Переподготовка специалистов крупных компаний на основе создания систем управления знаниями в корпоративных университетах Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПЕРЕПОДГОТОВКА СПЕЦИАЛИСТОВ КРУПНЫХ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ СОЗДАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТАХ

АНДРЕЕВА Л.Ю.,

доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой «Экономика и финансы», Ростовский государственный университет путей сообщения,

e-mail: [email protected];

СОМКО М.Л.,

аспирант,

Государственный морской университет имени адмирала Ф.Ф. Ушакова,

e-mail: [email protected];

аспирант кафедры «Экономика и финансы», Ростовский государственный университет путей сообщения,

e-mail: [email protected]

способность крупных компаний и небольших быстроразвивающихся фирм.

Ключевые слова: переподготовка персонала; адаптивность; горизонтальные компетенции; корпоративный университет; стратегия; новые знания.

СО

ДЖЕМАЕВ О.Т., О

т

В статье рассматриваются ключевые задами переподготовки персонала в компаниях, что обусловлено нарастающей степенью неопределенности внешней среды. В этих условиях особое значение принимают параметры адаптивности организаций к происходящим из- ^г менениям. Это обусловливает отказ от вертикальной экспертной специализации кадров и переход к горизонтальным компетенциям, на основе которых персонал будет способен принимать управленческие решения, применяя знания и навыки из разных сфер деятельности.

Решение поставленной задачи возможно через внедрение системы управления знаниями в рамках корпоративных университетов. Система корпоративного бизнес-образо- з вания решает ряд ключевых проблем, связанных с повышением компетентности специ- ^ алистов и руководителей в компаниях, а также повышает скорость жизненного цикла о знаний. Расширение компетенций персонала, новые знания и цифровые технологии позво- ^ лят разрабатывать антикризисные стратегии развития, обеспечивающие конкуренто- О

С а а

RETRAINING OF EMPLOYEES OF LARGE COMPANIES ON A BASIS OF CREATION OF KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEMS IN CORPORATE UNIVERSITIES

ANDREEVA L.YU.,

Doctor of Science, Professor, Head the Department of "Economics and Finance",

Rostov State Transport University, e-mail: [email protected];

SOMKO M.L.,

Postgraduate student,

State maritime educational institution named after Admiral F.F. Ushakov,

e-mail: [email protected];

© Андреева Л.Ю., Сомко М.Л., Джемаев О.Т., 2014

DGHEMAEV O.T.,

Postgraduate student of the Department of "Economics and Finance",

Rostov State Transport University, e-mail: [email protected]

JEL classification: I23, I28.

This article discusses the key tasks of employees retraining in companies which are caused by the increasing uncertainty of the external environment. Under these conditions adaptive parameters of organization to occurring changes become really important. It leads to the rejection of vertical expert specialization and transition to horizontal competencies on the basis of which employees will be able to make management decisions, applying the knowledge and skills from different fields of activity.

The solution of this problem is possible through the implementation of knowledge management system within the framework of corporate universities. Corporate business education solves a number of key problems related to improving of the competence of specialists and managers in companies, as well as increases the speed of life cycle of knowledge. Expansion of personnel competencies, new knowledge Е and digital technology will develop anti-crisis development strategies providing the competitiveness of

R large companies and small rapidly developing firms.

>

m

О Keywords: employees' retraining; adaptability; horizontal competences; corporate university;

N strategy; new knowledge.

0

1

О cz со

Кризис в экономике, будь то международный или национальный, как правило, меняет модель поведения 0 экономических агентов современного рынка. Текущая кризисная ситуация в России, вызванная обострением 4 напряженности в геополитических отношениях и модерируемая извне посредством введения секторальных экономических санкций, давления на национальную валюту и цены на нефть, формируют новые требования к ^ обеспечению устойчивости крупных организаций.

