Персонал организации как конкурентное преимущество Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Персонал организации как конкурентное преимущество

Лавренова Т. Ф.

Лавренова Татьяна Фёдоровна /Lavrenova Tatjana Fjodorovna - магистрант, направление «Менеджмент»,

Омский государственный университет путей сообщения, г. Омск

Аннотация: в статье рассматриваются актуальные вопросы, касающиеся значимости и организации процесса обучения персонала. Персонал организации позиционируется, как ее конкурентное преимущество; также в статье представлены основные задачи управления персоналом, целесообразность инвестиций в человеческий капитал.

Ключевые слова: развитие персонала, методы обучения, инвестиции в человеческий капитал, конкурентные преимущества.

Обострение конкурентной борьбы в условиях глобализации экономико-политических и культурных процессов в мире выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности предприятий. Если раньше повышение уровня конкурентоспособности компании, рост ее эффективности связывались, прежде всего, с технико-технологической модернизацией, совершенствованием маркетинга, то сегодня все больший акцент делается на наличие квалифицированной рабочей силы, степени мотивации персонала и системы развития кадрового потенциала.

Развитие персонала подразумевает повышение квалификации специалистов в области их профессиональной деятельности, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом. Под развитием персонала Белоусов В.В. понимает направление социальных программ предприятия, которые проводятся в рамках бизнес-стратегии, с целью привлечения и удержания профессиональных и квалифицированных сотрудников [1, с. 35].

Компания обладает многими видами активов, в том числе человеческими, производственными, финансовыми и другими. Понятно, что они не могут быть абсолютно независимыми друг от друга и вносят неравный вклад в создание стоимости компании. Следовательно, воздействие на одни виды активов приводит, в конечном итоге, к большему изменению стоимости компании, чем воздействие на другие. Взаимная зависимость активов позволяет предположить, что имеет место некий кумулятивный эффект, заключающийся в том, что незначительное изменение в некоторых активах может привести к заметным изменениям в зависимых активах.

Исследования последних десятилетий в этой области показывают, что основополагающими активами компаний, воздействие на которые приводит к нарастающему эффекту изменений в других видах активов, являются человеческие ресурсы, интеллектуальные активы, на управление которыми и направлено стратегическое корпоративное управление [2, с. 5].

Развитие или обучение персонала в организации может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника. В связи с тем, что практически каждая организация действует в быстро меняющейся среде, умения и навыки населения также быстро меняются. В этой связи образование и обучение должны быть непрерывными [3, с. 48].

В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику современные методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада. К числу таких методов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по методу «Shadowing», обучение по методу «Secondment», обучение по методу «buddying» [4, с. 36].

Важную роль в построении обучающейся организации играют совокупность приемов управления, инновации и информационные технологии (ИТ). Страновые рейтинги конкурентоспособности в указанных направлениях публикуются Всемирным экономическим форумом. Большое значение также имеет качество образования, которое само является реальным опционом для повышения конкурентоспособности компаний. Рейтинги по этому показателю представлены в ОЕСЭ (проект РКА). Россия занимает во всех упомянутых рейтингах невысокие позиции, а первое место в этих рейтингах занимает Финляндия. Нужно отметить, в Финляндии реальные опционы целенаправленно включаются в крупные инвестиционные проекты [2, с. 48].

Трудности создания обучающейся организации в России усугубляются тем, что процесс адаптации систем управления, выработанных мировой практикой, начался здесь совсем недавно, кроме того не существует никакого нормативного пути.

Проведение административных мероприятий по подбору и повышению квалификации кадров само по себе не помогает построению обучающей организации. В российских условиях можно сформулировать следующие необходимые условия для создания обучающейся организации:

- разработка мотивационного механизма роста фундаментальной стоимости компании всеми работниками;

- для интеллектуальных работников, например, чрезвычайно важны условия труда: хорошая библиотека, подписка на электронные информационные ресурсы, наличие вспомогательного персонала и т. д.;

- разработка и внедрение кодекса поведения менеджмента;

- участие всех работников интеллектуального труда в разработке стратегии компании;

- организация перспективных научно-исследовательских подразделений в средних и крупных компаниях, даже если они не приносят текущей прибыли, но ориентированы на создание добавленной стоимости в будущем.

Важно, чтобы в компаниях закреплялись люди, команды и подразделения, которые рассматриваются в качестве точек роста и обновлений в компании. В этом и состоит сущность управления интеллектуальным потенциалом компании как важнейшего элемента корпоративного управления в современных условиях [2, с. 14].

Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом: заинтересованность работников в конечных результатах; развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха; развитие компетенций, необходимых организации; рациональная организация труда; формирование приверженности организации [5].

Оценка работы персонала имеет большое значение для определения потребности работников в обучении. Во многих российских компаниях специалисты из отделов обучения определяют потребность в обучении скорее интуитивно, чем на основании специально разработанной системы оценки работы сотрудников. Ежегодная оценка исполнения призвана выявить слабые стороны работников и определить, какое обучение им требуется для достижения рабочих показателей, соответствующих установленным требованиям. Результаты этой оценки дают информацию, которая может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников разного уровня - от рядовых работников до высших руководителей.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников отвечают настоящим и будущим потребностям организации [3, с. 50].

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль [4, с. 28].

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Что касается задачи целесообразности инвестиций в человеческий капитал, здесь есть два важных аспекта:

- обоснование затрат на персонал с позиции увеличения стоимости компаний;

- обоснование влияния инвестиций в персонал на деловую репутацию компании.

С точки зрения управления важно выявить влияние инвестиций в персонал на формирование и развитие характеристик персонала. С этих позиций важным является вопрос: как окупаются инвестиции в человеческие ресурсы и как их контролировать и оценивать? При этом конечной целью здесь может быть построение системы управления расходами на персонал, взаимосвязь системы с прочими системами управления, в том числе со стратегической системой управления [5].

В современных крупных компаниях расходы по программам на персонал на практике рассматриваются как необходимый элемент корпоративной культуры, улучшающий качество рабочей силы, производительность. Тем самым можно говорить и о влиянии на повышение приверженности. С позиции управления важно выявить составляющие в управлении персоналом и расходах на персонал, которые действительно влияют на характеристику персонала. С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компаний, прежде всего, оценивается производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника. Здесь еще раз стоит подчеркнуть мысль о том, что инвестиции в персонал будут обоснованы, если персонал будет превращаться в конкурентное преимущество организации [5].

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности; Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров; Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов. Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию [6, с. 29-30].

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

• более высокая удовлетворенность своей работой;

• рост самоуважения;

• рост квалификации, компетентности;

• расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации [6, с. 29-30].

Таким образом, развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате нее не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, в которой он трудится.

Литература

1. Белоусов В. В. Теоретико-методические основы организации стратегии развития персонала предприятия //

Вестник УрО РАН. 2012. № 3. С. 35-40.

2. Кудина М. В. Управление интеллектуальным потенциалом компании как элемент корпоративного управления // Государственное управление. Электронный вестник. 2013. № 12. С. 3-17.

3. Щербаков М. В. Система обучения персонала как фактор конкурентоспособности фирмы // Человек и труд. 2013. № 8. С. 58-64.

4. Артемов О. Ю., Овчинникова Н. В. Исследование современных методов подготовки руководителей и

менеджеров // Вестник Российского Государственного гуманитарного университета. 2012. № 10. С. 2637.

5. Федотова М. Персонал как конкурентное преимущество организации // Кадровик. Кадровый менеджмент

(управление персоналом). 2013. № 5.

6. Магура М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М: Омега, 2003.

258 с.