CC BY
19
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ, КАДРЫ
Адъюнкт
Академии Государственной противопожарной службы МЧС РФ
О. Н. Орлова
УДК 65.050.2
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА КАК ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ РУКОВОДЯЩЕГО ЯДРА ОРГАНА УПРАВЛЕНИЯ
Рассматривается формирование резерва руководящих кадров органов внутренних дел. Приводятся основные типы новых руководителей, описываются их типичные проблемы и даются рекомендации для каждого из них.
Все вопросы формирования резерва кадров для выдвижения на вышестоящую должность регламентируются "Инструкцией о формировании резерва руководящих кадров органов внутренних дел Российской Федерации и работе с ним", утвержденной приказом МВД РФ от 02.04.1996 г. № 191.
Процесс вхождения в должность в значительной степени зависит от того, к какому типу относится новый руководитель.
За плечами руководителя — опыт практической работы, знание и понимание производственных задач, знание своих подчиненных и ежедневное взаимодействие с ними, понимание перспектив организации. В то же время у руководителя, как правило, нет базового образования в области управления персоналом. Не зная о разработанных методиках, он зачастую тратит усилия на "изобретение велосипеда" или допускает собственные ошибки, вместо того чтобы учиться на чужих.
Еще один важный момент: не только организация должна выявить потребность в обучении сотрудников, сами сотрудники должны ее осознать, тогда процесс станет управляемым, а обучающиеся — мотивированными. Если четко и разумно определена цель обучения, то оценить его результаты не очень трудно.
Идеальное планирование персонала — это когда правильные люди с правильными навыками, умениями делают правильные вещи в правильном месте в правильное время [1].
В литературе можно встретить следующие типы новых руководителей: выдвиженец из своих рядов, человек со стороны, преемник, "молодое дарование" [2]. Типичные проблемы и рекомендации для каждого типа представлены в таблице.
На первом этапе прохождения службы новые руководители состоят в резерве на выдвижение. Учитывая типы новых руководителей, можно сгруппировать их и отнести в разработанную автором схему резерва как одного из компонентов системы подбора кадров на руководящую должность (рисунок).
Обучение
Успешность
Поддержка
Р Е 3 Е Р В
Обучение
Успешность
Поддержка
Резерв как один из компонентов системы подбора кадров
Резерв — сформированная в установленном порядке группа перспективных сотрудников для их целенаправленной подготовки и последующего выдвижения на должности руководителей органов внутренних дел и подразделений Государственной противопожарной службы.
Сгруппируем типы новых руководителей в более упрощенную форму для конкретного и уточненного определения кандидатов, состоящих в резерве:
Поддержка
Обучение
Успешность
Человек со стороны Преемник
Выдвиженец из своих рядов "Молодое дарование"
Выдвиженец из своих рядов
№ Тип нового п.п. руководителя
ТИПЫ НОВЫХ РУКОВОДИТЕЛЕМ
Типичные проблемы
Рекомендации
Выдвиженец из своих рядов
Человек со стороны
Неумение четко принять на себя роль начальника.
В большинстве случаев продолжение выполнения своей работы так же, как и раньше, иногда участие в совещаниях на вышестоящем уровне.
Неумение делегировать полномочия. Новый руководитель знает по своему опыту, как сильно загружены его подчиненные, и поэтому берет на себя все больше и больше работы. Это продолжается до тех пор, пока он не почувствует, что работать так уже невозможно. "Управленческая слепота". Выдвиженцу бывает очень трудно подняться над узкими проблемами своей предыдущей работы и понять задачи всей организации. К тому же сотрудники еще не воспринимают его как руководителя и поэтому не поддерживают его начинания.
Выдвиженец думает, что он много знает и уже имеет исчерпывающую информацию. Это мнение не позволяет ему увидеть и открыть новые перспективы и подготовить сотрудников к их реализации.