До кризиса, в условиях установления относительной стабильности на рынке, первостепенной задачей ^ любой компании было достижение поставленной долгосрочной стратегической цели. Для этого особое вни-

2 мание уделялось мероприятиям по планированию, бюджетированию, разработке ключевых показателей эф-¡¡ фективности и т. д. Приоритетными были программы по развитию технологичных, наукоемких производств,

что стимулировало большие объемы инвестиций. Однако затем условия неопределенности внесли изменения ,о в данную парадигму, повысив приоритетность постановки и решения текущих тактических задач. ю Поскольку значительная степень неопределенности в экономической, политической и социальной сферах обще-

ч ства сводит к минимуму целесообразность любых долгосрочных прогнозов, а высокая степень изменчивости конъюн-С ктуры снижает эффективность управленческих мероприятий, основанных на таких прогнозах, наиболее актуальны-¡¡ ми становятся параметры адаптивности любых систем, в т. ч. хозяйственных, их способность в кратчайшие сроки производить корректировки в механизм своего функционирования, подстраиваться под волатильность внешней среды.

Ключевой системой, в рамках которой обостряются эти требования, является система управления кадрами и знаниями на крупных предприятиях и фирмах. В текущих условиях в компаниях происходит отказ от модели подбора персонала, основанной на изыскании сотрудников, обладающих высоким уровнем вертикальной, экспертной компетентности. Ключевыми особенностями такой модели являлись:

1. Узкая и глубокая специализация отдельных сотрудников, что в благоприятных условиях ведения бизнеса способствует повышению эффективности, однако в условиях нестабильности ограничивает потенциал сотрудников в принятии важных тактических решений.

2. Высокая степень формализации и унификации ряда специализированных целевых задач, которые ставятся перед сотрудником, сформированных в должностных инструкциях. В условиях нестабильности, в свою очередь, подобные меры могут отрицательно сказаться на деятельности организации, поскольку увеличивают время реакции менеджмента разного уровня на нестандартные события, требующие принятия решений, отличных от тех, что сформулированы в инструкции.

3. Большой размер штата на предприятиях, обусловленный подбором числа кадров в соответствии с перечнем операций, реализуемых на предприятии исходя из правила «один сотрудник для одного процесса». Однако чрезмерный штат ведет к чрезмерным издержкам, связанным с оплатой труда. В условиях ограниченности внешнего финансирования приоритетными становятся меры по изысканию внутренних источников, важной особенностью которых является снижение уровня издержек.

Модель управления кадрами в крупных компаниях в ближайшее время будет переориентирована на создание штата сотрудников, обладающих широким кругом горизонтальных компетенций, способных выполнять круг задач, применяя знания и навыки из разных сфер деятельности и научных дисциплин (Подцероб, 2014).

Важно также отметить, что в текущих условиях политика управления кадрами на предприятиях характеризуется уходом от рисков, связанных с подбором нового персонала. Это выражается в «успокоении» рынка труда, снижении уровня текучести кадров и фиксировании работодателем условий оплаты труда. По результатам опроса, проведенного Исследовательским холдингом «Ромир», за третий квартал 2014 г. только в одной компании из 25 (4%) произошел рост уровня заработной платы. За аналогичный период предыдущего года рост зарплат был отмечен в каждой четвертой организации (24%). Расширение штата в третьем квартале 2014 г. производила лишь одна компания из 100, что является рекордно низким значением данного показателя (рис. 1) (Депрессивный штиль ..., 2014).

24

-г*)

24

30 25 20 % 15 10 5 0

2008 2011 2012 2013 2014

■ Сокращение персонала И Расширение штата □ Снижение зарплаты В Рост зарплаты

Рис. 1. Тенденции в управлении кадрами в компаниях, % от общего числа стабильно работавших осенью 2014 г.

В настоящее время крупные фирмы прибегают к набору новых сотрудников только в крайних случаях, а основная ставка делается на делегировании задач между теми, кто уже работает в данной фирме. По нашему мнению, такой подход может быть обусловлен значительными недостатками в системе оценки нанимаемых работников. Происходящий в последнее время отказ от оценки претендентов по документам об образовании и несовершенство новых методик оценки соискателей на основе тестирований диктуют работодателям условия, когда единственным объективным параметром оценки компетентности является опыт работы в той сфере, на которую производится наем работника. Однако в условиях, когда внешняя среда создает ситуации, не имеющие прецедентов в прошлом, когда требуется принимать уникальные управленческие решения и создавать абсолютно новые модели поведения, ориентация на прошлый опыт не всегда может быть релевантна. Также многие компании не обладают необходимыми временными ресурсами, чтобы позволить нанятому сотруднику в достаточной степени адаптироваться к новому месту работы. В ситуации, когда задачу необходимо решать сиюминутно, упор делается на штатных сотрудников.

