CC BY
374
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2015 ISSN 2410-6070
Данные тенденции существуют по причине того, что основными источниками финансирования инвестиционной деятельности у большинства энергосбытовых компаний на сегодняшний день являются амортизация и прибыль, за исключением некоторых сбытовых компаний, которые обращаются на кредитный рынок за необходимыми ресурсами. В большинстве случаев внутренних ресурсов энергосбытовой компании оказывается недостаточно для эффективной реализации не только инвестиционной, но и основной сбытовой деятельности.
Но даже если энергосбытовая компания приняла решение о частичном финансировании намеченной инвестиционной программы за счёт кредитных ресурсов, Федеральная служба по тарифам и РЭК могут не разрешить использовать данные средства для инвестиционных целей, так как на сегодняшний день выплата кредита и процентов по нему также закладывается в общую величину сбытовой надбавки, что может существенно увеличить тарифы для потребителей, что является крайне нежелательным. Но тем не менее если всё-таки регулирующий орган соглашается включить в сбытовую надбавку инвестиционные затраты, это приводит к тому, что финансируют проводимые энергосбытовой компанией инвестиции именно население, что является некорректным, так как население соверешенно не принимает никакого участия в принятии решения об осуществлении инвестиционной деятельности и её целесообразности. Таким образом, нарушен сам механизм инвестирования, при котором энергосбытовые компании не заинтересованы в контролировании окупаемости и обоснованности реализуемых инвестиционных проектов, так как на инвестиционную деятельность направляются средства потребителей за оплату электроэнергии.
Итак, из-за низкой величины сбытовой надбавки, перекосов в тарифно-балансовых решениях финансовые возможности многих энергосбытовых компаний являются весьма ограниченными, что приводит к тому, что сбытовая надбавка не покрывает стоимость инвестиционных программ сбытовых компаний. Именно поэтому в будщем крайне необходимо изменить процесс финансового обеспечения инвестиционной деятельности энергосбытовых компаний с целью улучшения их общего финансового состояния, обеспечения их инвестиционной привлекательности и организации успешного функционирования данных компаний на рынке.
Список использованной литературы:
1. Крупский А.В. Управление развитием энергосбытовой компании на основе проыессно-ориентированного бизнес-моедлирования, Уфа, 2014г.
2. Никифорова Е.А. Особенности построения финансовых отношений энергосбытовых компаний электроэнергетики в рыночных условиях функционирования, Вестник Самарского государственного экономического университета, №10, 2009г
3. ОАО «Мосэнергосбыт». URL: http://www.mosenergosbyt.com
4. РосБизнесКонсалтинг. URL: http://www.rbc.ru/
5. Т.А. Муромцев Международный опыт деятельности розничных рынков. Перспективы развития [Электронный ресурс] // Некоммерческое партнёрство Гарантирующих поставщиков и Энергосбытовых компаний - Режим доступа: npgp.ru/docs$/news/V_Conference_Muromtseva.ppt
© Горяева К.А., 2015
УДК 331.08
Н.А. Егорова, А.В. Михайлова
Студент, к.э.н. Финансово-экономический институт Северо-восточный федеральный университет им. М.К. Амосова
г. Якутск, Российская Федерация
ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Аннотация
Эта тема является актуальной в наше время. Потому что именно четкое, сформулированное
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2015 ISSN 2410-6070
планирование делает организацию эффективным.
Наша цель - дать понять, что планирование главный фактор в деятельности организации.
Планирование тесно связано с прогнозированием. Планирование (прогнозирование) в широком смысле заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
Планирование в узком смысле это определение целей, поиск возможных вариантов развития.
Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение определенных этапов:
1) Постановка целей и задач
2) Составление программы действий
3) Выявление необходимых ресурсов и их источников
4) Доведение планов до их непосредственных исполнителей
Планирование делится на стратегическую и тактическую.
Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако c учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. Поскольку организации все разные, то и их стратегические планы, то же различны. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Примером стратегического планирования может служить компания McDonalds. Стратегия компании состоит из следующих элементов: стратегии роста, стратегии франчайзинга, стратегии размещения ресторанов, ассортиментной стратегии, производственной стратегии, стратегии продвижения товаров, стратегии подбора и подготовки персонала. Итак, стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспечение исключительного внимания к клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки «Макдоналдс» на мировом рынке. Таким образом, тщательно разработанная стратегия является залогом успешного бизнеса.
