CC BY
41
Ю. А. ХОЛЯВЧУК*
Юлия Александровна ХОЛЯВЧУК — аспирантка кафедры финансов факультета финансово-кредитных и международных экономических отношений СПбГУЭФ.
В 2004 г. окончила СПбГУЭФ.
Автор 6 научных работ.
Область научной специализации — финансовый менеджмент, финансы предприятий и корпораций, внутрифирменное финансовое планирование и бюджетирование.
Ъ
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В РОССИИ**
Широко используемое на Западе и в нашей стране понятие «бюджетирование» для отечественной финансовой теории и практики сравнительно новое. На современном этапе, несмотря на широкое применение бюджетирования, руководящие работники высказывают все большее недовольство этим инструментом.
Среди основных причин неудовлетворительного качества и тем самым незначительной пользы планирования и бюджетирования выделяют следующие:
— отсутствие стратегической ориентации и реализации планирования и бюджетирования;
— господство жесткой фиксации периодов (12 месяцев) при недостаточных знаниях о будущем;
— наряду с чисто финансовым плакированием плакирование текущих, нефинансовых величин осуществляется редко;
— длительность и бюрократичность бюджетного процесса;
— манипулирование целевыми бюджетными показателями для увеличения размеров вознаграждений;
— отсутствие сравнения с конкурентами.
В настоящее время в практике западных компаний обозначились тенденции, цель которых состоит в стремлении устранить названные проблемы. Среди них концепция Beyond Budgeting («вне бюджетирования», управление за рамками бюджета). Западные авторы считают отмену бюджетирования и переход на «управление без бюджетов» перспективным направлением развития управленческих технологий. Сравнительный анализ традиционного бюджетирования и концепции Beyond Budgeting представлен нами в табл. 1.
Таким образом, на основе приведенного анализа можно выделить основные преимущества концепции «вне бюджетирования».
0 Превращение стратегии в открытый, постоянно продолжающийся и адаптивный процесс, позволяющий привести в соответствие цели, вознаграждение, действия и показатели подразделений со стратегическими задачами.
0 При замене «соглашений с заданными результатами» на «соглашения об относительном улучшении» снижается уровень манмпуляционного поведения.
0 За счет того, что процесс установления целей основан на относительных показателях, он будет редко требовать пересмотра, что уменьшает длительность и бюрократичность процесса планирования. Кроме того, поскольку эталонный уровень сравнения постоянно повышается, увеличиваются и шансы максимизировать потенциал прибыли.
0 Передача возможности принятия ресурсов командам непосредственных исполнителей не только приспосабливает организацию к гибкому реагированию, но также делает менеджеров более ответственными при принятии решений об использовании ресурсов.
На наш взгляд, хотя в предложенной концепции имеется ряд преимуществ, отказ от бюджетирования преждевременен по ряду причин:
1. Прежде всего, ошибочно суждение об отсутствии стратегической ориентации и реализации планирования и бюджетирования. Бюджет представляет собой план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности.
| © Ю. А. Холявчук, 2007
Статья публикуется по рекомендации доктора экономических наук, профессора В. В. Бочарова.
Таблица 1
Сравнительный анализ традиционного бюджетирования и концепции Beyond Budgeting («вне бюджетирования», управление за рамками бюджета)
Функции
Традиционное бюджетирование
Beyond Budgeting
Постановка целей
Планирование
Мотивация
Управление ресурсами
Координация
Контроль
Целевые уровни бюджетных заданий — финансовые показатели, которые фиксированы на весь плановый период Процесс планирования — ежегодный цикл. Процесс организован либо сверху вниз (планы готовят руководители или централизованные отделы планирования), либо снизу вверх (отделы готовят планы и согласовывают их у руководителей) Награды привязаны к определенному фиксированному результату
Распределение ресурсов между подразделениями на основе бюджетных соглашений
Согласование планов происходит через централизованный процесс координации ежегодных бюджетов департаментов и подразделений
Сравнение фактических и плановых показателей
Целевые задания — КР1, установленные на уровнях, максимизирующих потенциальную прибыль фирмы Руководитель группы критически рассматривает инициативы, которые предлагают менеджеры на основе установленной стратегической генеральной линии среднесрочных целей
Эффективность деятельности оценивается по формулам, характеризующим команды в сравнении с эталонными показателями, аналогичными группами и т. д.
Ресурсы распределяются между непосредственными исполнителями на основе оперативного утверждения заявок
Координация планов и действий в масштабах всего бизнеса не через центральный сводный план, а посредством соглашений об уровне обслуживания, которые, в сущности, являются обязательствами, данными от одного процесса в пользу другого на основе ожидаемого уровня спроса Сравнение ключевых показателей с внешними эталонными показателями, а также таблицами сравнительной эффективности компаний-аналогов
Существуют несколько подходов к процессу увязки целей стратегического, текущего и оперативного финансового планирования предприятия. Рассмотрев методики увязки стратегических финансовых целей с текущими и оперативными: системы КР1, системы бюджетирования и матрицы финансовых стратегий, мы пришли к выводу, что они, оказывая поддержку в принятии управленческих решений, решают и собственные специфические задачи: одна — в области стратегического управления, другие — в области финансового. Единая система, совмещающая функции и задачи матрицы финансовых стратегий, системы КР1 и бюджетного управления, станет наиболее эффективной в применении, так как позволит достигать целевых значений К.Р1 центрами ответственности при экономии бюджетов в пределах допустимого уровня финансового риска (табл. 2).
