CC BY
60
Кудина М.В.
Управление интеллектуальным потенциалом компании как элемент
корпоративного управления
Корпоративное управление (corporate governance) рассматривается как механизм управления компанией как особой системой взаимоотношений как внутри компании, так и с другими контрагентами. Основными целями корпоративного управления считается снятие конфликтов между заинтересованными в функционировании компании лицами, построение баланса интереса всех заинтересованных сторон и обеспечение минимизации агентских издержек акционеров.1 На наш взгляд, главной среди этих целей является построение механизма управления компанией на основе баланса интересов всех заинтересованных в деятельности компании участников социально-экономических и финансовых отношений. Достижение такого баланса возможно при ориентации корпоративного управления на создание и рост фундаментальной стоимости компании, поскольку именно такая цель отвечает интересам всех заинтересованных сторон.
Корпоративное управление нередко отождествляется с корпоративным менеджментом (corporate management), однако некоторые авторы отмечают, что эти категории должны быть разграничены.2 Подчеркивается, что корпоративный менеджмент направлен в первую очередь на управление текущими операциями компании, целями которого является задействование наиболее эффективным способом внутренних бизнес-процессов, построение системы сбора информации, принятие решений, касающихся операционной деятельности. Сторонники такого подхода считают, что корпоративный менеджмент сосредоточен внутри компании. Однако развитие такого направления как стратегический менеджмент, нарушает приведенную логику. На наш взгляд, принципиальное отличие понятий корпоративного менеджмента и корпоративного управления заключается в том, что корпоративный менеджмент направлен на управления процессами, а корпоративное управление на построение системы взаимоотношений.
В этом смысле преимущественную роль в корпоративном управлении играет создание и реализация интеллектуального потенциала компании. Повышение инновационной направленности российской экономики в целом и каждой отдельной компании невозможно без разработки методов оценки и эффективного управления интеллектуальным капиталом. Поскольку на сегодняшний день в российском законодательстве довольно слабо определены подходы к оценке нематериальных активов вообще, а тем более интеллектуального капитала в частности, интересными в этой связи представляется исследования Н.Ю. Пузыня3, В.Е Есипова, Г.А. Маховиковой, В.В. Тереховой4 и других авторов.5
Эффективность инновационных инвестиций в первую очередь зависит от того, насколько адекватно компания способна рассматривать свой интеллектуальный
1 Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор: учебно-практическое пособие. М.: Издательство Юрайт, 2009. с.414
2 Смысл перевода английских терминов: management - управление, руководство; governance -управление, регулирование.
3 Пузынь Н.Ю. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов. СПб.: Питер, 2004.
4 Есипов В.Е., Маховикова Г. А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. 2-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 180-199.
5 Интересный подход представлен в так называемой графо-аналитической модели, предложенной учеными МГТУ им. Баумана. См. Мельников О.Н., Попов С.В. Графо-аналитическая модель управления формированием стоимости бизнеса/ Журнал Российское предпринимательство, сентябрь (09/2003).
потенциал, инвестиции в его развитие и отдачу от этих инвестиций. Очевидной становится взаимосвязь стратегического, управленческого и интеллектуального потенциала компании как его важнейших элементов.
Стратегический потенциал компании является тем объектом управления, механизм реализации и преумножения которого обеспечивает создание и рост фундаментальной стоимости компании. Формулировка миссии и построение дерева целей компании выступают неотъемлемыми элементами разработки стратегии и определения приоритетных направлений развития компании, которые влияют на степень реализации ее потенциала. Определяющим фактором фундаментальной стоимости компании, который характеризует степень реализации ее стратегического потенциала, является конкурентоспособность компании, фактором роста
стратегического потенциала - инвестиционная и инновационная активность компании, а ее финансовая устойчивость и инвестиционная привлекательность выступают необходимым условием раскрытия и роста стратегического потенциала компании.
Стратегический потенциал компании может быть определен как совокупность инвестиционного (корпоративного) портфеля, который позволяет компании
производить добавленную стоимость в настоящий момент, и стратегической платформы будущего развития компании (для выявления инвестиционных рычагов роста ее стоимости), которая определяет перспективы сохранения ее
конкурентоспособности в будущем.
Для раскрытия содержания и составляющих элементов стратегического потенциала компании предлагается рассматривать его как интегрированную систему трех базовых элементов: производственного (операционного), инвестиционного и финансового потенциалов, взаимодействующих на основе синтеза следующих элементов: управленческого, интеллектуального и информационного потенциалов компании; внутренним источником развития этих элементов является их
инновационная направленность.
Компания обладает многими видами активов, в том числе человеческими, производственными, финансовыми и другими. Понятно, что они не могут быть абсолютно независимыми друг от друга и вносят неравный вклад в создание стоимости компании. Следовательно, воздействие на одни виды активов приводит, в конечном итоге, к большему изменению стоимости компании, чем воздействие на другие. Взаимная зависимость активов позволяет предположить, что имеет место некий кумулятивный эффект, заключающийся в том, что незначительное изменение в некоторых активах может привести к заметным изменениям в зависимых активах. Исследования последних десятилетий в этой области показывают, что основополагающими активами компаний, воздействие на которые приводит к нарастающему эффекту изменений в других видах активов, являются человеческие ресурсы, интеллектуальные активы, на управление которыми и направлено стратегическое корпоративное управление.
К факторам управления интеллектуальным потенциалом относятся такие критерии как: качество управления, новации, потребительские предпочтения по трем основным направлениям (охват и сила дистрибьютерской сети, бренд и качество управления взаимоотношениями с потребителями), качество стратегии, отношения с инвесторами, развитие творческого потенциала (способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, поощрять и стимулировать творческий подход). Особое внимание уделяется раскрытию информационного потенциала как с точки зрения доступности информационных технологий, так и с точки зрения предоставления достоверной информации заинтересованным сторонам. Достаточно новое направление получило название финансового маркетинга. Ряд информационных и аналитических компаний занимаются профессиональной разработкой так называемых рейтингов
прозрачности, одним из наиболее известных среди которых является рейтинг Transparency&Discloure Index Standard&Poor’s.
Проблема возникновения конфликтов между разными участниками агентских отношений как внутри компании, так и в ее внешних взаимосвязях, особенно обостряется в публичных компаниях (открытых акционерных обществах) с большим числом акционеров и наемным управляющим составом. Эти конфликты проявляются как во взаимоотношениях между наемными управляющими и собственниками, так и между держателями контрольного и неконтролирующих пакетов акций. Особые отношения складываются у компании с ее кредиторами. Социальные отношения внутри компании и в ее отношениях с государственными регулирующими органами, а также внешние эффекты, порождаемые деятельностью компании, определяют уровень ее социальной ответственности.
Возникновение конфликтов неизбежно порождают определенные риски, связанные с реализацией механизмов разрешения этих конфликтов. Некоторые исследователи предлагают разделить риски корпоративного управления на внутренние (несистемные) и внешние (системные). Считается, что внутренние риски поддаются контролю и управлению со стороны менеджмента и включают в себя встроенные системы мотивации и вознаграждения, ориентированные на стоимость компании. Именно способность управлять этими рисками определяет качество корпоративного управления.
