на качество. Сформулированы основополагающие положения по построению системы управления затратами на качество, позволяющие создать экономический механизм оперативного реагирования на возникновение проблем в области качества и стимулирования процессов непрерывного совершенствования деятельности.
Ключевые слова: затраты, качество, потери, отклонения, управление.
Сегодня не подлежит сомнению, что качеством выпускаемой продукции можно и необходимо управлять, особенно в условиях конкурентного рынка. Качество является главным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность современного продукта, и как следствие — большие объемы реализации продукта и прибыли. Со стороны потребителей предпочтительней будет продукция тех производителей, которая содержит для них наивысшую ценность. От соотношения ценности продукции и понесенных затрат зависит эффективность деятельности производителей, их конкурентоспособность.
Стратегическим средством повышения эффективности работы предприятия, его выживания, нормального функционирования и долгосрочного успеха в условиях рынка является система управ-
ления качеством. Управление качеством — это процесс, обеспечивающий производство продукции соответствующего потребительским ожиданиям качества на данном этапе жизненного цикла продукции, направленный на изучение потребительских ожиданий, свойств выпускаемой продукции, «узких» мест процесса производства, выявление перспективных проектов улучшения качества. Данный процесс взаимоувязан со всеми видами деятельности, определяющими качество продукции, и распространяется на все этапы жизненного цикла продукции и процессы, от первоначального выявления потребностей рынка до их окончательного удовлетворения.
Создание эффективной системы управления качеством требует затрат, направленных на достижение, поддержание и улучшение качества. Отклонения фактических показателей от нормативных зачастую связаны со всевозможными потерями. Затраты на процессы формирования качества включают расходы на сырье, материалы, заработную плату персонала, амортизацию и прочие затраты и таким образом образуют себестоимость продукции. При этом затраты на установление и подтверждение качества являются непроизводительными с точки зрения потребителя, но их вынуждены нести изготовители. Эта группа затрат, а также всевозможные потери, образуемые отклонением фактических показателей от нормативных (установленных) , будем называть затратами на качество.
Необходимость достижения высокого качества продукции с наименьшими затратами определяет цель управления затратами на качество.
Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что затраты на качество являются индикатором экономической эффективности управления качеством. Идентификация затрат на качество является одной из важнейших составляющих процесса управления в рамках системы менеджмента качества. Отсюда следует вывод, что слияние управления качеством с управлением затратами является неизбежным результатом развития подходов к менеджменту качества.
Исследование процессов формирования и развития отечественных и зарубежных научных подходов к управлению затратами на качество позволяет подразделить их на несколько групп.
Подход, основанный на оценке затрат, связанных с качеством, являющийся традиционным, основан на подразделении данных затрат на такие составляющие, как: затраты на предупреждение дефектов (prevention cost); затраты на контроль и оценку качества (appraisal cost); внутренние (internal failure cost) и внешние потери от дефектов (external failure cost) 1 Первые две группы затрат (стоимость обеспечения качества) — это инвестиции, а потери от дефектов (стоимость несоответствий) рассматриваются как убытки. Применение такого подхода обычно требует небольших инвестиций, которые оборачиваются весьма значительным уменьшением числа дефектов и ущерба. Это дает возможность снижения затрат на контроль и оценку качества вследствие повышения его уровня.
Подход к управлению стоимостью качества основывается на положении, что потребители платят не за качество, а за его отсутствие2. Основоположник этого подхода Ф. Кросби пришел к выводу, что оптимизация качества продукции позволяет повысить производительность и снизить себестоимость продукции. Все затраты предприятия он подразделял на затраты на соответствие и затраты на несоответствие, следовательно, при выполнении всех операций «оптимально» с первого раза затраты на несоответствие будут стремиться к нулю. Отношение стоимости качества к выручке от продаж он рассматривал как уровень развития управления качеством на предприятии.
1 См.: Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях М.: ОАО «Типография «Новости», 2002. С. 432; Фейгенбаум А. Контроль качества продукци. М.: Экономика, 1986. С. 471.
2 Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях М.: ОАО «Типография «Новости», 2002. С. 432.