В связи с этим наиболее актуальной видится задача по переподготовке штатных специалистов и горизонтальному расширению их компетентности в кризисных условиях. Для решения этой задачи наиболее перспективной видится технология развития корпоративных университетов в организациях. Примером этой технологии является реализация Корпоративного университета в ОАО «РЖД» (Корпоративный университет ..., 2014).

Эффективно интегрированная в структуру управления кадрами система корпоративного бизнес-образования формирует связь между возникающей потребностью в решении специализированных ключевых бизнес-задач и способностью менеджеров и специалистов, работающих в компании, генерировать их решение, а также брать на себя ответственность за реализацию необходимых практических мероприятий (рис. 2) (Алчебаев, 2014).

Система корпоративного бизнес-образования решает ряд ключевых проблем, связанных с повышением компетентности специалистов и руководителей в компаниях (табл. 1).

Основная цель управления знаниями, которая достигается за счет Корпоративного университета в компании - ускорение жизненного цикла знаний. При стандартном вузовском образовании обучение сотрудников происходит в разрыве от бизнеса и порой по тем программам образования, которые не отвечают основным требованиям текущих рыночных условий.

СО

I—

о о

Т

о

СМ

со 3

о

о

о о

<

а а

Рис. 2. Интегрирование Корпоративного университета в компанию

то

ТО >

т

О О

О

о

с

со

>

м о

Таблица 1

Основные проблемы, решаемые за счет корпоративного образования1

Задача Решение

Разрыв образования с актуальными потребностями бизнеса Интеграция экспертизы бизнеса, новых технологий и методик обучения

Отсутствие комплексности в расширении навыков командной и личной эффективности Комплексная разработка программ обучения путем слияния академического и корпоративного образования

Однонаправленность по специализации: финансы, экономика, управление и т. д. Разработка форсированных программ обучения, объединяющих все направления

Отсутствие практики взаимодействия в разработке методов и технологий обучения Сотрудничество с ведущими бизнес-школами

Низкая степень практической ориентированности в образовании Совмещение корпоративного образования с текущей деятельностью компании

л О о —1 сг

3

При отсутствии мотивации со стороны студента информация, не закрепляемая на практике, быстро забывается. Бизнес переучивает молодых специалистов, закончивших вуз. В компании, как правило, человек с опытом, имеющий профессиональные знания и навыки, начинает вводить молодого специалиста в курс дела. Однако не каждый сотрудник готов передавать знания и заниматься обучением специалиста, в связи с чем такая система управления знаниями не будет достаточно глубинной и категорически не подходит для крупных компаний.

Обучение в Корпоративном университете в ОАО «РЖД», в свою очередь, происходит, основываясь на релевантных бизнес-задачам методиках, в форме симуляций ситуаций в условиях, максимально приближенных к реалиям бизнеса, в рамках которых слушатели под руководством бизнес-тренера могут совершенствовать свои навыки принятия решений, что расширяет их горизонтальную компетентность (Зайцева, 2013).

При этом управление знаниями в корпоративных университетах позволяет компаниям получить наибольший эффект от тех ключевых кадров, которые проработали в организации значительную долю времени. Как правило, такие кадры обладают высокой квалификацией и знаниями, тесно связанными со спецификой деятельности фирмы, однако не всегда обладают достаточным уровнем управленческих навыков и деловых качеств, необходимых в условиях нестабильности.

Поэтому, вектор обучения в корпоративных университетах направлен не на специфичные узкоспециальные дисциплины, а на формирование эффективных навыков управления и принятия решений, основанных на всестороннем анализе ситуации внутри и вне организации. При этом такая система управления знаниями позволяет сотрудникам оперативно применять полученные навыки в реальных условиях ведения операционной деятельности.

