CC BY
88
российском рынке, но и успешно конкурировать на международном рынке, а также готовить квалифицированных специалистов, как для российских, так и зарубежных работодателей.
Литература
1. Князев Е. А. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах. - Казань: 2001.
2. Ливандовская А. Внешняя и внутренняя среда вуза: влияние на качество образования // Высшее образование в России. 2006, № 7.
3. Стандарты и рекомендации для гарантии качества высшего образования в европейском пространстве. Йошкар-Ола: 2008.
4. Титова Н. Л. Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы. - М.: 2008.
5. Филиппов В. М. Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспективы. - 2-е изд. - М.: Логос, 2006.
6. Jeffrey W. Alstete/Benchmarking in Higher Education. Adapting best practices to improve quality/1995/ ERIC Clearing house digests/EDO-HE-95-5.
7. The Catalyst for Continuous Improvement http://www.webebi.com
М.А. Федотова
ПЕРСОНАЛ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ PERSONNEL AS COMPETITIVE ADVANTAGE OF THE ORGANIZATION
Аннотация: говоря о персонале как о конкурентном преимуществе необходимо раскрыть как минимум на два вопроса: выделить и обосновать характеристики персонала как конкурентного ресурса организации и обосновать целесообразность инвестиций в человеческий капитал. Что касается характеристики персонала, здесь необходима работа над индивидуальными качествами работника и создание определенного содержания и качества эффектов, проявляющихся в коллективной работе. Задача целесообразности инвестиций в человеческий капитал имеет два важных аспекта: обоснование затрат на персонал с позиции увеличения стоимости компаний и обоснование влияния инвестиций в персонал на деловую репутацию компании.
Ключевые слова: персонал, человеческий капитал, конкурентное преимущество, приверженность организации, инвестиций в человеческий капитал, стоимость компании, управление персоналом.
Abstract: when speaking about the personnel as about competitive advantage it is necessary to disclose at least two questions: to allocate and prove personnel characteristics as competitive resource of the organization and to prove expediency of investments into human resources. As to the personnel characteristic, work on individual qualities of the employee and creation of a certain contents and quality of the effects which are showing in collective work here is necessary. The problem of expediency of investments into human resources has two important aspects: justification of expenses for the personnel from a position of increase in cost of the companies and justification of influence of investments into the personnel on business reputation of the company.
© Федотова М.А., 2012
Keywords: personnel, human resources, competitive advantage, commitment of the organization, investments into human resources, company cost, human resources management.
На сегодняшний день не многие собственники и руководство смотрят на персонал как на конкурентное преимущество организации. Конкурентное преимущество с позиции субъекта рынка - это его активы и различные свойства, дающие ему преимущества над соперниками и конкурентами. В идеале конкурентное преимущество предполагает, что у него нет конкурентов. Традиционно, конкурентные преимущества объединяют в две группы, высокого и низкого ранга. Каждая из этих групп дает общую характеристику персонала, так преимущества высокого ранга предполагают наличие квалифицированного персонала, длительный период его активного использования с целью увеличения доходов и максимизации прибыли, преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, ее доступностью. Далее, рассматривая конкурентные стратегии, обеспечивающие конкурентные преимущества, выделяют две основные конкурентные стратегии М.Портера - низких издержек и дифференциации. Выбирая ту или иную конкурентную стратегию или их комбинацию, организации, с одной стороны, принимают решение о необходимости формирования, актуализации и поддержания определенного набора качеств у персонала, а, с другой, принимают решения о использовании того или иного набора функциональных стратегий (в том числе, в области управления персоналом).
С этих позиций необходимо рассмотреть и ответить как минимум на два вопроса: выделить и обосновать характеристики персонала как конкурентного ресурса организации и обосновать целесообразность инвестиций в человеческий капитал. Что касается характеристики персонала, безусловно, здесь необходима работа над индивидуальными качествами работника и создание определенного содержания и качества эффектов, проявляющихся в коллективной работе (синергия и эмерджентность).
Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом: 1) заинтересованности работников в конечных результатах, 2) развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха, 3) развитие компетенций, 4) необходимых организации, рациональная организация труда, 5)формирования приверженности организации.
Остановимся подробнее на содержании некоторых из названных задач.
Многие мировые компании-лидеры добиваются победы над конкурентами за счет эффективного использования человеческих ресурсов, за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа - «Результат дает человек». Так, преданность, приверженность персонала, его готовность разделить цели и ценности организации и стремление сохранить членство в организации и трудиться в ее интересах - это важнейшее условие отдачи от всех ресурсов, а не только от человеческих. Рассмотрим сущность приверженности сотрудников организации и некоторые особенности ее формирования.
Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. По сути, приверженность, во многом, объединяет задачи, поставленные по управлению персоналом как конкурентным преимуществом.
Приверженность предполагает:
• Идентификацию,
• Вовлеченность,
• Лояльность.
Идентификации - это гордость работников организацией, восприятие целей организации как своих (присвоение целей).
Вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации.
Лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.
Степень приверженности зависит от того, с какой интенсивностью у сотрудников проявляется каждый из указанных свойств. Уровень приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и внешним стимулам.