Внешние риски связаны с качеством институциональной среды, наличием законодательных механизмов защиты интересов и прав разных инвесторов и потребителей. Некоторые аналитики6 предлагают использовать дисконты в рыночной оценке компаний за страновые риски, связанные со слабой институциональной защитой инвесторов. Таким образом, можно сказать, что управление внутренними рисками повышает фундаментальную стоимость отдельных компаний, а учет влияния и противостояние внешним рискам увеличивает рыночную капитализацию всего фондового рынка на национальном уровне.
Интересные исследования уровня корпоративного управления в российских компаниях были проведены американским ученым Б.Блэком7. Целью этих исследований являлось выявление взаимосвязи уровня корпоративного управления с рыночной оценкой 21 компании (в 2001 г.) и 99 компаний (в 2006 г.). Были сопоставлены шесть признанных индексов корпоративного управления (Corporate Governance Index - CGI), составляемых по российским компаниям:
• индекс международной инвестиционной компании Brunswick UBS Warburg (по
восьми категориям: прозрачность, риск размывания акций, трансфертное
ценообразование, риск поглощения, риск банкротства, ограничения собственности, риск регистратора, инициатива корпоративного управления) (чем выше этот индекс, тем ниже оценивается уровень корпоративного управления);
• индекс инвестиционной компании «Тройка Диалог» (по пяти факторам: структура контроля, отношения между менеджерами и инвесторами, совет директоров, раскрытие информации и финансовой отчетности, структура собственности);
• индекс института корпоративного права и управления - The Institute of Corporate Law and Governance, ICLG (CORE-рейтинг) (используются такие критерии как: раскрытие информации, структура акционерного капитала, совет директоров и
6 ЛаПорта Р, Шлейфер А, Вишни Р. и др. (La Porta R. Investor protection and corporate valuation//The Journal of Finance. June 2002. Vol. 57, Iss.3)
7 Black B. Corporate governance indices and firm’s market values - time series evidence from Russia/B. Black, L. Rachinsky//Emerging Markets Review, Vol.7, 2006.
исполнительные органы управления, основные права акционеров, отсутствие рисков, история корпоративного управления);
• два индекса компании Standard and Poor’s - S&P Disclosure и S&P Governance score;
• индекс Российского института директоров - The Russian Institute of Directors, RID (по таким критериям как: права акционеров и социальная ответственность, раскрытие информации, структура органов управления).
Корпоративное управление может рассматриваться как важнейший фактор создания фундаментальной стоимости компаний, особенно для компаний с разделением функций оперативного управления (менеджмента) и собственности, а также для компаний с распыленной структурой собственности. Проявляться этот фактор будет при оценке наблюдаемой стоимости, поэтому особое значение он приобретает при управлении информационными потоками компании в ее взаимосвязях с внешней бизнес-средой.
С точки зрения формирования фундаментальной стоимости особую роль приобретает корпоративный менеджмент, главной характеристикой которого может выступать управленческая гибкость (managerial flexibility). В современной теории стратегического финансового управления компанией для исследования управленческой гибкости используют модели оценки реальных опционов.
Модель опционного ценообразования (Option Pricing Theory - ОРТ) включает оценку будущих конкурентных преимуществ, потенциальных возможностей компании, гибкость в управлении. Анализ и оценка реальных опционов подчеркивает нефинансовую природу активов. Термин «реальные опционы» впервые ввел С.Майерс в 1977 г. Смысл реальных опционов сводится к тому, что к расчетной стоимости ожидаемых от актива или инвестиционного проекта доходности прибавляется та часть стоимости, которая создается за счет активного управления и стратегического взаимодействия. Известный эксперт по реальным опционам Л. Тригеоргис выделил 5 основных типов реальных опционов:
• на отказ (option to abandon);
• на переключение (option to switch use);
• на задержку (option to defer);
• на уменьшение масштаба (option to contract);
• на увеличение масштаба (option to expand).
В дальнейших исследованиях специалисты стали выделять еще один вид реальных опционов - на усовершенствование.
Несмотря на большое количество методологических и аналитических работ, посвященных методу оценки реальных опционов, существует лишь несколько исследований, затрагивающих проблему анализа портфеля реальных опционов и их взаимодействия. При этом подтверждается сделанный практиками вывод об отсутствии свойства аддитивности стоимостей отдельных реальных опционов в ситуации, когда опционы сосуществуют одновременно в рамках единого проекта.
Одним из самых распространенных методов для оценки эффективности инвестиционных проектов является метод дисконтированных денежных потоков. Однако, несмотря на уже проверенную временем эффективность и относительную простоту применения, этот метод имеет ряд недостатков. Например, он не позволяет учитывать управленческую гибкость менеджмента, в результате чего зачастую происходит недооценка проектов, которые зависят от факторов с высокой степенью неопределенности, таких как, например, цены на нефть, уголь, металлы, недвижимость и многие другие.
Метод реальных опционов позволяет количественно оценивать управленческую гибкость менеджмента в принятии решений. Подобно финансовому аналогу, реальный
опцион предоставляет владельцу право, но не обязательство, реализации определенного условия; отличие от финансовых опционов заключается в том, что базовым является реальный актив, а не ценная бумага. Теория реальных опционов относительно молода и использует сложный математический аппарат, но в ней до сих пор присутствуют малоисследованные области. Например, на данный момент, существует очень мало исследований, посвященных оценке нескольких реальных опционов в совокупности в одном проекте и их взаимодействиям. Большинство работ фокусируется на оценке какого-то одного вида реальных опционов и при этом не учитывают, что в подавляющем большинстве инвестиционных проектов менеджмент имеет возможность несколькими способами влиять на реализацию проекта. Иначе говоря, в проекте может присутствовать несколько взаимосвязанных реальных опционов.
Несмотря на значение реальных опционов на практике, согласно проведенным исследованиям, премия за наличие управленческой гибкости, например, в девелоперских проектах коммерческой и жилой недвижимости обычно не превышает 10% стоимости всего проекта8.
Типичный проект представляет собой набор реальных опционов, когда в некоторые моменты на протяжении срока жизни проекта у менеджмента возникает возможность на основании поступившей к этому моменту информации повлиять на развитие проекта. Менеджмент, обладающий управленческой гибкостью, может отложить реализацию проекта или одного из его этапов, уменьшить или увеличить масштаб или вовсе отказаться от реализации данного проекта. Для того чтобы получить справедливую оценку такой управленческой гибкости, необходимо провести оценку всего набора реальных опционов в совокупности. При наличии в одном проекте нескольких реальных опционов необходимо учитывать взаимодействие между ними, что часто приводит к нарушению свойства аддитивности, т. е. в большинстве случаев стоимость совокупности реальных опционов меньше суммы их отдельных стоимостей, хотя бывают и исключения.