Система корпоративных университетов строится на компетентностном подходе в образовании. Как отмечает Н. Стеблянский, директор Корпоративного университета ОАО «РЖД», такой подход позволяет формировать комплекс компетенций в соответствии с наиболее значимыми на данном этапе деятельности фирмы бизнес-задачами, что повышает степень адаптивности корпоративного образования (Стеблянский, 2013).

Такая система предусматривает формирование требований к сотрудникам компании по следующим ключевым уровням:

1 Составлено авторами статьи по материалам исследования.

1. Оценка потенциала к развитию. Необходимо производить отбор тех специалистов, которые способны и нацелены на дальнейшее развитие навыков. Необходимо финансировать образование только замотивиро-ванных сотрудников.

2. Профессиональные компетенции. Именно они определяются задачами, решение которых наиболее актуально для компании в данный момент. Также они учитывают сферу деятельности, которой должен обучиться сотрудник, и вместе с тем глубину и объем этих знаний.

3. Оценка результативности и прогресса проведенной работы. Поскольку обучение должно носить регулярный характер, важно производить мониторинг развития и результатов деятельности конкретного сотрудника. В крупных компаниях реализация этого процесса может производиться в рамках корпоративных систем кадрового делопроизводства. С одной стороны, такой подход даст инструмент контроля качества производимого образования, а также его результативность, а с другой, позволит оперативно корректировать программы и методики обучения, основываясь на текущих полученных результатах, исключая неэффективные приемы и методы.

Также, имея этот необходимый массив специализированных данных по сотрудникам, компании будут иметь возможность в режиме аналитической отчетности определять уровень соответствия имеющегося кадро- 00 вого потенциала требованиям на текущий момент и потребность в его дальнейшем обучении и развитии. На i основании данной информации руководство сможет подбирать программы развития и обучения, определяя, о кого конкретно чему необходимо обучить. Дополнительно, такой подход позволит четко определить необходимые затраты на обучение. 2

Именно через создание системы управления знаниями в корпоративных университетах можно будет z решить задачи «новой индустриализации» и добиться модернизации общества и экономики, нивелировать основные диспропорции, связанные с ее глубокой ориентацией на экспорт энергосырья. Как отмечает профессор Вольчик В.В., качество образования определяет уровень развития «инструментарных» социальных q ценностей, которые служат для решения текущих проблем общества. Также они определяют инновационный характер деятельности организаций. (Вольчик, 2014). ^

Управление персоналом все больше превращается в точную науку, поэтому в условиях формирования экономики знаний добиваться успеха в этой области будут компании, располагающие специалистами с ана- ^г литическим складом ума и специализированной целевой подготовкой, построенной на системном подходе. Наука управления персоналом очень динамично развивается, прежде всего, в условиях кризиса это развитие отличается мощными изменениями. Эти изменения связаны не только с системным использованием анали- -<> тических и информационных данных, но и с формированием новых компетенций специалистов, связанных с обработкой, систематизацией и аналитическим обобщением данных. В настоящее время многие компании не ^ располагают достаточным числом специалистов в этой области. Отметим также, что соответствующая система У подготовки и переподготовки специалистов даже в крупных компаниях еще не создана. q

Более того, многие развитые страны испытывают острый дефицит людей с такими навыками. Согласно ^ аналитическим исследованиям консалтинговой компании «Accenture» (крупнейшими инвесторами явля- q ются следующие структуры: Massachusetts Financial Services (8,19% акций), Capital Group Companies (7,04% акций), только в США и Великобритании до 2015 г. нехватка выпускников вузов по аналитическим специальностям (статистика, обработка данных, анализ данных и т. д.) может достичь 300 000 человек. В то же время в Индии и Китае может возникнуть даже чуть больший по объему избыток таких специалистов (Макс Ди Грегорио, 2014).