Среди важных отличительных особенностей, характеризующих приверженных работников, можно выделить:
1. приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и другим.
2. приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления.
3. приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не организовываются рамками решаемой задачи.
4. приверженные работники стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения самые различные средства.
5. приверженные работники полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию манипуляций, пропаганды и условностей.
6. приверженные работники стремятся к профессиональному росту. Приверженность является интегральным понятием, в котором отражаются
трудовые ценности, этика персонала, мотивация и удовлетворенность трудом. На практике приверженность проявляется в отношении к клиентам, к руководству, к организации в целом.
Если руководство заинтересовано в развитии приверженности, встают вопросы ее формирования. Источники формирования приверженности условно можно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и характеристики рабочей среды.
Среди индивидуальных характеристик сотрудников, формирующих приверженность выделяют следующие:
• Мотивы выбора работы,
• Мотивация труда и трудовые ценности,
• Особенности трудовой этики,
• Уровень образования,
• Возраст,
• Семейное положение,
• Удаленность места жительства от места работы.
Среди организационных характеристик, влияющих на приверженность выделяют следующие:
• Возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности проявления ответственности и инициативы и др.),
• Уровень рабочего стресса,
• Степень информированности сотрудников,
• Степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом.
Однако, стоит иметь в виду влияние на приверженность индивидуальных характеристик сотрудников и особенностей самих организаций. Поэтому для формирования приверженности на практике первый шаг - оценить в какой степени в
конкретной организации присутствуют проблемы, которые могут негативно повлиять на приверженность персонала. Группы препятствий, выделенные на основании исследований, включают такие как: плохая информированность работников по кругу значимых вопросов, нерешенность социальных проблем по защите работников, неэффективная система стимулирования, недостаточное внимание руководителей к подчиненным, неблагоприятные условия труда, низкий уровень личных и деловых качеств руководителя, отсутствие профессиональной перспективы, недостатки в управлении и в организации работы персонала, несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы, плохой моральный климат в коллективе и др.
Второй шаг - выработка программы действий. Поскольку приверженность предполагает принятие работниками целей организации и предоставление возможностей участия в решении проблем организации, с учетом накопленного опыта управления выделяют следующие шаги: 1) ясное формулирование целей и стратегии организации, 2) выявление проблем использования человеческих ресурсов при реализации намеченной стратегии, 3) определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами, 4) определение механизмов реализации программ, 5) утверждение руководством программы использования человеческих ресурсов, 6) реализация программы, 7) оценка результатов и контроль реализации программы.
Другая задача по превращению персонала в конкурентное преимущество связана с рациональной организацией труда. Организация труда может формировать конкурентные преимущества как высокого, так и низкого порядка. Поскольку высокий или требуемый уровень организации труда ведет к минимизации издержек.
На современном этапе глобализации возникло и наблюдалось интересное явление, компании-производители из высокоразвитых стран, обладающие преимуществами высокого порядка стали терять свои доли за счет вытеснения компаниями из развивающихся стран, использующих конкурентные преимущества низкого порядка. И здесь, во многом, решающим фактором были затраты труда, выражающиеся в его стоимости. В дальнейшем это привело к тому, что компании-производители из высокоразвитых стран перевели производства в развивающиеся страны.
Возник закономерный вопрос - если конкурентные преимущества высокого порядка не позволили компаниям из развитых стран удерживать желаемые доли рынка, нельзя ли найти преимущество более высокого порядка, позволяющее работать в современных условиях?
Преимущества высшего порядка должны обладать следующими характерными признаками:
• Оно должно становиться основой для развития других конкурентных преимуществ компании,
• Оно должно быть непосредственно связано с затратами труда на производство продукции,
• Его влияние на себестоимость продукции должно быть прямым и поддающимся количественному измерению,
• Его воздействие должно быть явно отличным от воздействия других преимуществ,
• Оно должно быть «долгоживущим», привязанным к специфике конкретной компании и трудно заимствованным другими компаниями.
Существует мнение, что этим признакам может соответствовать современная концепция организации труда, ставящая целью максимальное приближение при производстве к уровню общественно необходимых затрат труда. Фактически это означает, что компания желающая сделать организацию труда конкурентным преимуществом бросить вызов по производительности всему миру (состязаться с
моделью идеальной компании). Безусловно, это сложная задача в научном и практическом плане. У организации труда как у конкурентного преимущества наиболее выражены несколько признаков преимущества высшего порядка, а именно (2 и 5): прямая и существенная связь с затратами на производство, перенести и скопировать преимущества связанные с персоналом из одной компании в др. сложнее чем, другие преимущества (в т.ч. технологические). Трудно скопировать «внутренний мир» компании, имея в виду персонал. Нередко прогрессивные новшества в области организации труда и управления персоналом внедрить не удается.
«Персонал» как конкурентное преимущество должен проявляться как минимум в трех признакам из пяти (1,2,5).
