CC BY
86
СОНИЛЛЬНО-ЗНОНОіНИЧЕСНИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ И МЕТОДОЛОГИЯ ИХ ИССЛЕДОВАНИЯ
К.С. ДРОГОБЫЦКАЯ
ПАРАМЕТРИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
В комплексном архитектурном портрете любого хозяйственного субъекта домен «организационная структура» играет ключевую роль. В настоящей статье рассматриваются параметры организационного дизайна, с помощью которых осуществляется синтез первоначальной организационной структуры хозяйствующего субъекта, а
в дальнейшем проводится ее реинжиниринг, обеспечивающий адаптацию субъекта к условиям внешней среды и требованиям времени. Парамет-ризация организационного проектирования дана в контексте общей инженеризации организационного управления.
Организационный дизайн, организационное проектирование, организационная структура, механизмы координации, архитектурный домен, архитектура организации.
Успешность функционирования и развития организации в сильной степени зависит от её организационной структуры. В конечном итоге именно структура определяет уровень разделения труда и механизмы координации производственной деятельности. При проектировании организационной структуры необходимо определиться с вопросами специализации и стандартизации каждой должностной позиции, принципами группирования отдельных должностных позиций в структурные подразделения, механизмами координации работ, делегирования полномочий и многими другими моментами организационного дизайна. По существу, речь идет о проектных параметрах, посредством которых можно влиять на конфигурацию организационной структуры.
Одним из ключевых проектных параметров является специализация труда, имеющая два измерения - горизонтальное и вертикальное. Горизонтальная специализация, или специализация «в ширину», измеряется числом задач, выполняемых на данном рабочем месте. Чем больше задач входит в «послужной список» должностной позиции, тем ниже горизонтальная специализация, и, наоборот, чем меньше «послужной список» задач, тем выше горизонтальная специализация должностной позиции. Специализация рабочих мест преследует цель повышения производительности труда. Последняя достигается за счет стандартизации действий, уменьшения затрат на обучение (вследствие сокращения круга должностных обязанностей) и гармонизации подбора и расста-
новки кадров (заполнения каждой должностной позиции специалистом, стиль работы, образование и физические данные которого в наибольшей степени соответствуют ее содержанию).
Вертикальная специализация, или специализация «в глубину», измеряется степенью контроля над выполнением задач, относящихся к данной должностной позиции. Если сотрудник просто выполняет работу, не задумываясь над тем, как он это делает, а контроль за выполнением работы и ее результатами осуществляет другой специалист, то мы имеем дело с узкой вертикальной специализацией труда. Если же сотрудник не только выполняет работу, но и контролирует каждый аспект своего труда, налицо вертикальное расширение должностных обязанное -тей, которые тем шире, чем больше ответственности за процесс и результат труда сконцентрировано на данной должностной позиции.
В случае глубокой специализации по горизонтали работнику трудно соотнести свои обязанности с обязанностями других сотрудников. Поэтому контроль над трудом поручается менеджеру, обладающему необходимыми представлениями и знаниями для координации рабочих заданий, или аналитику, который будет координировать их посредством стандартизации. Из этого следует вывод, что необходимость в вертикальной специализации обусловлена горизонтальной специализацией производственного процесса.
При проектировании должностных позиций очень важно найти «золотую середину» в степени специа-
лизации рабочих заданий. Глубокая специализация в обоих направлениях может обернуться бедствием для работника и его мотивации к труду. Жесткая регламентация деятельности отбирает у работника право на инициативу и превращает его в средство достижения чужих целей, и наоборот, отказ от специализации труда ведет к росту энтропии (неопределенности) производственного процесса, а следовательно, к непредсказуемости конечного результата [1; 5]. Таким образом, и вертикальная, и горизонтальная специализации представляют собой очень тонкие параметры организационного дизайна, которыми необходимо умело пользоваться для достижения приемлемого результата.
В деле проектирования организационной структуры очень важное место занимает профессиональная подготовка сотрудников и их адаптация в рабочей среде. Данные параметры организационного дизайна специфицируют требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. С их помощью организации определяют, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм поведения они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям должностных позиций устанавливаются специальные процедуры найма, отбора и расстановки кадров. Некоторые организации разрабатывают собственные программы развития у сотрудников необходимых качеств. В любом случае преследуется одна цель - обеспечение гарантий того, что занявший некую должностную позицию работник будет демонстрировать надлежащее поведение.