Вариантом развития отечественной науки и практики в области управления затратами на качество является подход, основанный на зависимости затрат на качество и удовлетворенности потребителя от уровня качества продукции. В данном подходе предпринята попытка нахождения зависимости между уровнем качества продукции, себестоимостью и уровнем удовлетворенности потребителя качеством продукции. Сторонники этого подхода3 рассматривают проблему повышения качества совместно с проблемой повышения эффективности производства. Полезность продукции тем выше, чем больше положительный эффект от ее эксплуатации или потребления. С учетом этого положения отечественные экономисты рассматривают оптимизацию затрат на качество на основе их группировки в зависимости от места возникновения. Величина оптимальных затрат на качество складывается из затрат на изготовление и на эксплуатацию продукции. Согласно идеи данного подхода, чем выше качество изготовления изделия, тем ниже затраты в эксплуатации. Оптимальный уровень тот, при котором суммарные затраты наименьшие. Предполагается, что все затраты, связанные с эксплуатацией продукции, несет предприятие-изготовитель. Это значительно повышает заинтересованность предприятия в выпуске продукции оптимального уровня качества. Для потребителя ценность продукции определяется не только ее качеством, но и теми услугами, которые ему будут предоставлены при эксплуатации: инструктаж потребителя, монтаж и пуск продукции в эксплуатацию, быстрота и качество ремонта.
В соответствии со следующим подходом затраты на качество классифицируются исходя из отношения к механизму управления (управляемые и управляющие, системные и внесистемные затраты, связанные с качеством) 4. В разработанной её сторонниками концепции отражается взаимосвязь управляющих (инвестиционных, формирующих экономию) и управляемых (текущих, составляющих экономию) затрат. Эффект управляющего воздействия зависит от первоначальной величины отклонения, характеризующейся изменением темпа роста фактических затрат относительно нормативных и эластичностью управляемых затрат, которая определяет период возврата параметров
3 То же.
4 См.: Горбашко Е. А. Управление качеством и конкурентос-
пособностью: Учеб. пособие. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. С.
233; Леонова Т. И. Управление затратами на качество продукции. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. 149 с.
процесса к нормативным значениям. Поскольку итог реализации эффекта управления достигается в будущем, управляющие затраты представляют собой инвестиции, и при оценке их эффекта необходимо учитывать временную стоимость ресурсов предприятия. Представители данного направления разработали методологические основы управления затратами на обеспечение качества продукции на предприятии в контексте с управлением качеством. Управление затратами на качество в рамках данной концепции рассматривается как один из видов деятельности в системе менеджмента качества. В рамках данного направления подразумевается использовать метод расчета затрат по носителям с применением функционально-стоимостного анализа, что позволяет выявлять ресурсы, связанные с созданием и функционированием объекта и поиска излишних затрат.
Сторонники пятого подхода5 [10] ориентируются на комплексное управление внутрифирменными затратами предприятия, предполагая, с одной стороны, выбор одного из альтернативных вариантов действий при принятии управленческих решений, а с другой стороны, анализ процессов производственно-хозяйственной деятельности в их последовательности на предмет соответствия целям организации. При этом данные для анализа затрат могут быть получены путем ведения внутрифирменного управленческого учета. Именно на его принципах и должна строиться на предприятиях система учета и анализа затрат на качество. Одним из сторонников данного подхода является Дж. Ком-панелла. Тем не менее проблемам планирования и учета затрат на качество на основе принципов управленческого учета в экономической литературе уделяется недостаточно внимания, что вызывает интерес к данному направлению исследований.
Подход, основанный на оценке потерь от ненадлежащего качества, опирается на учет не только очевидных материальных потерь от ненадлежащего качества продукции или услуг, но и прочих потерь, обусловленных низким качеством, даже не столь явных. При этом суммарные затраты и потери компании, по мнению сторонников этой концепции, можно уподобить айсбергу, большая часть которого скрыта под водой6. Верхушку этого айсберга составляют очевидные материальные потери — потери от
5 Экономика качества. Основные принципы и их применение / Под ред. Дж. Кампанеллы. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. С. 232.
6 ШотмиллерДж. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования // Методы менеджмента качества. 2003. №2.