«Характерная особенность стратегического планирования состоит в том, что реализация принятых на этом уровне решений рассчитана на длительный срок, т.е. рассматривается продолжительный период планирования»[1, 118с].
В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.
Пример тактического планирования: вы планируете увеличить объёмы продаж. Для начала необходимо продумать, за счёт чего вы увеличите объёмы продаж (расширение географии, привлечение новых клиентов или увеличение объёма заказов существующими клиентами). Также необходимо оценить свою готовность к повышению объёмов продаж, так как они могут потребовать дополнительных ресурсов. Теперь можете приступать к тактическому плану - программе действий.
«Решения, принимаемые на этапе тактического планирования, относятся к способам эксплуатации регламентированной и сверхурочной рабочей силы, управлению распределением ресурсов для нужд производства, созданию страховых запасов, решению вопросов логистики»[1, 119с].
Некоторые виды планирования:
• Последовательное планирование
• Скользящее планирование
• Жесткое планирование
• Гибкое планирование
По результатам SWOT-анализа (внутреннего анализа) менеджер может начинать поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимум преимущества из имеющихся возможностей.
Ошибка, которую часто совершают необученные сотрудники, заключается в том, что они перескакивают от цели к тактическому планированию, пропуская стратегическое. Это не будет работать. Это
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2015 ISSN 2410-6070
ни к чему не приводит, поскольку если тактический план и его задачи не согласованы со стратегическим планом, то выполнение тактического плана пойдет по неверному пути.
Основные недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к следующему. Предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не планирующие свою деятельность.
Таким образом, стратегические и тактические планирования тесно связаны друг с другом. Организация проводит свою работу успешно, если эти оба планирования присутствуют в деятельности организации. Без какого-либо планирования организация не может продвигаться вперед. Поэтому планирование играет очень важную роль в организации и даже в жизни человека.
Список использованной литературы:
1)Гарипов А.В., Очиченко О.В., Вестник Челябинского государственного университета. Экономика//Журнал, - 2010.-№2(183)
2) Шапкина И.Н., Менеджмент//Учебник для бакалавров. - М.,-2012.,-690с
3) Электронный ресурс [URL://center-yf.ru] (Дата обращения: 28.05.2015)
4) Электронный ресурс [URL://biglibrary.ru] (Дата обращения: 28.05.2015)
© Н.А. Егорова, А.В. Михайлова, 2015
УДК 336.221.264:336.58:008
Т. В. Ермошина, к. э. н., доцент А. Г. Авдонина, студентка Экономический факультет Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева
Г. Саранск, Российская Федерация
РОЛЬ МАРКИРОВАННЫХ НАЛОГОВ В ФИНАНСИРОВАНИИ ОТРАСЛИ КУЛЬТУРЫ
Аннотация
Предметом исследования являются маркированные налоги в финансировании отрасли культуры. В статье рассматривается целесообразность их применения и значительный положительный зарубежный опыт. Несмотря на актуальность и важность затрагиваемой проблемы, данный вопрос на сегодняшний день является малоизученным. Таким образом, методологической основой исследования послужили труды и работы отечественных и зарубежных ученых в области налогов и налогообложения, федеральные законы, а также материалы заседания Совета по культуре и искусству и иных выступлений данной тематики. В качестве методов исследования преимущественно применялись изучение и обобщение, а также анализ и синтез. Новизна данного исследования заключается в изучении роли маркированных налогов в финансировании отрасли культуры. В работе рассмотрена целесообразность их применения, а также предложено, каким образом это можно было бы реализовать, с учетом зарубежного опыта. Кроме того, актуальность тематики обусловлена систематическим сокращением расходов федерального бюджета на отрасль культуры, а в связи с этим, необходимостью поиска дополнительного финансирования данной сферы.
Ключевые слова
Маркированные налоги, Специальные налоги, Налоговая система, Финансирование культуры, Источники финансирования, Налогообложение, Доходы бюджета, Расходы, Налогоплательщики, Фонд
