Бюджетирование-один из инструментов управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.2

Г. И. Жабер, А. 10. Громова

Новомоскокский институт Российского хиыико-технологнческого университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ - ОДИН ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

The article reflects the essence of budgeting as management technology and financial planning tool. The primary goals of budgeting, its properties and kinds of budgets are presented in it. This point in question urgency is shown.

Представлены технологии бюджетирования и менеджмента, а также финансового планировании. Рассмотрены характеристики и виды бюджета.

В настоящее время в российской экономике все больше растет конкуренция между предприятиями, необходимость поиска резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснование оптимальных уровней расхода финансовых ресурсов и получения дополнительных конкурентных преимуществ. Все это обуславливает актуальность построения системы бюджетирования на предприятии.

Любое предприятие, независимо от его размеров, нуждается в планировании своих доходов и расходов. Для поддержания и развития бизнеса непрерывно требуются средства, чтобы профинансировать расходы на зарплату, материалы, товары, другие прямые и накладные расходы.

Доходы от грамотно и эффективно ведущегося бизнеса, как правило, превышают расходы, но основная проблема финансирования любого предприятия заключается в запаздывании доходов относительно расходов. Расходы необходимо произвест и сейчас, а доходы, ради извлечения которых эти расходы производятся, будут получены только в будущем, часто весьма отдаленном. Кроме того, предприятию просто может не хватать собственных доходов. Это происходит, например, при растущем бизнесе, и для финансирования роста необходимо непрерывное привлечение и обслуживание заемных средств.

Итак, первой задачей является необходимость планирования потребностей в финансировании. Второй задачей финансового менеджмента является планирование и поддержание денежных потоков, обеспечивающих осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, другими словами, непрерывное поддержание удовлетворительной текущей ликвидности или платежеспособности, что является необходимым условием долгосрочного успеха в бизнесе. Одним из инструментов финансового планирования является бюджетирование. Это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей [2|. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Бюджетирование сегодня необычно популярно в России. Однако информации о том. как сделать бюджет, очень мало. Многие предприятия пытаются строить свой процесс бюджетирования сверху вниз, задавая на входе показатели баланса, бюджета доходов и расходов, движения денежных средств, а на выходе получая не только операционные бюджеты, но и производственные планы. Это очень хорошее намерение, но в действительности, к сожалению, такую схему можно применить не более чем в 5% случаев - в компаниях с очень простой схемой работы. Но и там итоги этого процесса с трудом можно назвать полноценным бюджетированием. Поэтому на подавляющем большинстве предприятий применяется классическая схема бюджетирования - снизу вверх: параметры производственных планов (в натуральном выражении) оцениваются в деньгах, из этих показателей формируются операционные бюджеты подразделений, а из них впоследствии складывается блок финансовых бюджетов (бюджетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств). Основное предназначение бюджетирования как управленческой технологии - передать права и обязанности на более низкий уровень управления, не утратив при этом контроля за деятельностью компанией [2]. Именно этот смысл обычно вкладывается в термин «бюджетное управление» - это управление, которое осуществляется с помощью бюджетов [2].

Традиционно считалось, что подготовка бюджета компании - задача финансовой службы (планово-экономического отдела) при некотором содействии отдела производства. Сегодня разрушается это представление. Бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и т.д. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

Бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих решений [3]. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия.

Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет' надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании.

Чтобы можно было построить подобную систему управления, применяемая система бюджетирования должна обладать несколькими дополнительными свойствам и:

1. предусматривать закрепление ответственности руководителя, распоряжающегося бюджетными средствами (так называемого владельца бюджета, которым может быть начальник подразделения, функциональный директор, менеджер проекта);

2. позволять делегирование прав по использованию бюджета. Это достижимо, если имеются механизмы, которые:

- дают владельцу бюджета возможность распоряжаться выделенными средствами;

- делают прозрачной систему оплаты бюджетных заявок (позволяют прогнозировать и контролировать сроки платежей в рамках бюджетов);

- закрепляют бюджетный (платежный) лимит по статьям (бюджетам).

Если система бюджетирования обладает перечисленными элементами, с ее помощью можно достичь важных для управления предприятием результатов:

- генеральный директор освобождает себя от выполнения множества функций (они передаются на нижние уровни управления);

- решения (в рамках функций, переданных руководителем вниз) принимаются более оперативно;

- решения становятся более качественными, так как принимаются компетентными людьми в профильных подразделениях.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Масса времени менеджеров компании уходит на постоянное уточнение прогнозных показателей уже после сдачи материалов в финансовую службу. Конечно, в идеале таких уточнений не должно быть, но в реальности так получается редко. Тем не менее нужно стремиться сводить число таких рабочих моментов к минимуму. Как правило, финансовая служба не имеет рычагов воздействия на владельцев функциональных бюджетов, а потому не может заставить их подавать материалы в срок. Установить ответственность владельцев бюджетов за своевременность подачи материалов может только Генеральный директор. Финансовая служба должна отвечать лишь за правильность использования методики расчета бюджетных показателей. Для разной информации должны использоваться разные методы контроля. Такой подход позволит сэкономить время как Генерального директора, так и высококвалифицированных сотрудников компании. Возможно, стопроцентная автоматизация окажется скорее вредной, чем полезной для

предприятия — на практике для систематического анализа используется не более 20% информации. Обычно применяют несколько видов контроля:

1. Постоянный контроль. Учет ведется ежедневно либо с высокой периодичностью. Данные накапливаются в информационной системе. Отчеты доступны постоянно и содержат актуальную информацию. Сфера применения — основные статьи оборотов, переменные доходы и затраты. Пример показателей: выручка, отгрузка, платежный баланс, дебиторская и кредиторская задолженности, запасы.

2. Контроль по закрытию периода. Данные обрабатываются по окончании определенного временного отрезка. Сфера применения — статьи затрат по основной деятельности, обычно не зависящие от оборота (постоянные расходы). Пример показателей: себестоимость, прибыль, фонд заработной платы, налоги, инвестиционная деятельность, чистый денежный поток.

3 Контроль по запросу. Некоторые данные накапливаются только в системе фискального учета, детальный анализ их не ведется. При необходимости (по запросу) проводится тематическая проверка (скажем, оценивается целесообразность расходования средств на ремонт кровли гаража). Сфера применения —- не особенно значимые и не изменяющиеся от периода к периоду расходы, такие как расходы на административно-хозяйственное обеспечение. (Примеры: проверки при внезапном и немотивированном увеличении расходов на ремонт, горючесмазочные материалы.)

Постановка бюджетирования - большая системная задача. Исполнение утвержденнььх бюджетов - одно из главных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей.

Библиографические ссылки

1. Бахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов [- 2-е изд., перераб. и доп.]; М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002. 528 с.

2. [Электронный ресурс]; // URL: http// www.financial-lawyer.ru. (Дата обращения 01.03.2009).

3. [Электронный ресурс]; // URL: http// www.cfin.ru. (Дата обращения 01.03.2009).

УДК 330.322.5

Ю. И. Бойкова, М. Н. Переверзева, С. А. Попов

Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева. Новомосковск. Россия

УЧЕТ ФАКТОРА РИСКА ПРИ ИНВЕСТИРОВАНИИ ВЕНЧУРНОГО КАПИТАЛА

The special place in development of economy of Russia occupies a question ofactiviza-tion of an investment climate. One of rational ways of improvement of economy of the various countries, the efficiency, qualitative development of the venture industry is proved. In this connec-