Актуальность использования реальных опционов для приспособления и роста в неопределенной среде меняет представление о требованиях, предъявляемых к руководителям компаний. Без знания перспектив отрасли, технологии, способов формирования рынка и создания каналов продвижения, маневрирования в использовании и создании уникальных ресурсов и преимуществ компании сегодня невозможно построение эффективного механизма управления компанией.
«Стоимость гибкости» - это не только первоначальные инвестиции, но и затраты на поддержание гибкости. Эти затраты условно можно разделить на: традиционные трансакционные издержки, связанные с комиссионными вознаграждениями и несовершенством информации; и специальный вид трансакционных издержек -издержки мониторинга и принятия решений. Оба вида издержек являются важными в случае реальных опционов, однако их необходимо различать, так как их учет имеет качественно различные последствия. Так традиционные трансакционные издержки мало влияют на премию за ликвидность, но существенно изменяют формирование портфеля; издержки мониторинга, напротив, способны принести значительную экономию при своевременном отказе от исполнения опциона. Следует отметить, что проблема реальных опционов может рассматриваться в достаточно широком смысле как оценка внутреннего потенциала компании и возможностей гибкого управления компанией в динамично изменяющейся внешней среде. В этом случае стоимость опционов будет основываться на интеллектуальном капитале и организационной
8 Зубцов Н.Н., Пирогов Н.К. Взаимодействие реальных опционов на примере девелоперских проектов в России / Выпуск №2(6), 2008 © Электронный журнал Корпоративные Финансы, 2008
структуре компании. В узком смысле понятие реальных опционов применительно к оценке гибкости принятия управленческих решений в процессе реализации инвестиционных проектов также имеет право на существование. Но слепое копирование математических методов моделирования и моделей оценки финансовых опционов и распространение их на реальные активы не дает ожидаемого эффекта и поэтому практически уходит из сферы повышенного внимания в научной и деловой среде. Так, проведенное в 1997 г. компанией Бат&Со исследование 475 глобальных корпораций показало, что 46 % тех, кто экспериментировал с реальными опционами, отказались от этой затеи из-за незначительной по сравнению со сложностью расчетов отдачи.9 Безусловно, в будущем можно ожидать возрождения интереса к этой тематике, однако это будет областью отдельных научных изысканий.
Управленческий потенциал рассматривается на основе теории трансакционных издержек и институциональной природы компании с учетом выводов теорий агентских отношений и асимметричной информации. На основе концепций управленческого потенциала компании и управленческой гибкости можно построить систему мотивации персонала и управления интеллектуальным капиталом для каждой конкретной компании. Основу системы управления составляет структурно-функциональная подсистема, на которой строится т.н. информационно-поведенческая подсистема. Среди ее основных элементов выделяются: управленческая идеология, формальные и неформальные отношения как внутри компании, так и с ее внешним окружением, уровень организационного развития и уровень развития каждого отдельного работника, информированность работников, носители информации и методы ее распространения. В качестве третьей подсистемы рассматривается подсистема саморазвития компании, основанная на ситуационном подходе.
Управленческий потенциал характеризуется наличием эффективной системы управления компанией. Источником роста стоимости компании при реализации ее управленческого потенциала выступает возможность развития и совершенствования системы управления: повышения ее гибкости, использование опционов управления, механизмов мотивации и стимулирования управленческого персонала.
Интеллектуальный потенциал включает в себя человеческий, управленческий, элементы информационного и инновационного потенциала компании. При реализации человеческого потенциала, который определяется наличием квалифицированного персонала, фактором роста фундаментальной стоимости компании выступают квалификационные и творческие способности работников компании. Интеллектуальный и инновационный капитал компании рассматривается как важнейшие элементы стратегического потенциала компании для создания ее фундаментальной стоимости. Отсюда следует вывод, что интеллектуальный капитал компании включает в себя: интеллектуальный капитал сотрудников компании, человеческий капитал (как интегральную величину капиталов личностей сотрудников), структурный капитал (как корпоративно созданные условия организации работы сотрудников), интеллектуальную собственность (которая должна быть юридически закреплена за компанией) и нематериальные активы. Инновационные производственные активы с этой точки зрения будут представлять собой такие активы, которые в соединении с нематериальными активами используются для производственного воплощения выдвинутых идей (как результата созидательной деятельности человека).
Информационный потенциал интегрируют в себе все названные элементы, которые формируют фундаментальную стоимость компании. Так называемые
9 Рош, Дж. Стоимость компании: От желаемого к действительному / Пер. с англ. Е.И. Недбальская -Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С. 182.
коммуникационные активы (под которыми иногда подразумевается и клиентский капитал) могут выступать элементом информационного поля, а могут рассматриваться как элемент, проявляющийся во внутренней и внешней коммуникативной деятельности компании, т. е. во взаимоотношениях компании с бизнес-средой и бизнес-партнерами.
Объективные процессы ускоренного распространения информации, а также заметный синергетический эффект от совместных действий повышает роль системы управления компанией, которая ориентирована на интересы всех участников взаимоотношений как внутри компании, так и с ее внешним окружением.
Информационный потенциал подразумевает наличие информационной системы и отлаженных информационных потоков в компании, тогда новыми источниками создания стоимости могут выступать разработка и внедрение новых информационных технологий. Таким образом, информационный потенциал охватывает все элементы стратегического потенциала компании, однако акцент делает именно на информационные потоки как внутри компании, так и в ее взаимоотношениях с другими участниками товарных, ресурсных рынков и рынков капитала.
Исследование инновационного потенциала компании приводит к выводу, что его элементы проникают во все элементы стратегического потенциала компании и определяют инновационную направленность развития и роста компании в перспективе. Этот вывод подтверждает тезис о том, что отдача от инновационного капитала проявляется лишь с определенным временным лагом. Следовательно, только ориентируясь на долгосрочные стратегические задачи развития компании, выдвигая на передний план задачу повышения ее потенциала с целью роста ее фундаментальной стоимости в перспективе, можно грамотно выстраивать систему управления компанией и наиболее эффективно формировать ее инвестиционный портфель. Однако проблема финансирования инновационных вложений должна решаться сегодня, поэтому управление компанией должно осуществляться на принципах соблюдения баланса операционных (краткосрочных) и стратегических целей и задач развития и роста компании.
Инновационный потенциал компании может рассматриваться с точки зрения наличия высокой научно-технической оснащенности производственной базы и/или создания отдельного подразделения по научно-исследовательским и опытноконструкторским разработкам, развития венчурных инвестиционных проектов (разработка новых продуктов, выход на новые рынки сбыта и т. д.), а также использования новых подходов в управлении компанией. Инновационный капитал также охватывает все элементы стратегического потенциала компании, однако акцент делает на возможности и перспективы внедрения новых технологий по всем направлениям деятельности компании.