Несоответствие между ожиданиями руководителей организации и восприятием нового руководителя сотрудниками. Дефицит времени для выполнения множества задач, стоящих перед новым руководителем: знакомство с организацией, ее проблемами, организационной культурой, формирование новых направлений, разработка стратегии и т.п.
Отсутствие эффективных отношений в новой организации с ключевыми фигурами и подчиненными.
Давление несбывшихся собственных ожиданий.
Следует поговорить со своими бывшими коллегами о новых задачах, своей новой роли и постараться не выполнять свои прежние должностные обязанности. Необходимо проводить индивидуальные беседы с сотрудниками, что поможет не только сформировать новый взгляд на складывающуюся обстановку, но и освоиться с новой ролью.
Следует открыто поговорить с бывшими претендентами на должность и обсудить с ними перспективы делового сотрудничества. Необходимо обсудить со своим начальником, а также с представителями других подразделений наиболее важные проблемы и ожидания, которые они связывают с его назначением.
Следует объяснить коллективу, что останется по-прежнему, а что будет обязательно изменено.
Надо настроиться на то, что сотрудники могут быстро разочароваться в его действиях. Не следует надеяться на то, что можно всегда оправдать их ожидания.
Необходимо одновременно решать деловые задачи и строить эффективную сеть отношений с сотрудниками в организации. Следует выяснить, кого нужно привлечь к решению задач, а кого—держать в курсе событий.
Необходимо использовать любое общение с сотрудниками для знакомства с организацией и ее наиболее важными проблемами. Не следует стартовать слишком быстро. Смена руководителей, особенно для человека со стороны, — это не спринт, а бег на длинные дистанции.
Необходимо постоянно следить за тем, чтобы подразделение, в которое пришел новый руководитель, не обособлялось от организации.
Не следует брать на себя слишком много официальных заданий.
3 Преемник • Вечная роль второго, в которую преемник вжился, затрудняет понимание им первоочередных и наиболее важных проблем.
• Новые ожидания сотрудников, которые должны привыкать к новой роли преемника.
• Занятие новых позиций в кругу старых и новых коллег.
• Постоянное сравнение с предшественником.
Необходимо четко спланировать свое вступление в должность. Для этого целесообразно так организовать передачу полномочий, чтобы она была как можно более зримой для всех сотрудников.
Следует достойно, с большим почетом проводить предшественника (на новую должность, пенсию и т.п.).
Нужно показывать уважение к работе предшественника, достигнутым под его руководством результатам, но не следует соглашаться с призывом продолжать его дело.
1
2
Продолжение таблицы
Не рекомендуется резко критиковать предшественника или поддерживать критику в его адрес со стороны подчиненных. Не следует резко менять распорядок дня и обстановку, которые были при предшественнике.
Сначала необходимо определить, что следует сохранить, а что изменить.
"Молодое • Неправильное понимание целей и задач орга-дарование" низации.
• Неверное восприятие скепсиса и дистанции со стороны новых подчиненных.
• Постоянная опора на шефа. С ним новичок обсуждает проблемы, получает советы и помощь, однако это одновременно увеличивает дистанцию между ним и сотрудниками.
• Постоянное подчеркивание новичком собственной непогрешимости. В результате отношения между ним и сотрудниками становятся сугубо формальными.
• Дефицит в области профессиональных знаний. Одной из самых больших ошибок новичка могут быть его попытки самостоятельно решать специальные вопросы.
Необходимо осознать ситуацию и свое место в ней.
Следует начать работать над установлением правильных деловых отношений с ключевыми фигурами.
Рекомендуется выявить сильные стороны нового коллектива и опираться на них. Необходимо дать понять сотрудникам, что новичку важны не только быстрые успехи, но и долгосрочные интересы сотрудников.
Подцержка
Обучение
Успешность
Человек со стороны Преемник
Выдвиженец из своих рядов "Молодое дарование"
Выдвиженец из своих рядов
Успешность определяют профессиональные способности, в которые входят профессиональное обучение и овладение сложными элементами профессиональной деятельности.
