CC BY
231
УДК 368.07
СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
К. А. Спиридонова, ст. преп.
Постановка проблемы. В современных условиях конкуренции и стремительного появления новых технологий человеческие ресурсы, и в частности, формируемые в процессе активной производственной деятельности корпоративные знания, являются основным фактором, определяющим успех компании в долгосрочной перспективе. Однако большинство предприятий все еще не в состоянии эффективно использовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников и учитывать в своей деятельности тот факт, что обладающие знаниями и умениями сотрудники повышают ценность компании.
Таким образом, одним из самых значимых факторов успешного функционирования предприятия на современном этапе является эффективное использование интеллектуального капитала, важнейшим компонентом которого выступают человеческие ресурсы.
А ведь именно человеческие активы, главным образом, способствуют успеху организации посредством удовлетворения потребностей рынка. В ситуации утраты компанией своего рыночного преимущества, падения спроса на ее продукцию, ценность человеческих активов, способных разработать новые стратегии, товары, услуги, технологии и повлиять на рынок, неизмеримо возрастет.
Анализ последних исследований. Особую ценность в настоящее время представляют теоретические концепции японской школы менеджмента, поскольку их подход к управлению человеческими ресурсами доказал свою жизнеспособность и эффективность. Одной из сильнейших сторон японских компаний является долгосрочное внимание к человеческим ресурсам, основа которого - гармоничное параллельное развитие человека и фирмы. Для предотвращения ухода работников на другие предприятия японские корпорации используют систему вознаграждения, связанную с величиной трудового стажа. При этом обязательный акцент делается на постоянном повышении квалификации, в том числе и на предоставлении возможности образования за рубежом. В ответ на подобное отношение персонал японских фирм выказывает преданность компаниям [5].
Современные авторы выделяют понятие интеллектуального капитала как главного ключа к успеху в новом тысячелетии. В работе Энни Брукинг «Интеллектуальный капитал» предложено включать в состав факторов успешного существования предприятий третьего тысячелетия несколько видов интеллектуального капитала: человеческие и рыночные активы (брэнд, репутация, отношения с постоянными клиентами), интеллектуальную собственность (ноу-хау, торговые секреты, патенты, авторские права), инфраструктурные активы (технологии, структура, методы, которые делают возможным работу компании) [1].
Все большее распространение получает концепция непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации» Питера Сенге).
Теория японских менеджеров находится в абсолютном противоречии с понятием «обучающаяся организация». В соответствии с японским подходом знание должно создаваться самостоятельно, часто в результате напряженного взаимодействия всех сотрудников организации.
Несмотря на повышение роли нематериальных активов, в настоящее время многие предприятия даже не располагают сведениями ни о содержании своих нематериальных активов, ни об их стоимости, ни о методах управления ими.
Цель статьи: проанализировать процесс создания знания как основного ресурса организации в конкурентной борьбе.
Изложение основного материала. Человечество вступает в информационное общество, где основным экономическим ресурсом является уже не капитал, природные ресурсы или труд, а знания. При этом главную роль будет играть работник, создающий знание, а международная конкуренция будет определяться преимуществом в знании, создаваемом в государствах в будущем.
В связи с этим акценты управления смещаются на повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия решений; повышение квалификации; совершенствование системы обучения; поощрение личной заинтересованности и ответственности; активное вовлечение работников в разработку перспективных планов предприятия и в процесс постоянного профессионального развития, а также постоянное подчеркивание ценности вклада каждого работника в деятельность организации.
Одной из основных задач системы управления проектом становится эффективное управление персоналом, основной целью которого является минимизация риска неисполнения целей организации вследствие неэффективности деятельности персонала.
Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами:
- способностью организации четко определить, какое поведение сотрудников нужно для достижения ее целей;
- способностью определить, какие методы подвигнут сотрудников на желаемое поведение.