Реализация потенциала компании возможна лишь при грамотном подходе к разработке ее стратегии развития, основанной на выявлении и поддержании конкурентных преимуществ фирмы, что позволяет рассматривать их в комплексной системе и определяет конкурентоспособность компании не только в настоящий момент, но и в перспективе. Стратегический потенциал компании реализуется в ее операционной деятельности, поэтому эти два направления (стратегическое и операционное управление) должны рассматриваться не изолированно, а через механизм координации стратегических целей компании и финансового управления, ориентированного на повышение ее фундаментальной стоимости и основанного на создании и реализации интеллектуального потенциала компании.
Важно отметить, что даже в докризисный период до 2008 г. ученые отмечали существенный разрыв между показателями балансовой стоимости компаний и их рыночной оценки, при этом многие исследователи видели причину такого разрыва в недооценке интеллектуального капитала. Безусловно, нельзя не согласиться, что это
существенный фактор, который не находит отражение в финансовой отчетности, но должен учитываться при построении системы управления компанией как один из ключевых факторов.
Так, согласно исследованиям американских корпораций за период с 1973 г. по 1993 г. усредненное соотношение между их бухгалтерской и рыночной стоимостью выросло с 0,82 до 1,692. Согласно данным за 1992 г., в балансовой отчетности среднестатистической американской компании не находило отражения около 40% ее рыночной стоимости.10 По мнению аналитиков, эти факты свидетельствуют о том, что фактической основой рыночной оценки компаний становятся не только материальные факторы, но и интеллектуальный капитал, который включает человеческий (human capital) и структурный капитал (structural capital). Однако, на наш взгляд, причина такого расхождения в оценках рыночной и фундаментальной стоимости компании кроется не столько в недооценке интеллектуального капитала, сколько в отрыве финансового рынка от рынка реальных капиталов, а также в стремлении управляющих крупных компаний любыми способами добиться повышенного спроса на акции своих компаний и, соответственно, роста курса акций. Что в свою очередь также свидетельствует о значительной роли интеллектуальной составляющей в процессе принятия управленческих решений, т.е. интеллектуального капитала.
Кризис, начавшийся в 2008 г. продемонстрировал, насколько сильным оказался этот разрыв. Кроме того, крушение крупнейших финансовых гигантов, подобных компаниям Lehman Brothers, Merrill Lynch, и многих других показало, что дело вовсе не в недооценке человеческого капитала, а в неоправданном высокорисковом инвестировании в рынок недвижимости, ценообразование на котором не соответствовало никаким рыночным законам. Как видно, причиной таких действий управляющих является опять же недооценка человеческих ресурсов и неправильная мотивированность управляющих.
Безусловно эффект толпы и асимметричность информации имели немаловажное значение при крушении финансовых инвесторов в процессе «сдувания» финансового пузыря. Однако это не умаляет роль интеллектуального капитала в создании фундаментальной стоимости компаний.
Интересный взгляд представлен в книге Г. Арнольда11, где наряду с двумя основными стратегическими факторами, определяющими создание стоимости компании: привлекательностью отрасли и силой ресурсов, он выделяет так называемый третий фактор - экстраординарные ресурсы. Систему экстраординарных ресурсов он называет системой TRRACK, согласно которой экстраординарные ресурсы делятся на шесть категорий: реальность (правдивость) (truth), взаимоотношения (relations), репутация (reputation), отношение (attitude), способности (capabilities), знания (knowledge).
Под реальностью ресурсов он подразумеваются реальные конкурентные преимущества, например, право собственности компании Microsoft на свою операционную систему и другие стандарты программного обеспечения; удобное месторасположение (например, McDonald’s обычно располагает свои точки на крупных автомагистралях); в эту же группу включаются патенты и лицензии.
Под взаимоотношениями понимается система официальных и неофициальных договорных отношений, основанных на доверии и честном сотрудничестве; в эту же категорию включается внутренняя корпоративная культура и корпоративный дух.
10 Edvinsson L. Malone M.S. Intellectual Capital. Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower. New York , Harper Business, 1997. Р. 5.
11 Арнольд Г. Руководиство по корпоративным финансам. Пособие по финансовым рынкам, решениям и методам / Пер. с англ. М.А. Епанов. Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 148-152.
Репутация компании обычно создается на протяжении длительного периода времени. Так наиболее ярким примером закрепления репутации за компанией является брендинг. Однако к этой категории можно отнести и другие качественные параметры, такие как, например: платежная дисциплина компании; контроль качества продукции, выпускаемой франшизодержателем; выступление в качестве гаранта или поручителя при сделках; тесные и долговременные отношения с банками и другими институциональными инвесторами.
Под отношением подразумевается преданность сотрудников компании, создание позитивной эмоциональной атмосферы, поощрение творческого подхода и изобретательности.
Способности рассматриваются как определенный набор навыков в узких специальностях, таких как рыночные исследования, инновационные разработки и эффективное производство, комбинация которых создает преимущества для разработки новой продукции, сочетание и координация отдельных процессов, способных предоставить компании экстраординарные ресурсы.
Знания охватывают осознание информации, ее интерпретацию, организацию, синтез и установление приоритетов в целях более глубокого понимания происходящих в компании и окружающей среде процессов. Хранение, использование и распространение знаний могут иметь большое значение в достижении и сохранении конкурентных преимуществ компании.
Таким образом, можно сказать, что различие между человеческими и организационными ресурсами, между интеллектуальным и структурным капиталом заключается в следующем. Первый воплощен в самих работниках компании или их коллективах как совокупность знаний, квалификации, новаторства каждого из сотрудников компании, как система ценностей, культура и философия компании, которые не могут быть скопированы или воспроизведены в другой организации. Элементы второго, включающие в себя специальное оборудование, компьютерные программы, патенты, торговые марки и все остальные организационные аспекты, обеспечивающие производительный труд работников, обладают определенной степенью объективизации, отчуждаемы и воспроизводимы. На фундаментальную стоимость компании влияют оба типа активов, но первым из них, в отличие от второго, она не может по своему усмотрению распоряжаться. Иначе говоря, одним из важнейших источников создания конкурентных преимуществ компании становится ресурс, которым она не в состоянии владеть безраздельно, но который может использовать и которым должна управлять для создания и роста фундаментальной стоимости.
Интеллектуальный капитал сотрудников компании образует основу модели создания фундаментальной стоимости компании, поскольку является первопричиной по отношению к изменениям всех остальных видов активов, использование которых формирует стоимость компании. В силу объективных причин никакая компания не может полностью использовать свой потенциал, которым она владеет, поэтому всегда будут иметь место естественные потери. Такая модель наиболее адекватна компаниям, эффективность предпринимательской деятельности которых в решающей степени зависит от производительности работников интеллектуального труда, точнее - от интенсивности их созидательных (креативных, или творческих) действий. Это, прежде всего, касается высокотехнологичных, инновационно-активных компаний.
Человеческий капитал персонала представляет собой интегральную величину капиталов личностей, принадлежащих сотрудникам, а не компании. Человеческий капитал каждого из сотрудников характеризует его возможности в достижении тех стремлений и желаний, которые способны обеспечить его существование, развитие и реализацию.