дефектов, учитываемые в большинстве компаний: например, затраты на утилизацию и переделку дефектной продукции или расходы по гарантийным обязательствам. Основание айсберга составляют скрытые потери от дефектов, такие как сокращение объемов продаж продукции из-за снижения уровня удовлетворенности потребителей. В лучшем случае эти потери удается оценить лишь приблизительно. Для выбора методов оценки указанных скрытых затрат могут применяться различные поправочные коэффициенты к прямым затратам, связанным с качеством, или методы, основанные на функции потерь Тагути7. Хотя подход, основанный на оценках потерь качества, не так строг, как другие известные подходы, и применяет только укрупненные оценки величин указанных потерь, он в некоторых случаях оказывается единственно доступным из-за отсутствия данных о величинах затрат, связанных с качеством. Иногда этот подход остается предпочтительным, даже при наличии таких данных. Для процессов, обеспечивающих низкий уровень дефектности, целесообразность дальнейшего совершенствования можно выявить только с учетом скрытых издержек.
Подход, основанный на организации менеджмента затрат на качество процессов предполагает группировку затрат по принципу полезности. Основным источником информации о затратах на качество в этом случае будут данные управленческого учета. Использование процессного подхода при построении системы менеджмента качества позволяет рассматривать процессы с точки зрения добавления ценности и достижения результатов в показателях работы и эффективности. Решение проблемы взаимосвязи менеджмента качества и менеджмента затрат авторы данного направления видят не в централизации функций управления затратами на качество (учет, анализ, планирование, аудит), а напротив, как это принято на практике, в их децентрализации8. Причем понятия «централи-
7 См.: Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях М.: ОАО «Типография «Новости», 2002. С. 432; Фейгенбаум А. Контроль качества продукци. М.: Экономика, 1986. С. 471.
8 См.: Канивец А. Н. Экономический анализ системы менеджмента качества промышленного предприятия / А. Н. Канивец, Б. И. Герасимов, Л. В. Пархоменко / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б. И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005. С. 144.
Лавренченко Н. И., Герасимов Б. И. Экономико-математические методы управления затратами на качество: Монография. Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2005. 112 с; СкрипкоЛ. Е. Экономическое управление качеством: теория и методология. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. С. 203.
зация» и «децентрализация» ими рассматриваются на уровне предприятия. В соответствии с данным подходом концепция управления затратами на качество реализуется через такие функции, как планирование, учет, анализ и контроль, которые базируются на процессном подходе с ориентацией всех процессов на потребителя. При этом важнейшей функцией в этой концепции является учетная, ибо невозможно анализировать, тем более планировать затраты на качество, не имея данных о них. Выделяя процесс управления затратами на качество как один из процессов управления качеством, сторонники данного подхода предложили применить к управлению затратами на качество цикл Шухарта — Деминга (планирование — учет
— анализ — контроль), т. е. совокупность видов управленческой деятельности как совокупность операций соответствующих процессов создания качества продукции составляет цепь, которая состоит из отдельных звеньев (процессов), и в каждом из них осуществляются все фазы цикла Шухарта
— Деминга9. Использование матричного принципа распределения затрат на качество (столбцы — виды затрат на качество в соответствии с принятой классификацией; строки — процессы деятельности предприятия) позволяет определять центры ответственности и проводить оценку эффективности функционирования процессов. При определении себестоимости качества авторы рекомендуют применять методы стандартизации затрат (идеальные и прогнозные).
Сторонники следующего подхода, Ю. П. Адлер, С. Е. Щепетова, в рамках непрерывного совершенствования деятельности в качестве эффективного инструмента, позволяющего своевременно реа-лизовывать все функции управления затратами на качество, предлагают использовать бюджетные системы, опирающиеся на систему мер, включающую показатели качества, времени и затрат, которые одновременно надо анализировать и улучшать. Управление процессами, основанное на системном исследовании этих аспектов, получило название метода управления на основе видов
9 См.: Канивец А. Н. Экономический анализ системы менеджмента качества промышленного предприятия / А. Н. Канивец, Б. И. Герасимов, Л. В. Пархоменко / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б. И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005. С. 144; Лавренченко Н.И., Герасимов Б.И. Экономико-математические методы управления затратами на качество: Монография. Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2005. 112 с; Шотмиллер Дж. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования // Методы менеджмента качества. 2003. №2.
деятельности (АВМ — Activity based management). АВМ использует экономические инструменты, также ориентированные на процессы (операции, действия): метод расчета себестоимости объекта калькулирования (АВС — activity based costing) и бюджетирование (ABB — activity based budgeting). Вместе они образуют методологию обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности — АВС-АВВ-АВМ.