Проведем аналогию между успешностью и выдвиженцами из своих рядов:
Успешность
Выдвиженец из своих рядов
Новые руководители данного типа имеют личную привлекательность основных целей и задач их деятельности, создают необходимый уровень заинтересованности, мотивации и в целом удовлетворенности работой. Они дорожат своей профессией и статусом, оцениваются вышестоящим руководством как самостоятельные и ответственные работники.
Обучение — готовность к повышению квалификации как необходимость применения современных требований по подбору руководящих кадров в решении задач Государственной противопожарной службы и развитии кадрового потенциала.
Проведем аналогию между обучением и выдвиженцами из своих рядов, "молодым дарованием":
Обучение
Поддержка
Выдвиженец из своих рядов "Молодое дарование"
Человек со стороны Преемник
Таким образом, планирование кадрового резерва является основой схемы успешности и неотъемлемой частью формирования руководящего ядра органауправления. Планирование — проекция в будущее человеческой деятельности для достижения предустановленной цели при определенных средствах, преобразование информации о будущем в директивы для целенаправленной деятельности [3].
Планирование кадрового резерва имеет целью прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников [4].
При выработке стратегии в процессе формирования профессионального ядра успешность выполнения человеком какой-либо деятельности зависит и от наличия у него соответствующих знаний, умений, навыков, т.е. от того, какие системы временных связей выработаны у него. Стоит отметить, что значимость образования и обучения для человека невероятно важна, и даже индивидуальные способности, хотя и зависят от природных задатков, являются всегда результатом развития личности.
4
ЛИТЕРАТУРА
1. Борисова, Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова // Планирование. Подбор кадров. Оценка деятельности. Серия "Теория и практика менеджмента". — СПб.: Питер, 2003. — 445 с.
2. Семиков, В. Л. Организационное поведение руководителя /В. Л. Семиков. — М.: Академический Проект; Гаудеамус, 2004. — 224 с.
3. Управление организацией: учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Сало-матина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669 с.
4. Глущенко, В. В. Менеджмент: системные основы / В. В. Глущенко. 2-е изд., доп. и испр. — Железнодорожный: ТОО НПЦ "Крылья", 1998. — 224 с.
Поступила в редакцию 04.05.08
Р11*ЕРКЕ55@еМА1и , СОМ
£
1070ЕЭ, Маша, пп Журавлева, д. 2, стр. 2
■. ШШтшШШ
А. Я. Кородьченко, Д. А. Корольченко
Основы пожарной безопасности предприятия.
Полный курс пожарно-технического минимума. — 320 с.
и. Дцриичтм
ИЕШШЧ1
соереметин гичггнвопождршп Книга содержит сведения об условиях воз-
ищитд ДД1ННН и сооптженнн никновения и развития пожара, общие сведе-
.. ________________ния о процессах горения газов, жидкостей и
ал .........твердых веществ. Описаны государственная
система обеспечения пожарной безопасности, нормативное регулирование ее уровня. Приведены законодательные акты в области [ШНШЕЗЩЁШЖОД' пожарной безопасности, государственные
ПЗШНЧВЮЙЕВДИШЙЮЙ стандарты, строительные нормы и правила,
Ш правила пожарной безопасности. Описана организационная структура системы обеспечения пожарной безопасности на предприятии. Изложены способы предупреждения пожаров, основанные на классификации зданий по - пожарной опасности, категорировании поме-
Дщений и зданий по взрывопожарной и пожарной опасности, классификации помещений и
____ наружных установок по ПУЭ; представлены
способы обеспечения безопасности людей при возникновении пожара в здании, пожарной безопасности электроустановок, молние-защиты и защиты от статического электричества; изложены требования безопасности при проведении пожароопасных работ.
Книга содержит сведения о средствах и способах огнезащиты строительных материалов и конструкций, устройстве и принципах действия систем пожарной сигнализации и автоматического пожаротушения.