2. Для использования концепции «вне бюджетирования» необходимо хорошо организованное информационное обеспечение как о деятельности самой компании, так и конкурентов, что не соответствует современному уровню открытости экономики. Кроме того, полноценно реализовать данный инструмент можно при условии высокого уровня гибкости, децентрализации, открытости и доверия в компании. Поэтому использовать данную методику смогут только предприятия, наладившие внутреннюю систему управления.
3. Предлагаемый альтернативный метод основан на практике нескольких западных компаний и объединен в единый методический инструмент сравнительно недавно. Если при постановке бюджетирования, имеющего достаточно внушительный опыт внедрения среди западных и отечественных компаний, имеются ошибки организационного и методического характера, то попытка использовать недостаточно изученную методику «вне бюджетирования» может привести к еще большим проблемам.
4. Ошибочно приписывание бюджетированию «господство жесткой фиксации периодов (12 месяцев) при недостаточных знаниях о будущем». Очевидно, что большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимаются в условиях нестабильной экономической ситуации, вызванной изменением факторов, оказывающих влияние на его деятельность. С момента утверждения плановых показателей бюджета предприятия на год состояние факторов может значительно меняться, что неминуемо сказывается на результатах выполнения бюджета и появления отклонений фактических значений показателей от плановых.
Таблица 2
СинергетическиЙ эффект объединения систем КР1 бюджетирования и матрицы финансовых стратегий
Функции управления
Матрица финансовых _стратегий_
Система бюджетирования
Система КР1
Единая система
Планирование
Координация
Мотивация и контроль
Наметить допусти-мые пределы финансового риска и выявить порог возможностей предприятия Связь между денежными потоками фирмы
Принятие управленческих решений в пределах допустимого финансового риска
Распределение ресурсов компании на текущий период
Жесткая связь бюджетов ЦФО и бюджетов компании
Экономия бюджетов по ЦФО
Конкретизация стратегических целей
Причинно-следственная связь КР1-подразделений и КР1-компании в целом
Достижение целевых значений КР1-подразделе н кем
План целей и ресурсов для их достижения в количественном выражении
Взаимосвязан ные планы показателей по подразделениям и компании в целом
Достижение целевых значений КР! центрами ответственности при экономии бюджетов в пределах допустимого уровня финансового риска
Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности бюджетирования с элементами риск-менеджмента. (Отметим, что сущность риска не сводится исключительно к экономическому ущербу или убыткам, наносимым внешними и внутренними факторами, а представляет собой возможность отклонения от цели, первоначального запланированного развития событий, что, в конечном счете, способно изменить результаты работы отдельных направлений, и в целом повлиять на результат финансово-хозяйственной деятельности всего предприятия,)
Интегрирование элементов риск-менеджмента с бюджетированием необходимо проводить на всех стадиях бюджетного процесса (табл. 3).
Таблица 3
Интеграция элементов риск-менеджмента с бюджетированием
Стадии бюджетного процесса
Процедуры риск-менеджмента
I. План-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода
2. Составление сводного бюджета отчетного периода (формирование оптимистического и пессимистического вариантов).
3. Контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода
4. План-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода
1. Диагностика рисков (выявление рисков и причин возникновения).
2. Количественная спецификация влияния вероятных неконтролируемых внешних рисков (воздействий) на изменение состояния предприятия за анализируемый период.
3. Разработка методов управления риском.
1. Диагностика рисков (выявление рисков).
2. Оценка риска (ранжирование рисков по вероятности наступления и размеру возможного ущерба).
3. Определение толерантности к рискам, выбор методов управления риском (избежание, удержание, передача, снижение рисков).
4. Разработка управленческих мер, включаемых в бюджет отчетного периода.
1. Определение уровня отклонений, при котором происходит изменение бюджетных показателей.
2. Регламентирование частоты пересмотра бюджетов.
3. Определение лимита на максимальное изменение показателей каждой конкретной группы бюджетных статей.
1. Диагностика рисков (выявление рисков и причин возникновения).
2. Разработка методов управления риском.
Отметим, что интеграция бюджетирования с элементами риск-менеджмента позволяет прогнозировать отклонения и планировать возможные корректирующие и упреждающие воздействия, в случае если данные отклонения произойдут. Планирование возможных способов изменения бюджета в случае возникновения ранее
«непредвиденных» ситуаций и, соответственно, корректировка финансового результата повышают эффективность работы предприятия в целом, а также устойчивость развития компании, снижают потери и максимизируют доход.
Поэтому, по нашему мнению, на современном этапе большинству отечественных предприятий пока преждевременно отказываться от бюджетирования. Очевидно, что для отечественных предприятий бюджетирование является одной из самых эффективных технологий управления, и в целях укрепления рыночных позиций следует его совершенствовать.