Привлекательность этой методологии обусловлена многими моментами10. Так, считается, что более совершенные процессы бизнеса дают более существенные и легче сохраняемые преимущества, чем продукция. Конкурентам гораздо сложнее их скопировать, чем идеи, касающиеся продукции. Использование АВС и АВМ позволяет подчеркнуть тесную связь организации процессов и финансовых результатов бизнеса, вследствие чего прослеживаются возможные пути улучшения финансовых показателей организации за счет совершенствования операций (совокупностью которых представлены бизнес-процессы), повышается скорость и гибкость реагирования на разнообразные заказы потребителей — удовлетворять их быстро и по приемлемой цене (лучше, быстрее, дешевле). Программа улучшений связывается с процессами и потребляемыми ими ресурсами, поэтому получаемая информация всем сотрудникам и полезна для принятия решений, что в свою очередь позволяет накапливать и обобщать информацию в различных разрезах (например, определить долю непродуктивных затрат, которые порождаются операциями, не добавляющими ценность или вносящими весомый вклад в цену несоответствия).
Преимущества и нерешенные вопросы рассматриваемых концепций и подходов к управлению затратами на качество приведены в таблице.
Следует отметить, что рассмотренные концепции и подходы к управлению затратами на качество опираются и развиваются во взаимосвязи с подходами к управлению качеством продукции, современным отражением которых является общефирменная система управления качеством — TQM (Total Quality Management). TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная философия TQM базируется на принципе — улучшению нет предела. Примени-
10 См.: Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Экономика качества. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. С. 235. Леонова Т. И. Управление затратами на качество продукции. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. 149 с.
Обобщенная характеристика концепций и подходов к управлению затратами на качество
Сущность подхода Представители Преимущества Недостатки и нерешенные вопросы
Подход, основанный на оценке затрат, связанных с качеством А. Фейгенбаум, Дж. Джуран, Ф. Грин Затраты структурированы и систематизированы Простота расчетов затрат на качество Возможность наглядного контроля за улучшениями Простота расчета эффективности предупреждающих действий Не раскрыты пути и способы организации работ по достижению оптимального уровня затрат на качество Отсутствие четкой связи между показателями затрат на качество и другими показателями деятельности организации Допускается приемлемым некоторый уровень брака Модель оптимальных затрат на качество при изготовлении стопроцентно качественных изделий является абстрактной
Подход к управлению стоимостью качества Ф. Кросби Первостепенное значение этапа проектирования продукции и подготовки производства Связь затрат на качество с общими затратами предприятия Выделение затрат на соответствие и на несоответствие Использование показателя стоимости качества как критерия оценки развития управления качеством Нерегулярность составления отчета по стоимости качества Сложность расчета эффективности и оценки результативности деятельности по управлению качеством
Подход, основанный на зависимости затрат на качество и удовлетворенности потребителя от уровня качества продукции И. Г. Леонов, О. В. Аристов, В. А. Швандар, В. П. Панов, Е. М. Куприянов, Л, А. Конарева, В. Е. Ластовецкий и др. Связь уровня качества с затратами производителя и уровнем удовлетворенности потребителя Рассмотрение проблемы повышения качества совместно с проблемой повышения эффективности производства Отсутствие должного внимания поиску скрытых проблем, заложенных на ранних стадиях жизненного цикла продукции или услуги Нечеткость в определении и условность расчета степени удовлетворенности потребителей
Подход к управлению затратами на качество исходя из отношения к механизму управления Е. А. Горбашко, Т. И. Леонова, О. В. Балашов Применение временной оценки стоимости ресурсов предприятия Разработаны методологические основы управления затратами на обеспечение качества продукции в рамках управления качеством Предложен метод расчета затрат по носителям с применением функционально-стоимостного анализа, что позволяет выявлять ресурсы, связанные с созданием и функционированием объекта и поиска излишних затрат Необходимость определения набора свойств продукции и цены, необходимых и приемлемых для потребителя Отсутствие критериев оценки в целом системы управления предприятием
Комплексное управление внутрифирменными затратами Дж. Компанелла, К. Щиборщ Рассмотрение управления затратами на качество в рамках общей системы управления Применение управленческого учета при планировании и учете затрат на качество Более тщательное выявление результатов предлагаемых усовершенствований Недостаточная проработанность методических положений по управлению затратами на качество