Структурный капитал компании представлен теми корпоративно созданными условиями организации работы сотрудников предприятия, которые обеспечивают максимально возможное проявление (с соответствующим финансовым
вознаграждением) человеческого капитала для достижения компанией своих стратегических целей. В совместной деятельности сотрудников проявляется творческий потенциал каждой личности, который выражается в экономической отдаче для компании. В отличие от человеческого (личностного) капитала, принадлежащего сотрудникам, структурный капитал является собственностью компании. Объединение человеческого капитала сотрудников и структурного капитала организации, по мнению ряда авторов12, образует интеллектуальный капитал организации. Это достаточно спорный вопрос, поскольку человеческий капитал, на наш взгляд, объединяет в себе и физические и интеллектуальные способности людей (или человеческий капитал, приносящий доход). Поэтому лишь объединение структурного капитала с интеллектуальным капиталом сотрудников способно сформировать интеллектуальный капитал современной организации, который относится к активам, определяющим потенциал компании. Однако и это не может быть принято окончательно. Только творческие, созидательные возможности и способности людей, работающих в условиях, предоставленных им компанией, создают реальный интеллектуальный капитал предприятия. Тогда главной задачей стратегического управления является создание в компании таких условий, которые способствует проявлению творческих способностей и навыков сотрудников, а также стимулируют их проявление для решения стратегических задач.
Инновации в широком смысле могут рассматриваться как способность компании к изменениям. Экономическое пространство подвержено постоянным изменениям, переплетение социально-экономических, этических, психологических факторов свидетельствует о том, что темп изменений все более и более возрастает, о чем говорят исследования таких общепризнанных авторов в области философии менеджмента, как П. Друкер, Ч.Хэнди, М. Армстронг и других. Под изменениями можно понимать как внутренние процессы (изменение структуры или принципов работы внутри самой компании), так и внешние (изменение товарной номенклатуры, принципов работы с партнерами и потребителями, стимулирование спроса и т. д.). Именно люди, обладающие интеллектуальным капиталом, объединенные в организационную структуру, способны осуществлять эти изменения. На их осуществление затрачиваются время, материальные и финансовые ресурсы и т.д. Учитывая, что не все изменения могут иметь положительные для компании последствия, к естественным потерям следует отнести отрицательные эффекты, возмещаемые за счет прибылей, приносимых в результате использования эффективных инноваций.
Интеллектуальная собственность также является неотъемлемым элементом интеллектуального капитала, которая может и должна быть юридически закреплена за компанией. Без инновационного процесса интеллектуальная собственность (в традиционном юридическом понимании) не может быть зафиксирована. Инновации с очевидными положительными эффектами имеют больше шансов стать объектами интеллектуальной собственности. Однако инновации, неприбыльные в настоящий момент, могут оказаться востребованными в будущем.
Нематериальные активы представляют собой только часть интеллектуальной собственности, юридически защищенной и/или приобретенной компанией в качестве
12 Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии / пер. с англ. С.Пб: Питер, 2001; Intellectual capital. The New Wealtb of Organizations by Thomas A. Stewart. New York. Doubleday. 1997. (Т. Стюарт. Богатство от ума: Деловой бестселлер. / Пер. с англ. В А. Ноздриной. Мн., 1998; Эдвинсон Л, Мелоун М. Интеллектуальный капитал. Определение истинной стоимости компании/ Новая постиндустриальная волна на Западе / Под ред. В.Л. Иноземцева. М.: Academia, 1999.
нематериальных активов, которые фиксируются в бухгалтерском балансе как «прошлый» интеллектуальный труд с учетом его рыночной стоимости. Эти активы могут подвергаться амортизации либо в сторону уменьшения, либо капитализации (что, на наш взгляд, является более правильным, например, для компаний с известным брендом), если они дают возможность получать избыточные прибыли.
Нематериальные активы, отраженные в финансовой отчетности компании, являются первой конкретно фиксируемой в настоящий момент величиной, определяющей долю вклада интеллектуального капитала организации в формирование ее рыночной стоимости. На фундаментальную стоимость компании, на наш взгляд, будет оказывать влияние интеллектуальный потенциал компании, включающий в себя нематериальные активы.
Инновационные производственные активы с этой точки зрения будут представлять собой такие активы, которые в соединении с нематериальными активами используются для производственного воплощения выдвинутых идей (как результата созидательной деятельности человека). Они традиционно объединяют основные средства (предметы труда, машины, здания и др.), а также оборотные средства предприятия. Для того, чтобы производственные активы могли быть использованы в целях реализации бизнес-задач, необходимы юридически оформленные разрешения и лицензии, отражающиеся в нематериальных активах финансовой отчетности. Без этого закрепления прав компании на их использование, материальные активы будут иметь только свою рыночную стоимость, но не участвовать в формировании фундаментальной стоимости компании.
Информационные активы интегрируют в себе все названные элементы, которые формируют фундаментальную стоимость компании. Они отличаются тем, что ответственны за информационную основу деятельности компании и ее связь с окружающей бизнес-средой. Сегодня их поддержание требует значительного повышения затрат, которые могут рассматриваться как трансакционные, однако, что особенно важно, они особенно чувствительны к человеческому (интеллектуальному) капиталу, пронизывающему все уровни данной модели.
Коммуникационные активы могут выступать элементом информационного поля, а могут рассматриваться как элемент, проявляющийся во внутренней и внешней коммуникативной деятельности компании.
Авторы предложенной методики рассматривают все названные элементы, как «уровни конуса стоимости», а коммуникативные активы как элемент, использующий информационные и коммуникационные средства и методы для создания еще одного вида активов, которые называют рыночными.13
Такая методика представляет несомненный интерес, поскольку позволяет выделить отдельные элементы и уровни управления инновационным и интеллектуальным капиталом компании, а также вклад каждого из этих элементов в стоимость компании. Несмотря на то, что не со всеми утверждениями авторов этой модели можно полностью согласиться, тем не менее, данная модель может быть использована в качестве инструмента анализа и управления интеллектуальным капиталом компании, ориентированного на создание и рост ее фундаментальной стоимости.
Управление интеллектуальным капиталом подробно рассматриваются как в популярных, так и научных изданиях по управлению человеческими ресурсами14,
13 Мельников О.Н., Попов С.В. Мельников О.Н., Попов С.В. Графо-аналитическая модель управления формированием стоимости бизнеса// Журнал Российское предпринимательство, сентябрь (09/2003).
14 См., например, Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордвинова. СПб., 2008.