По мнению управляющего директора «Accenture» Макса Ди Грегорио, в скором времени работодателям в развитых странах придется обращаться на не слишком хорошо знакомые им рынки труда развивающихся стран, при этом, потребуются. определенные усилия со стороны как служб персонала, так и сотрудников. Прежде всего, службам персонала компаний необходимо научиться во-первых, специализированному мониторингу специалистов, во-вторых, быстрому поиску персонала, обладающего не только общими знаниями, но и необходимыми работодателю навыками, в-третьих, искать этих специалистов компаниям придется, возможно, на удаленных рынках труда, в-четвертых, сотрудникам крупных компаний придется постепенно адаптироваться к незнакомым им корпоративным культурам.

Службы управления персоналом крупных предприятий и корпораций пока не готовы к решению инновационных задач по подбору кадров. Отметим также, что система подготовки и переподготовки руководителей служб управления персоналом возникла в России не так давно. Еще 5-6 лет назад руководителями служб управления персоналом становились выпускники факультетов психологии российских университетов.

В связи с отсутствием базовой теоретической и практико-прикладной подготовки по экономическим дисциплинам, специалисты кадровых служб не проводят системную аналитическую работу по разработке программ подготовки необходимых компетенций, не готовят комплексных аналитических исследований.

С а а

В настоящее время службы управления персоналом осуществляют аналитические исследования на основе сопоставления данных по заработным платам работников и специалистов.

Российским компаниям для устойчивого развития необходимы специализированные технологии управления персоналом, обеспечивающие не только тестирование специалистов на основании достоверной статистической и аналитической информации. Инновационно ориентированным компаниям необходимы специалисты, способные своим трудом продуцировать новые знания, развивать дополнительные навыки, проводить маркетинговые исследования в своей области и коммерциализировать инновации.

Бизнес-стратегии, операционные стратегии и технологические стратегии в условиях формирования экономики знаний тесно переплетены, потому что для устойчивого развития компаниям необходимы многовекторные антикризисные стратегии, охватывающие разные направления развития компании и разные сегменты рыночного позиционирования.

Разработка многовекторных антикризисных стратегий развития - это необходимое условие обеспечения конкурентоспособности крупных компаний и небольших быстроразвивающихся фирм, которые работают на рынок инновационных товаров и услуг. До введения технологических и экономических санкций эту нишу за-т нимали компании-нерезиденты. Стремление изолировать нашу страну от новых технологических решений и ресурсов вызывает консолидацию российского бизнеса. Российские компании стремятся к ассоциированному

>

противодействию санкциям и силовому противостоянию западных компаний, замыкающих от России новые О технологии.

2 Для того чтобы обеспечить конкурентоспособность крупным компаниям необходимо моделировать ин-

М новационную идею на этапе разработки стратегии. Для того, чтобы эффективно представить инновационную с идею на утверждение совету директоров, необходима апробация и конструирование прикладной модели.

Для информационного управления современными компаниями специалистам необходимо больше компетенций, а для выявления возможностей развития собственно бизнеса нужны коммерческие компетенции, нужны люди, способные эффективно управлять инновациями, знакомые с инструментами и технологиями инноваций и маркетинга.

0 По мнению Макса Ди Грегорио, кроме продуктов и услуг клиентов необходимо понимать их экосистему, 7 например, «банков, которые заинтересованы в розничной торговле; и операторов связи, которые хотят найти

партнеров для расширения своего бизнеса, нужно разбираться в информационных технологиях, прежде всего, 7 знать архитектуры приложений и платформы. Это двигатель, своего рода клей, связующий самые старые компоненты. Цифровые технологии определяют более высокий уровень сложности, чем в случае традиционной ° стратегии информатизации» (Макс Ди Грегорио, 2014).

1 Компания «АссепШге» провела сравнительное исследование по крупнейшим транснациональным корпо-ю рациям, стремясь определить возможности специалистов, направленные на цифровую трансформацию бизне-

2 са. Цель исследования состояла в выявлении роли информационных технологий в цифровой трансформации,

2 в развитии компетенций работников и специалистов компаний. Компания «АссепШге» поставила цель выявить отличия в бизнес-стратегиях и технологиях у компаний-лидеров инновационного рынка и компаний-

а аутсайдеров.