Следовательно, эффективность менеджмента персонала следует понимать как характеристику качества управления человеческими ресурсами на предприятии; как способность обеспечивать тройной эффект в виде экономической выгоды для самого предприятия, усовершенствования организации производства, труда и социальной выгоды для работников.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют: 1) возрастающая роль личности работника, 2) знание его мотивационных установок, 3) умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Помимо этого процесс управления человеческими активами подразумевает понимание сотрудниками организационных целей, собственных возможностей и вклада в достижение общих целей. Управление персоналом также позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
При управлении человеческими ресурсами, с одной стороны, действуют общие принципы управления ресурсами, но, с другой, - присутствуют особенности, вызванные его специфичностью, так называемым «человеческим фактором». Следовательно, взаимодействие организации с человеческими ресурсами, в отличие от финансовых, производственных и природных, является двусторонним процессом. С другой стороны, к управлению всеми видами ресурсов на предприятии, за исключением человеческих, могут быть применены технические средства. Таким образом, главная проблема, связанная с функционированием и оптимальным использованием человеческих ресурсов, заключается именно в отсутствии технической базы управления этим видом ресурсов.
Уникальность и значимость человеческих ресурсов состоит в их продуктивных способностях, к которым относятся те знания, умения и опыт, которые имеют экономическую ценность. С другой стороны, человеческим ресурсам как активу присуща отличительная особенность, заключающаяся в том, что этот актив не является собственностью организации, хотя и создается с ее участием.
В крупных западных фирмах развитие человеческих ресурсов представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале определенной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, поскольку это повышает не только эффективность работы на самом предприятии, но и может служить одним из элементов системы мотивации, так как игнорирование потребности людей в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров, относимую к факторам дестабилизации.
Таким образом, обучение является одним из способов, позволяющих приумножить и закрепить ценность работника для фирмы.
Выделяют следующие выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала:
- обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда, сокращение издержек и снижение себестоимости);
- повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести;
- повышение способности персонала адаптироваться к изменившимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка;
- обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
Крупные организации на Западе затрачивают от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников, и потраченные средства рассматриваются как инвестиции, которые в будущем принесут немалую прибыль. Например, на обучение одного управляющего среднего звена в США ежегодно расходуют 10-15 тыс. долл. [2].
На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.
Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено тремя факторами:
- обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
- обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
- без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным [3].
Современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревают, поэтому необходимо их постоянно обновлять.
В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20 % знаний. Особенно быстро устаревают профессиональные знания управленческого персонала в связи с технико-технологическими изменениями. Существуют различные способы приумножения объема знаний:
- дополнительное последипломное образование;
- дополнительное практическое обучение;
- чтение книг и периодических изданий;
- получение знаний из СМИ и электронных сетей;
- обучение на рабочем месте;
- обучение опытным путем;
- исследования и разработки.
В целом, выделяют две основные формы обучения: на рабочем месте (внутрифирменное) и с отрывом от производства (внешнее обучение), каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.
Выделяют ряд основных принципов, реализация которых обеспечивает успех обучения [3]:
- заинтересованность обучаемого в результате переподготовки;
- обеспечение слушателей полной, своевременной и качественной обратной связью, свидетельствующей об эффективности и успехах их обучения;
- практическая отработка получаемых знаний и навыков в рабочие условия, то есть возможность в ходе занятий проработать полученные в ходе учебы знания и навыки в ситуациях, максимально приближенных к тем, с которыми обучающимся приходится сталкиваться в профессиональной деятельности;
- востребованность результатов обучения;
- формирование и поддержание высокой мотивации к обучению, проявляющейся в степени заинтересованности в конечных результатах обучения, в отношении к учебе и к самому участию в процессе обучения;
- учет исходного уровня знаний обучающихся, влияющих на их способность усваивать новый материал.
Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в той области, которой он непосредственно занимается [7]. Эффективным способом решения данной проблемы может служить программное обучение с помощью компьютера - наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. В исследованиях, проведенных на Западе, показано, что при использовании компьютерного обучения возможно сокращение времени обучения на 30-50 % и упрочнение запоминания материала на 80 % по сравнению с другими методами [3].
Считается, что основной проблемой, стоящей перед каждой существующей в условиях общества знания организацией, является создание систематизированной методики управления самоизменением. То есть организация должна быть готова отказаться от устаревшего знания и научиться создавать новое посредством:
- непрерывного совершенствования всех без исключения видов деятельности;
- поисков новых способов применения своих достижений;
- непрерывных инноваций как упорядоченного процесса [4].