стратегическому менеджменту15, а также специальной литературе, посвященной управлению стоимостью компании.16
Основываясь на теории трансакционных издержек и институциональной природы компании, а также учитывая выводы теорий агентских отношений и асимметричной информации, можно построить систему мотивации персонала и управления интеллектуальным капиталом для каждой конкретной компании. Так, например, в условиях одинаковых трансакционных издержек, сопряженных с применением трудовых ресурсов, две компании могут выбрать разные виды соглашений о найме из-за различий в выгодах, извлекаемых из этих соглашений. Установление продолжительных отношений между одними и теми же лицами и общих интересов облегчает накопление фирменно-специфической и личностно-специфической информации. Обучение знаниям о целях, стратегии и организации компании посредством долгосрочных контрактов может значительно снижать уровень потерь и трансакционных издержек. То же можно сказать по поводу знаний о способностях и возможностях лиц, вовлеченных в эти отношения. Однако продолжительная связь может характеризоваться потерей гибкости, поэтому в других случаях, возможно, более выгодно будет «приобретать» знания, талант и услуги людей на основе краткосрочных соглашений. Обычно такая ситуация характерна для компаний, в большей степени склонных к переменам в таких аспектах, как цели, местоположение, текущие задачи и стиль работы. Когда условия функционирования компании достаточно стабильны, предпочтение отдается долгосрочным соглашениям.
Вопросам передачи информации посвятили свои исследования некоторые известные ученые, в том числе лауреаты Нобелевской премии 2001 г.: Дж. Акерлоф, М. Спенс, Дж. Стиглиц и другие. Так, Дж. Акерлоф показал, что асимметричная информация может привести к обратной селекции на рынке, когда из-за неполной информации на рынке начинают преобладать участники, производящие продукцию не самого высоко качества (т.н. «лимоны»). М.Спенс продемонстрировал, что при определенных условиях хорошо информированные участники рынка могут увеличить свои рыночные обороты, «передавая сигналы» другим, хуже информированным участникам рынка. Именно поэтому управляющие и собственники компаний могут мириться с двойным налогообложением дивидендов ради того, чтобы просигнализировать инвесторам о высокой доходности компании. Дж. Стиглиц показал, что неинформированный участник способен иногда уловить информацию от лучше информированного через постоянное отслеживание информации или, выбирая для сделки какую-то специфическую форму договора, в которой оговариваются его риски.
Можно сказать, что эти Нобелевские лауреаты сформировали ядро современной информационной экономической теории. Асимметричная информация присутствует на многих рынках: одни участники рынка информированы больше, чем другие. Должники лучше, чем кредиторы, знают о перспективах погашения долга, совет директоров и менеджеры знают больше, чем акционеры, о прибылях компании, а клиенты страховых компаний — больше о собственной кредитоспособности, чем страховщики. Ученые предложили единое объяснение и теоретическое обоснование ситуаций, которые
15 См., например, Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006.
16 См., например, Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор: учебно-практическое пособие. М.: Издательство Юрайт, 2009. Гл. 7, с. 426-460.
Коупленд Т., Долгофф А. Expectations-Based Management. Как достичь превосходства в управлении стоимостью компании / Пер. с англ. Э.В. Кондуковой. - М.: Эксмо, 2009. - (Качественный менеджмент) Гл. 9. С. 235-267.
Кудина М.В. Теория стоимости компании. М., ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2010.
повсеместно распространены: один участник располагает большей информацией, чем его партнер по сделке. В газете «Нью-Йорк Таймс» отмечалось, что «их теории включают «несовершенную информацию» в экономическую науку»17. Такая концепция отклоняется от общепринятого представления о том, что рынок является саморегулируемым и эффективным с точки зрения отражения в рыночных оценках всей доступной информации.
Управление может осуществляться только тогда, когда существует реально действующая система, решающая определенные задачи и ориентированная на конкретную цель. Система управления является формой реального воплощения взаимосвязей и взаимоотношений, она формируется и действует не только в соответствии с содержанием функций управления и характером взаимоотношений, лежащих в основе взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых компания формируется и функционирует.
Специалисты компании Ernst & Young провели ряд исследований, которые показали, что основная часть стоимости все большего количества компаний распространяется за пределы прогнозного периода и реализуется за счет успешной реализации будущих стратегических возможностей. Причем важно, чтобы компания развивалась устойчиво и непрерывно в долгосрочной перспективе, для чего необходимо согласование стратегических инициатив на разных стратегических горизонтах: ближайших перспективах, видимом горизонте и за горизонтом
планирования. Управляющие компании комбинируют нематериальные активы в целях разработки и реализации инновационных платформ развития. И, несмотря на то, что такие финансовые показатели как рост объема реализации, прибыльность, денежные потоки, рентабельность инвестиций, стоимость задействованного капитала продолжают играть важнейшую роль при формировании фундаментально стоимости компании, на ожидания инвесторов все больше влияют нефинансовые факторы, о которых говорилось выше.
Уже в 1998 г., согласно некоторым исследованиям, по меньшей мере 35 % решений инвестиционных менеджеров были приняты под влиянием нефинансовых факторов деятельности компаний в условиях нарастающей неопределенности.18 Эти нефинансовые параметры, которые характеризуют ключевые компетенции компании, качество ее стратегии и бизнес-модели, умение выгодно использовать свою рыночную позицию и способность качественно реализовывать выдвинутые цели и задачи должны быть встроены во внутренние системы измерения эффективности компании.
Несмотря на то, что идея максимизации рыночной стоимости компании не представляется нам наиболее адекватной, особенно в условиях глобальной финансовоэкономической нестабильности, рост показателя рыночной оценки акции (мультипликатор М/В) также свидетельствует о том, что инвесторы все выше оценивают нематериальные активы компаний. Восприятие рынком нефинансовых характеристик компаний можно свести к трем направлениям: ключевые компетенции, стратегическое видение и качество управления. В исследованиях компании Ernst & Young появилось новое понятие, которое можно определить как потенциальную стоимость платформ будущего развития. В зависимости от характера основной производственной деятельности, особенностей рынка и этапа в отраслевом жизненном цикле складывается определенное соотношение двух составляющих стоимости компании: стоимости, полученной за счет портфеля имеющихся производственных капиталовложений, и потенциальной стоимости платформ будущего развития. Управление интеллектуальным капиталом играет в этой оценке преимущественную
17 http://www.nobel.se/economics/laureates/2001/press.html.
18 Reilly,R.F. The Handbook of Advanced Business Valuation/ R.F. Reilly, R.R. Schweihs. New York: McGraw-Hill, 1999. Р. 452.
роль, что сказывается на устойчивой тенденции к росту стоимости европейских компаний.
Специалисты консалтинговых компаний пытаются разработать новые инструменты оценки нефинансовых составляющих рыночной стоимости компаний. Наибольшую проблему представляет оценка существенных расхождений между оценкой материальных активов, отображаемых в финансовой отчетности компаний, и нематериальных (интеллектуальных) активов, которые не находят отражения в балансе компании, но существенно влияют на ее рыночную оценку. Для решения этой проблемы специалисты компании BEA-Credit Suisee Assets Management разработали так называемый калькулятор интеллектуального капитала (Knowledge Capital Scoreboard), представляющий собой инструмент измерения экономического эффекта от инвестиций в интеллектуальный капитал. Из суммы нормализованного дохода, который включает данные прошлого периода за три года и прогнозные данные на три года вперед (на основе международных прогнозов Оценочной системы интеллектуальных брокеров), вычитается сумма доходов от материальных и финансовых активов. Таким образом рассчитывают прибыль от интеллектуального капитала. Затем делят этот показатель на ставку дисконтирования интеллектуального капитала в размере 10,5 % (исходя из средней нормы прибыли после уплаты налогов в трех наукоемких отраслях -программного обеспечения, биотехнологии и фармацевтики) и получают величину интеллектуального капитала.