о Результатом исследования выступили следующие выводы. Во-первых, современные компании-лидеры в

сфере цифровой трансформации основное внимание уделяют клиентам. Стратегически нацеливаясь на по-

3

строение устойчивых коммуникаций с клиентами, а не только на системное решение внутренних задачах, в число которых входит переподготовка персонала, сокращение затрат, повышение операционной эффективности, сохранение доли рынка, такие компании позиционируются на развитии информационных технологий. В экономике знаний основными целями развития выступают: инновации, компетенции, конкурентоспособность и клиентская база.

Компетенции персонала, новые знания и цифровые технологии изменяют архитектуру информационного управления бизнесом, основанного на базисе системы управления знаниями. Знания инновации и новые компетенции персонала оказывают значительное влияние на изменение традиционной бизнес-модели. Компании, обеспечивающие себе устойчивую конкурентоспособность на основе конструирования систем управления знаниями, развивают новую среду для продвижения инноваций на основе применения новейших технологий. Для инновационного развития на основе цифровой трансформации актуальны новые методики постановки бизнес-задач в российских компаниях, способных внедрять гибкие методы разработки передовых технологий и инновационных товаров и услуг.

В ближайшие годы в условиях роста неопределенности и ресурсных ограничений компаниям придется сконцентрировать усилия для разработки инновационных бизнес-моделей и радикально трансформировать многие бизнес-операции. Для этого им будет необходимо максимально эффективно использовать весь имеющийся у них человеческий потенциал.

СО

ЛИТЕРАТУРА

Алчебаев М. (2014). Корпоративный университет ОАО «РЖД»: Вчера - Сегодня - Завтра. Документы. Доступно на: http://curzd.ru:8080/portal/classic/library?libDocId=25384.

Вольчик В.В. (2014). Институциональные изменения, коллективные действия и социальные ценности // Научные труды Донецкого национального технического университета. Серия: экономическая, № 1.

Депрессивный штиль на рынке труда (2014). Исследовательский холдинг «Ромир». Доступно на: http:// romir.ru/studies/614_1417035600/.

Зайцева А. (2013). Управление индивидуальным развитием руководителей // Справочник по управлению персоналом. № 2.

Корпоративный университет ОАО «РЖД» (2014). Доступно на: http://curzd.ru:8080/portal/classic/home.

Макс Ди Грегорио (2014). Новые задачи: На карте 14 трлн долларов // Ведомости. Приложение «Форум». Доступно на: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/705431/na-karte-14-trln.

ПодцеробМ. (2014). Менеджеры растекаются // Ведомости, № 236(3740).

Стеблянский Н. (2013). Корпоративный университет ОАО «РЖД»: людей невозможно заставить учиться, но можно и нужно создать условия для их непрерывного развития. Материалы конференции HR&Trainings Expo-2013. £

о т

REFERENCES

см

AlchebaevM. (2014). Corporate University of JSC 'Russian Railways': Yesterday - Today - Tomorrow. Documents. ^ Available at: http://curzd.ru:8080/portal/classic/library?libDocId=25384. (In Russian.)

Corporate University of JSC 'Russian Railways' (2014). Available at: http://curzd.ru:8080/portal/classic/ ^ home. (In Russian.) 5

Depressive calm in the labor market (2014). Researching holding 'Romir'. Available at: http://romir.ru/stud-ies/614_1417035600/. (In Russian.)

Max Di Gregorio (2014). New challenges: There is 14 trillion dollars bet. Vedomosti. Supplement 'Forum'. Available at: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/705431/na-karte-14-trln. (In Russian.) ^

Podtserob M. (2014). Managers melt. Vedomosti. No. 236 (3740). (In Russian.) о

SteblyanskiyN. (2013). Corporate University of JSC 'Russian Railways': people cannot be forced to learn, but it is possible and necessary to create conditions for their continued development. Materials of the conference ^ HR&Trainings Expo-2013. (In Russian.)

Volchik V.V. (2014). Institutional Changes, Collective Actions and Social Values. Scientific works of Donetsk National Technical University. Series: Economic, no. 1. (In Russian.) О

Zaytseva A. (2013). Management of individual development of the executives. Handbook of Personnel Management, no. 2. (In Russian.)

О

О О

с

а а