Подход, основанный на оценке потерь от ненадлежащего качества Г. Тагутти, Дж. Шотмиллер Предложена методика определения потерь Ориентация на учет не только очевидных материальных потерь от ненадлежащего качества продукции или услуг, но и прочих потерь, обусловленных низким качеством, даже не столь явных Отсутствие рекомендаций по определению взаимосвязи между величиной потерь и объемом инвестиций
Окончание таблицы
Сущность подхода Представители Преимущества Недостатки и нерешенные вопросы
Подход, основанный на организации менеджмента затрат на качество процессов А. Н. Канивец, Н. И. Лавренченко, Л. Е. Скрипко Группировка затрат по принципу полезности Взаимосвязь менеджмента качества и менеджмента ориентации на процессный подход Применение для управления цикла Шухарта-Деминга (планирование-учет-анализ-контроль) Использование матричного принципа контроля за затратами на качество по процессам деятельности и центрам ответственности Возможность стандартизации затрат Отнесение конкретных затрат на качество к процессам деятельности организации Распределение затрат внутри процесса (по операциям)
Методология АВС-АВВ-АВМ Ю. П. Адлер, С. Е. Щепетова, Использование бюджетирования Четкое выделение объектов совершенствования Многовариантность информации для анализа затрат на качество Прослеживание связи организации бизнес-процессов и финансовых результатов деятельности Отсутствие критериев оценки системы управления предприятием Существенное удорожание инвестиций и текущих затрат по внедрению
тельно к качеству действует: целевая установка—ноль дефектов, к затратам — ноль непроизводительных затрат, к поставкам — точно в срок, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement). Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если предприятие рассматривается как единое целое, единая система. Кроме того, для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM:
- ориентация на определенного потребителя;
- интегрированная стратегия предприятия;
- вовлечение сотрудников в процесс управления качеством;
- постоянное улучшение всех аспектов деятельности;
- подход к принятию решений, основанный на фактах;
- организация взаимодействия всех подразделений, функций и уровней;
- взаимовыгодные отношения с поставщиками;
- минимизация потерь, связанных с некачественной работой.
В соответствии с обзором концепций и подходов к управлению затратами на качество можно говорить о том, что исследования авторов преимущественно направлены на описание общих подходов к управлению затратами на качество. Принципы, методы и функции системы управления затра-
тами на качество рассматриваются в соответствии с общепринятыми теориями управления, тогда как затраты на качество имеют ряд особенностей. Исследователи не приводят конкретных методических приемов экономического управления, ссылаясь на то, что каждое предприятие имеет свои специфические особенности как в области управления самим предприятием в целом, так и в области управления качеством и затратами на него.
Таким образом, исследования в целях разработки механизма управления затратами на качество, опирающиеся на оценку достоинств вышеизложенных подходов, на наш взгляд, должны осуществляться в соответствии с принципами системного подхода. Существо его положений должно конкретизироваться посредством:
1) процессного описания деятельности предпри -ятия;
2) выделения объектов и субъектов управления затратами на качество;
3) определения способов организации процесса управления;
4) разработки методических положений по управлению этими затратами, в том числе идентификации и порядка распределения затрат по бизнес-процессам, центрам формирования затрат и ответственности за соблюдением нормативов по ним;
5) упорядочивания информационного обеспечения механизма управления;
анализ конкурентоспособности
22 (151) - 2009
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА КАЧЕСТВО
Организационные аспекты
Методические аспекты
Определение бизнесс-процессов Обеспечивающие
Управленческие
Базовые
Выделение центров ответственности за затратами на качество как субъектов управления
Организация информационных потоков по затратам на качество
Определение содержания функций управления затратами на качество
&
i
Организационно-методические аспекты совершенствования управления затратами на качество
6) выбора методов оценки эффективности управления этими затратами.
Направления совершенствования процесса управления затратами на качество представлены на рисунке.
Процессный подход к управлению бизнесом в настоящее время рассматривается как необходимый инструмент для описания всей деятельности организации, оценки ее результативности и эффективности. При этом менеджмент качества организации рассматривается как цепочка взаимосвязанных и взаимозависимых базовых, управленческих и обеспечивающих бизнес-процессов, привязанных к центрам ответственности, каждому из которых соответствуют конкретные виды затрат на качество. Одним из достоинств применения процессного подхода при построении системы качества является возможность «рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности и достижение результатов в показателях работы и эффективности»11.