Данная методология позволят рассчитать и несколько финансовых показателей, например, таких как: результативность интеллектуального капитала как отношение прибыли от него к выручке и отношение этой прибыли к операционной прибыли компании. Еще одна попытка была предпринята в виде коэффициента, рассчитываемого как отношение цены акции к прибыли после уплаты налогов, увеличенной на сумму расходов на научные исследования и разработки. В этой модели расходы на НИОКР рассматриваются как будущая рентабельность инвестиций. Однако этот метод имеет все недостатки затратного подхода, поэтому требует серьезной научной доработки.
Компания Ernst & Young разработала индекс стоимости для каждой отрасли, который был призван измерить статистическое воздействие финансовых и нефинансовых параметров при прогнозировании цены акции. Вторым направлением была попытка разработки новой формы отчетности специалистами аудиторской компании PricewaterhouseCoopers, которые предложили решение глобальной проблемы неспособности компаний предоставлять точную информацию о создаваемой ими стоимости - проект создания Отчета о стоимости (Value Reporting). Однако, поскольку руководители большинства компаний полагают, что стоимость их компаний занижена, т.е., что рынок недооценивает их компании, отчет показал существенный разрыв между оценкой стоимости компании ее руководителями и внешними аналитиками. В результате инвесторы оказались разочарованы, поскольку не смогли получить ту информацию, которая необходима для принятия обоснованных инвестиционных решений. В 1999 г. был разработан индекс устойчивости Доу-Джонса, который оценивает корпоративную эффективность на основе широкого спектра критериев стабильности по трем направлениям: финансовому, социальному и экологическому.
Достаточно новое направление представляет исследование корпоративной социальной ответственности (CSR).19 Совсем новое направление оценки социальной ответственности компаний связано с введением рейтинга «зеленых компаний». Так, в 2009 г. компания Hewlett-Packard возглавила список самых «зеленых» компаний в
19 Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма. М.: Дело, 1999. С. 89, а также см. www.mhcintemational.com.
США, который создал американский журнал Newsweek.20 По версии издания этот производитель компьютерной техники сильнее всех в США обеспокоен проблемой загрязнения окружающей среды, поскольку у компании есть серьезная программа по предотвращению выбросов парникового газа в атмосферу. Кроме того, Hewlett-Packard старается полностью исключить из своих устройств токсичные материалы. Хотя, как уточняет издание Newsweek, Гринпис считает, что это можно делать успешнее. Почти все компании в первой пятерке занимаются технологиями, среди них такие компании как: Dell (производство компьютеров), Intel (выпускает электронные устройства) и IBM (занимается вычислительной техникой и программным оборудованием). Самым «зеленым» среди банков оказался Wells Fargo, он занимает 13 строчку рейтинга. В защите окружающей среды среди производителей продуктов питания и напитков была отмечена компания Coca-Cola, ей отвели 36 место. Только одна нефтяная компания замечена в топ-100 — Marathon Oil, четвертая по объему добычи углеводородного сырья в США, она замыкает первую сотню. Среди гигантов, в рейтинг попали: McDonald's (22 место), Microsoft (31), Google и Apple (заняли 79 и 133 места соответственно). Последние строчки списка занимают компании, связанные с энергетикой: Allegheny Energy, NRG Energy, и на последнем, 500-ом месте Peabody Energy — крупнейшая частная угольная компания мира со штаб-квартирой в штате Миссури.21 Очевидно, что попытки создания подобных рейтингов являются отражением необходимости учета, анализа, оценки и, в конечном счете, управления нематериальными факторами. Важнейшим элементом такой системы управления является управление интеллектуальным потенциалом и создание высокоинтеллектуального имиджа компании.
Введение нового индекса - индекса накопленного благосостояния - WAI (Wealth Added Index)22 также отражает попытки измерить не просто доходность, а благосостояние, которое было создано (или уничтожено) для акционеров менеджерами компании в процессе ее роста. Поскольку ключевым для владельцев компании является вопрос о размере дохода, который может быть получен от инвестиций в акции данной компании в результате деятельности наемных менеджеров, в обязанности которых входит управление вверенными им ресурсами, в основу расчета этого индекса положена рыночная стоимость компании (курсовая стоимость акций). Эксперты сочли необходимым соизмерить рыночную оценку компании с ее оценкой с точки зрения акционеров. В WAI учитывается больше переменных, чем только размеры прибыли или темпы роста компании. На его значение оказывают влияние такие факторы как: оценка прибыльности; оценка перспектив развития компании и ее положения на финансовом рынке; структура источников финансирования; требуемая доходность (рентабельность).
В упрощенном варианте индекс WAI измеряется как рыночная капитализация плюс дивиденды, минус рентабельность, требуемая акционерами, и чистая стоимость выпущенных акций. Индекс WAI основан на общей прибыли на акционерный капитал (TRS), которая измеряет прирост капитала плюс дивиденды, повторно инвестируемые в капитал компании. Накопленное состояние (Wealth Added-WA) представляет собой периодическую оценку (в долларах) стоимости превышения отдачи от капитала, вложенного в компанию, над стоимостью этого капитала. Метод измерения WAI основан на соотнесении текущих рыночных значений стоимости с количеством капитала, вложенного в компанию владельцами акций с момента ее основания. В
20 Ы1р ://www .bfm.ru/news/2009/09/24
21 Отметим, что Newsweek включил в свой рейтинг 500 крупнейших компаний США, акции которых торгуются на Нью-Йоркской бирже или NASDAQ.
22 Разработан компанией SternStewart&Co в 2002 г. (последние данные опубликованы в Августе 2009 г. источник: http://apf8. mail.ru/cgi-bin/readmsg/Introducing.).
недавнем исследовании, проведенном экспертами компании Stern Stewart&Co, предлагается рассматривать индекс WAI в сочетании с технологией бенчмаркинга, т.е. с ориентацией на лидеров. Кроме того, особое внимание уделяется исследованию жизненного цикла компании. Однако в этом показателе нет ни слова об управлении интеллектуальным капиталом компании и ее нематериальными активами. Очевидно, специалисты предполагают, что само увеличение рыночной стоимости богатства акционером является индикатором эффективного управления компанией в целом. Следовательно, основная проблема заключается в невозможности на основании этих показателей выявить, за счет каких фактор он был получен, за счет стоимость-образующих факторов, к которым без сомнения относится и интеллектуальный капитал, или за счет случайных рыночных факторов.