Обучение персонала связано с определенными издержками, которые подразделяют на прямые (расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, учебные материалы, аренду
помещений) и косвенные (расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе) [3].
В связи с этим особенно важной является проблема оценки экономической эффективности обучения, которую следует выполнять постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников.
Оценивание позволяет установить и впоследствии устранить причины неуспеха, которые могут быть обусловлены нереалистичными целями обучения, плохой организацией учебного процесса, низкой практической направленностью обучения, низкой мотивацией сотрудников.
Оценку эффективности обучения могут осуществлять обучающиеся, преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии сразу либо через какой-то срок после окончания обучения. Например, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.
Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:
- мнение обучающихся об учебной программе, в которой они приняли участие;
- усвоение учебного материала, то есть определение его объема с помощью экзаменов или тестов;
- изменения поведения;
- рабочие результаты - реальная выгода, которую получила организация в результате проведенного обучения
- эффективность затрат [3].
Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции может определяться по формуле:
Э = П*1Ч*У*К - №*З, где П - продолжительность программы (в годах); N - количество обученных работников;
V - стоимостная оценка различий результативности труда лучших и средних работников (в денежных единицах);
К - коэффициент прироста результативности в результате обучения; З - затраты на обучение одного работника (в денежных единицах).
Выводы и перспективы. Одной из существенных проблем, связанных с использованием корпоративных знаний на предприятии, является удержание работников, прошедших обучение, так как, теряя их, предприятие теряет часть корпоративной памяти. Одним из способов избежать этого выступает системное обучение групп сотрудников одним и тем же знаниям и навыкам, что позволяет в дальнейшем сохранить корпоративные знания предприятия. С точки зрения краткосрочных перспектив это является более убыточным мероприятием, чем обучение нескольких основных сотрудников, но в долгосрочной перспективе оказывается гораздо более рентабельным. Подобные явления во многом обусловлена отсутствием перспектив карьерного роста персонала после прохождения учебы и прежними условиями работы, которая не становится более содержательной и ответственной. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
Для более полного использования результатов обучения в профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы следующие подходы:
- структурная реорганизация работы - это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника;
- содержательное насыщение работы. Суть данного направления заключается в том, чтобы сделать работу человека после завершения обучения более содержательной, не только повышая уровень ответственности работников, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование работы и привлекая к реализации поданных предложений;
- изучение и использование опыта других организаций, в частности информация о том, как решается задача использования результатов обучения в других компаниях: уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации.
Таким образом, создание нового знания выступает одним из важнейших источников повышения конкурентоспособности фирмы, так как знание является источником создания современных технологий и новой продукции, а также реализации проектов нововведений.
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА:
1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал /Пер. с англ. под ред. Л. Н. Ковалик. - СПб: Питер, 2001. - 288 с.
2. Веснин В. Р. Практический курс менеджмента персонала. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с.
3. Магура М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2004. - 216 с.
4. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций / Пер. с англ.. - Днепропетровск: Баланс Бiзнес Букс, 2005. - 336 с.
5. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. - 384 с.
6. Соломанидина Т. Организационная культура компании и лояльность персонала //Управление персоналом. - № 6. - 2003. - С. 60-62.
УДК 368.07
Способы повышения эффективности управления человеческими ресурсами на современном этапе /К. А. Спиридонова //Вкник ПридншровськоТ державноТ академп будiвництва та арх^ектури. - Дншропетровськ: ПДАБА, 2008. - № 12. С. 43-48. - Бiблiогр.: (6 назв.).
Рассматриваются современные методы подхода к формированию корпоративного знания в контексте поддержки и повышения конкурентоспособности предприятий в современных условиях. Поскольку современная стадия развития системы управления проектом практически уже применила резервы повышения эффективности использования материально-технических ресурсов производства, актуальными становятся задания максимально полного использования трудовых ресурсов. Приводятся основные цели управления человеческими ресурсами, способы приумножения знаний, а также система оценки эффективности процесса обучения.