В управляющей подсистеме выделяют субъекты управления — службы и органы управления, которые используют единые приемы, характерные для управленческой деятельности в целом, и специфические методы целенаправленного воздействия на объект. Таким органом на высшем уровне может быть служба качества, на нижестоящих уровнях субъектами управления могут быть центры ответственности и центры затрат. Объектами управления следует считать затраты на качество, включающие в себя затраты ресурсов по обеспечению, улучшению и управлению качеством, а также потери, возникающих в ходе деятельности организации, служащие источником непрерывного совершенствования деятельности и снижения себестоимости. Японские специалисты подразделяют такие потери для удобства анализа на следующие группы12: потери перепроизводства; потери, связанные с запасами; потери от ремонта или отбраковки; потери, связанные с нерациональными движениями; отходы производства; простои; потери, связанные с транспортировкой; потери, связанные с незнанием, непониманием. Эти потери локализуются в бизнес-процессах деятельности фирмы и связаны с отклонениями от модели «идеального» функционирования процессов, являясь причиной данных отклонений, вызывающих затраты на качество.
В целях упорядочивания информационного обеспечения механизма управления считаем целесообразным создать учетно-аналитическое обеспечение системы управления затратами на качество, опирающееся на такие функции управления, как планирование, учет, контроль, анализ и регулирование. Учет, контроль и анализ являются основополагающими элементами системы управления затра-
Стандартизация и нормирование процессов деятельности предприятия
Разработка порядка ведения учета и распределения затрат на качество
Разработка методики оценки эффективности управления затратами на качество
11 Скрипко Л. Е. Экономическое управление качеством: теория и методология. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. С. 203.
12 Скрипко Л. Е. Экономическое управление качеством: теория и методология. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. С. 203.
тами на качество, предназначенными для оценки и анализа финансовых и нефинансовых данных в целях определения направлений совершенствования деятельности предприятия, связанной с основным показателем конкурентоспособной продукции и организации в целом — качеством. Результатом функционирования предлагаемого учетно-анали-тического обеспечения будут отчеты о затратах на качество, используемые как механизм привлечения внимания менеджеров к эффективности ведения бизнеса и о возможностях устранения «узких» мест в организации деятельности предприятия. Такие отчеты целесообразно дифференцировать на:
— оперативные, отражающие характеристики уровня качества и отклонения от норм в процессе деятельности и представляемые в виде конкретных показателей;
— текущие, включающие показатели эффективности работы конкретных центров ответственности за непродолжительные (отчетные) периоды времени, а также оценку возможностей сокращения потерь;
— сводные, предусматривающие предоставление информации высшему руководству в форме небольшого числа важнейших финансовых показателей во взаимосвязи с качеством. При этом отчеты о затратах на качество могут содержать информацию о краткосрочных и о долгосрочных результатах деятельности и носить постоянный характер.
Таким образом, организация управления затратами на качество посредством выделения бизнес-процессов, а внутри них — центров ответственности за затратами на качество и построения единого учетно-аналитического обеспечения управления этими затратами с возможностью оперативного реагирования на отклонения позволяет быстро решать проблемы, связанные с некачественным протеканием процесса функционирования предприятия.
Важным в системе управления затратами на качество является методическое обеспечение управления затратами на качество, в том числе идентификация и порядок распределения затрат по бизнес-процессам, центрам формирования затрат и ответственности в целях выявления соответствия видов затрат на качество отдельным подразделениям с отнесением их на мероприятия, породившие возникновение этих затрат. Особо следует обратить внимание, что идентификация затрат на качество должна не только включать учет очевидных материальных потерь от ненадлежащего
качества продукции или услуг, но и прочих потерь, обусловленных низким качеством, даже не столь явных, и выявлять причины отклонений процесса от прогнозируемого состояния.
Для достижения поставленной цели предлагаем управление затратами на качество рассматривать в рамках комплексной трехмерной модели управления. В такой модели считаем целесообразным выделение следующих осей:
- ось i — единицы анализа или размер и масштаб рассматриваемой организованной системы;
- ось у — тип воздействия, перечень мероприятий или программ, операций, оказывающих воздействие на единицу анализа посредством использования имеющихся ресурсов;
- ось k — управляемые ресурсы, статьи затрат. Плоскость 0 характеризует операции и мероприятия, проводимые в единице анализа (центре ответственности), плоскость i0k показывает затраты, приходящиеся на единицу анализа, позволяющие конкретизировать и оценивать деятельность центров ответственности, а плоскость j0k отображает затраченные ресурсы на проведенное вмешательство (операцию). Это в свою очередь позволит повысить адресность управления, конкретизирует учет затрат по видам деятельности, центрам ответственности, делает возможным соотнесение центров ответственности и операций, влияющих на их результативность и эффективность, позволяет применять инструменты нормирования и бюджетирования на предприятии.