На данном этапе возникает вопрос - почему идеологи конкурентных преимуществ не рассматривают персонал как одно из основных конкурентных преимуществ высшего порядка? Возможно дело в том, что бизнес всегда стремиться в первую очередь использовать те факторы конкурентоспособности и получить те конкурентные преимущества, которые для победы на рынке и для удержания на нем проще создать, контролировать и которые требуют меньше затрат при больших гарантиях успеха. На практике, если для успешной работы на рынке в сегменте продукции достаточно наличия конкурентного преимущества низкого порядка, персонал не будет превращаться в преимущество высокого порядка. А компании-лидеры создают новые конкурентные преимущества высшего порядка, когда исчерпываются возможности использования имеющихся преимуществ.
Что касается задачи целесообразности инвестиций в человеческий капитал, здесь есть два важных аспекта:
- обоснование затрат на персонал с позиции увеличения стоимости компаний;
- обоснование влияния инвестиций в персонал на деловую репутацию компании.
С точки зрения управления важно выявить влияние воздействий на персонал на
формирование и развитие характеристик персонала. С этих позиций важным является вопрос: как окупаются инвестиции в человеческие ресурсы и как их контролировать и оценивать? При этом конечной целью здесь может быть построение системы управления расходами на персонал, взаимосвязь системы с прочими системами управления, в том числе со стратегической системой управления.
В современных крупных компаниях расходы по программам на персонал на практики рассматриваются как необходимый элемент корпоративной культуры, улучшающий качество рабочей силы, производительность. Тем самым можно говорить и о влиянии на повышение приверженности. С позиции управления важно выявить составляющие в управлении персоналом и расходах на персонал, которые действительно влияют на характеристику персонала.
С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компаний, прежде всего, оценивается производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника. В теории предлагается множество способов оценки эффективности управления человеческими ресурсами, но на практика, как правило, они не находят комплексного внедрения и систематического применения. В настоящее время, все настойчивее звучит вопрос о необходимости оценки вклада персонала и подразделений по управлению им в производстве добавленной стоимости, стоимости компаний и т.п. Здесь еще раз стоит подчеркнуть мысль о том, что инвестиции в персонал будут обоснованы, если персонал будет превращаться в конкурентное преимущество организации.
Первоначально идеи, связанные с оценкой затрат на человеческие ресурсы, возникли из-за признания разницы между рыночной (реальной) и бухгалтерской стоимостью компаний. В этой связи делались попытки стоимостной оценки нематериальных активов (и в том числе персонала) и идентификации и оценки показателей, которые не могут быть включены в бухгалтерскую отчетность. Реально
рыночная стоимость активов проявляется в момент продажи компании, до этого может происходить условная оценка. Хотя и логика учета человеческого капитала как неучтенного актива, формирующего стоимость компании, следует путем разделения капитала, выделения в его структуре человеческого капитала и дальнейшей его оценки.
Одним из удобных подходов для такой оценки является подход, предложенный шведами Эдвинссоном и Малоне. Их подход разделяет человеческий и интеллектуальный капитал, определяет место каждого из них в структуре стоимости компании. Данное разделение основано на том, что человеческий ресурс относиться к неустойчивым экономическим ресурсам компании и нуждается в накоплении компетенций и опыта на более стабильной основе.
Так, рыночная стоимость компании рассматривается как совокупность финансового и интеллектуального капитала, который в свою очередь включает человеческий, клиентский и структурный капитал (организационный, инновационный и технологический). Человеческий капитал включает компетентность персонала (знания, опыт, способности и др.) и условия реализации и актуализации этой компетентности (степень вовлеченности, условия развития, формы признания). Но при этом необходима оценка и структурного капитала, поскольку он включает всю необходимую поддерживающую инфраструктуру для формирования и использования человеческого капитала. Формирование структурного капитала также можно рассматривать с внешней точки зрения как инвестиции в формирование имиджа и репутации компании. В том числе за счет формирование инфраструктуры для использования и развития человеческого капитала. Таким образом, интеллектуальный капитал частично формируется в процессе формирования человеческого. Отсюда вытекает другая задача - сделать интеллектуальный капитал более устойчивым самим по себе и за счет повышения устойчивости человеческого капитала, в том числе за счет формирования приверженности персонала организации.
Литература
1. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации -решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. - 1998. - №11.
2. Москвин В. Организация труда в компании - конкурентное преимущество высшего порядка // Инвестиции в России. - 2006. - №1.
3. Петрищев М.В. Конкуренция на рынке труда: политэкономический аспект // Журнал экономической теории. - 2010. - №4.
4. Портер М. Конкуренция: пер. с англ. М.: 2005.
5. Соснова Е.В., Сидоров Н.И. Интеллектуальный и человеческий капитал -главное конкурентное преимущество компании // Вестник ГУУ. - 2008. - №1.
А.В. Филатова
ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-ЗНАНИЕВОГО ПРОСТРАНСТВА КАК ФАКТОР АКТИВИЗАЦИИ КОММУНИКАТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
INFORMATION KNOLEDGE AREA FORMATION APPROACH
Аннотация: в статье сформировано понятие информационно-знаниевого пространства организации, рассмотрена его структура, содержание и взаимосвязи.
© Филатова А.В., 2012