Как уже отмечалось, особое значение сегодня приобретает использование моделей реальных опционов для управления интеллектуальным капиталом компании, и прежде всего для оценки управленческой гибкости. Применение реальных опционов может сводиться к использованию некоторых современных технологий (например, лизинга с правом возврата оборудования). Однако это не означает, что топ-менеджер обязательно должен быть специалистом по технологии реальных опционов. Многие исследователи поведения компании считают, что чрезвычайную важность приобретает специальный вид интуиции, подобный неявному знанию (tacit knowledge), который по аналогии можно назвать неявной конструктивной интуицией (tacit structural intuition). Речь идет об умении без знания и проектирования технических деталей реализации предсказывать и направлять технологический прогресс, модификацию продукта и переход к новым продуктам, создание и использование ресурсов и компетенций в области деятельности компании.
Это означает, что успешный топ-менеджер должен сделать из своей компании обучающуюся организацию, в которой группы сотрудников или отдельные сотрудники могут по собственной инициативе участвовать в разработке стратегических решений. Использование неявной конструктивной интуицией, предполагает создание и поддержание динамических способностей компании. Эта интуиция должна быть более конкретна, чем простое формулирование миссии компании. Она должна создавать конструктивные блоки, которые будут наполняться необходимым содержанием сотрудниками компании. Эти блоки должны быть гибкими и допускать множественность реализации, так как не каждый шаг компании оказывается успешным. В условиях непредсказуемой рыночной среды обеспечить эффективное гибкое управление компанией может только наличие людей (команд) для решения любых будущих проблем. Поэтому важно не просто рассматривать знания как актив компании, но и иметь стратегию его постоянного упреждающего обновления.
Это выводит на первый план понятие обучающейся организации (lеаrning organization) как основного типа конкурентоспособной организации. Особая роль в обучающейся организации отводится сегодня работе с информацией: сбору и поиску, передаче, осмыслению, использованию. Можно сказать, что корпоративный коэффициент интеллекта IQ это не просто сумма IQ работников, это свобода обмена информацией, мыслями и идеями внутри компании.
Если вернуться к проблеме использования реальных опционов в обучающейся организации, надо сказать о приоритетной роли обновления стратегии компании. Соответствующее стратегическое мышление рассматривается как ключевая компетенция.
Знания и умения сами по себе еще не создают обучающуюся организацию. Так, Б.Гейтс приводит примеры двух своих собственных просчетов, допущенных в Мiсrоsоft в начале 1990-х гг. Первый случай касается преждевременного развития разработок по цифровому телевидению, а второй первоначальной недооценки Интернета. Оба
просчета были достаточно быстро исправлены с минимальными потерями. Б.Гейтс считает, что это удалось сделать благодаря организационной структуре М1сто8о]1, где любой сотрудник может обратиться к нему по электронной почте, а неофициальные разработки групп энтузиастов (как это было в случае Интернета) не наказываются, а поощряются.
Важную роль в построении обучающейся организации играют совокупность приемов управления, инновации и информационные технологии (ИТ). Страновые рейтинги конкурентоспособности в указанных направлениях публикуются Всемирным экономическим форумом. Большое значение также имеет качество образования, которое само является реальным опционом для повышения конкурентоспособности компаний. Рейтинги по этому показателю представлены в ОЕСD (проект РША). Россия занимает во всех упомянутых рейтингах невысокие позиции, а первое место в этих рейтингах занимает Финляндия. Нужно отметить, в Финляндии реальные опционы целенаправленно включаются в крупные инвестиционные проекты.
Трудности создания обучающейся организации в России усугубляются тем, что процесс адаптации систем управления, выработанных мировой практикой, начался здесь совсем недавно, кроме того не существует никакого нормативного пути. Проведение административных мероприятий по подбору и повышению квалификации кадров само по себе не помогает построению обучающей организации. В российских условиях можно сформулировать следующие необходимые условия для создания обучающейся организации:
■ разработка мотивационного механизма роста фундаментальной стоимости компании всеми работниками (прямое и/или косвенное материальное вознаграждение; для интеллектуальных работников, например, чрезвычайно важны условия труда: хорошая библиотека, подписка на электронные информационные ресурсы в сети, наличие вспомогательного персонала и т. д.);
■ разработка и внедрение кодекса поведения менеджмента;
■ участие всех работников интеллектуального труда в разработке стратегии компании;
■ организация перспективных научно-исследовательских подразделений в средних и крупных компаниях, даже если они не приносят текущей прибыли, но ориентированы на создание добавленной стоимости в будущем.
Важно, чтобы в компаниях закреплялись люди, команды и подразделения, которые рассматриваются в качестве точек роста и обновлений в компании. В этом и состоит сущность управления интеллектуальным потенциалом компании как важнейшего элемента корпоративного управления в современных условиях.
Список литературы:
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордвинова. СПб., 2008.
2. Арнольд Г. Руководиство по корпоративным финансам. Пособие по финансовым рынкам, решениям и методам. Пер. с англ. М. А. Епанов. Днепропетровск, 2007.
3. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии / Пер. с англ. СПб., 2001.
4. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. М., 2006.
5. Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. 2-е изд. СПб., 2006.
6. Зубцов Н.Н., Пирогов Н.К. Взаимодействие реальных опционов на примере девелоперских проектов в России // Электронный журнал Корпоративные Финансы, 2008. Выпуск №2(6).
7. Коупленд Т., Долгофф А. Expectations-Based Management. Как достичь превосходства в управлении стоимостью компании / Пер. с англ. Э. В. Кондуковой. М., 2009.
8. КудинаМ.В. Теория стоимости компании. М., 2010.
9. Мельников О.Н., Попов С.В. Графо-аналитическая модель управления формированием стоимости бизнеса // Журнал Российское предпринимательство. 2003. Сентябрь № 9.
10. Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма. М., 1999.
11. Пузынь Н.Ю. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов. СПб., 2004.
12. Рош Дж. Стоимость компании: От желаемого к действительному / Пер. с англ. Е.И. Недбальская. Минск, 2008.
13. Стюарт Т. Богатство от ума: Деловой бестселлер / Пер. с англ. В А. Ноздриной. Мн., 1998.
14. Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор: учебно-практическое пособие. М., 2009.
15. Эдвинсон Л., Мелоун М. Интеллектуальный капитал. Определение истинной стоимости компании // Новая постиндустриальная волна на Западе / Под ред. В.Л. Иноземцева. М., 1999.
16. BlackB. Corporate governance indices and firm’s market values - time series evidence from Russia // Emerging Markets Review. Vol. 7. 2006.
17. Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual Capital. Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower. New York , 1997.
18. Intellectual capital. The New Wealth of Organizations by Thomas A. Stewart. New York. Doubleday. 1997.
19. La Porta R. Investor protection and corporate valuation // The Journal of Finance. June 2002. Vol. 57. Iss. 3.
20. Reilly R.F. The Handbook of Advanced Business Valuation. New York, 1999.
21. http://www.mhcinternational.com.
22. http://www.bfm.ru/news/2009/09/24
23. http://www.nobel.se/economics/laureates/2001/press.html.