Целью системы управления затратами на качество является оценка их состояния и происходящих с ними изменений на каждом этапе жизненного цикла как основа для корректирующих воздействий. Внедрение эффективной системы менеджмента, работающей по принципу предупреждения, а не обнаружения дефектов и несоответствий, позволяет снизить уровень затрат предприятия и повысить его конкурентоспособность. Следует отметить, что «идеальная модель» процесса зависит от уровня научно-технического прогресса, подготовленности разработчиков и т. д. Учитывая эти особенности, требуется осуществить стандартизацию процессов, рассчитать нормы и нормативы, отклонения от которых служат индикаторами неэффективного, некачественного функционирования процесса. Однако управление по отклонениям может применяться только на тех предприятиях, где есть механизм выявления отклонений и выполняются правила:
- при указании всех затрат присутствует ссылка на нормативы (стандарты);
— при отклонении действительных затрат от нормативов называются причины. Для оценки эффективности управленческих решений и управления затратами на качество, в частности, необходимо принимать в расчет альтернативные возможности выбора направлений деятельности и вести их отдельный учет в целях последующего сравнения между собой. Для сокращения затрат на несоответствие и повышения эффективности процессов и операций, повышающих ценность продукта (его качество), целесообразно использовать функционально-стоимостной анализ. Поэтому необходимо разделение затрат на добавляющих ценность продукту и затрат, не добавляющих ценности13. При оценке эффективности управления предприятием в рамках совершенствования деятельности следует принимать во внимание упущенные возможности предприятия, которые необходимо выявлять, измерять и использовать при проведении процедур оценки. При оценке деятельности конкретных лиц или подразделений целесообразно обращать их внимание не на то, сколько они уже выполнили, а на то, сколько еще не сделали, каков объем резервов улучшения, возможность их роста. Это позволит перейти к оценке возможностей совершенствования и послужит дополнительным мотивом к более эффективному и производительному труду.
Кроме того, оценку эффективности деятельности отделов маркетинга, проектирования и конструирования продукции целесообразно связывать со степенью удовлетворения потребностей потребителей, сбоями в процессе производства, т. е. рассматривать этапы проектирования и производства с точки зрения добавления ценности с позиции потребителя. Необходимо налаживать тесное взаимодействие с поставщиками, мотивируя их на внедрение усовершенствований в своей деятельности. Образующаяся таким образом обратная связь «поставщик — производитель — потребитель» позволяет выявлять на ранних стадиях все недоработки, проводить анализ, устранять потенциальные причины, связывать все это с финансовыми показателями деятельности предприятий. Эффективность деятельности системы менеджмента качества следует оценивать по величине затрат на качество на всех этапах жизненного цикла продукции, причем во внимание следует принимать не только выявленную величину данных затрат (потерь), но и скрытую их часть.
Рассмотренные положения к построению системы управления затратами на качество позволяют, на наш взгляд, создать экономический механизм, служащий инструментом для оперативного реагирования на возникающие проблемы в области качества и стимулом для непрерывного совершенствования.
Список литературы
1. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Экономика качества. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. С. 235.
2. ГорбашкоЕ. А. Управление качеством и конкурентоспособностью: Учеб. пособие. СПб: Изд-во СПб-ГУЭФ, 2001. С. 233.
3. КанивецА. Н. Экономический анализ системы менеджмента качества промышленного предприятия / А. Н. Канивец, Б. И. Герасимов, Л. В. Пархоменко / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б. И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005. С. 144.
4. Лавренченко Н. И., Герасимов Б. И. Экономико-математические методы управления затратами на качество: Монография. Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2005. 112 с.
5. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях М.: ОАО «Типография «Новости», 2002. С. 432.
6. Леонова Т. И. Управление затратами на качество продукции. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. 149 с.
7. СкрипкоЛ. Е. Экономическое управление качеством: теория и методология. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. С. 203.
8. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. М.: Экономика, 1986. С. 471.
9. Шотмиллер Дж. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования // Методы менеджмента качества. 2003. №2.
10. Экономика качества. Основные принципы и их применение / Под ред. Дж. Кампанеллы. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. С. 232.
13 Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Экономика качества. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. С. 235.