Обучение - это процесс освоения знаний и навыков, относящихся к некоторой работе или конкретной должностной позиции. Если сумма знаний и набор рабочих навыков известны и рационализированы, организация разделяет их на простые, а затем для достижения координации полагается на формализацию поведения (например, в автомобилестроении: автомобили собирают рабочие, обладающие минимальными навыками и знаниями, подготовка которых осуществляется непосредственно на предприятии и длится от нескольких часов до нескольких дней). Однако если выполнение рабочих заданий требует гибких знаний и определенных умений, одновременно сложных и нерационализированных, то обучение занимает значительное время и осуществляется, как правило, в специализированных учебных заведениях за пределами предприятия. Если же знания, которые необходимы для выполнения некоторых обязанностей, вообще не формализованы, то их получают непосредственно на рабочем месте: новичок становится подмастерьем у мастера, которого в свое время точно так же обучал наставник. Отмеченные три различных вида обучения имеют отношение к трем различным видам труда: неквалифицированному труду, профессиональному труду и ремеслу.
Ни одна образовательная программа не способна вместить все знания и умения, необходимые на определенной должностной позиции. Всегда что-то останется вне спецификации и стандартизации. Поэтому за профессиональной подготовкой обычно следует практика и стажировка на рабочем месте. Последние
призваны социализировать и индоктринировать нового сотрудника в рабочую среду.
Социализация представляет собой процесс изучения системы ценностей, норм и обязательных моделей поведения организации, а ин доктрин ация - это проектный параметр, посредством которого организация к собственной выгоде официально социализирует (подготавливает к жизни в коллективе) своих сотрудников. И то, и другое суть элементы интернализации, т.е. усвоения принятых моделей поведения.
Формирование структурных подразделений, определение их функций и установление взаимосвязей между ними составляют сущность одной из ключевых задач проектирования или реорганизации организации. С позиции организационного дизайна группирование организационных единиц - это проектный параметр, с помощью которого в организацию вводится координационный механизм прямого контроля. Следовательно, группирование укрепляет сис-тему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Но, с другой стороны, поскольку группирование предполагает общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц (сотрудники и подразделения организации совместно используют общие помещения, бюджет и оборудование), постольку это побуждает их к координации действий посредством взаимного согласования.
Но по той же причине, по которой группирование содействует координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Сосредоточение коммуникаций внутри подразделений ведет к изоляции членов разных организационных единиц. Последние становятся дифференцированными в различных направлениях -по целям, по временной перспективе, по стилям межличностных взаимодействий, по степени формализации структур и по профессиональному языку. В результате у каждого подразделения развиваются склонности к концентрации исключительно на собственных проблемах, что приводит к еще большему обособлению.
Группирование должностных позиций в организационные единицы первого и более вьеоких порядков осуществляется по шести базовым принципам [2, с.43]:
1) по знаниям и навыкам (в экономическом университете финансисты относятся к одной кафедре, бухгалтеры - к другой, менеджеры - к третьей);
2) по рабочим процессам и функциям (на машиностроительном предприятии имеются литейные, сварочные и обрабатывающие цеха);
3) по времени (многие предприятия имеют дневную и ночную смены);
4) по выпуску (крупная производственная компания, как правило, создает подразделение для каждой товарной линии: одно - по производству хрус -тальных изделий, другое - по производству стеклотары, а третье - по выпуску игрушек);
5) по клиентам (в крупных банках есть отделы, работающие с уір-клиентами и обычными вкладчиками);
6) по месту деятельности (врачи больницы группируются по отделениям - терапевтическому, хирургическому, кардиологическому и т.п.).
Все приведенные выше основания группирования могут быть сведены к двум агрегированным: рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности, и функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям (см. рисунок). Группирование по времени относится к обеим категориям.
Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединить человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков. Функциональная структура путем установления схем служебного продвижения, формализации назначения специалистов на вакантные должности и других регламентных положений способствует специализации. Это обеспечивает высокий технологический уровень организации.
Однако эти же особенности составляют и главную слабость функциональной структуры. Акцент на узкую специализацию заслоняет общий результат. Внимание отдельных работников сосредоточено на методах и средствах, а не на конечных целях организации. Кроме того, в функциональной структуре очень сложно увязать работу структурных подразделений с конечным результатом. Например, когда уровень продаж падает, неизвестно, кого винить: то ли отдел маркетинга за вялую рекламную кампанию, то ли производственный отдел за низкое качество продукции, то ли сбытовой отдел за неумение работать с покупателями.
Функциональные структуры тяготеют к бюрократизации. Их работа обычно сильно формализована, что требует развитой техно-административной структуры - множества аналитиков для формализации
Локалън
труда и высокой иерархии менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений.
Рыночно ориентированное группирование используется для создания относительно замкнутых организационных единиц, которые будут иметь дело с конкретными рабочими потоками. В идеале каждое подразделение выполняет все функции для данного набора продуктов/услуг, с одной стороны, и клиентов
- с другой. Вниманием работников безраздельно завладевают рынки. Процессы отодвигаются на второй план. В этой связи ввиду необходимости существования взаимного согласования и прямого контроля непосредственно внутри подразделения организация ограничивает применение формализации в целях координации и менее склонна к бюрократизации.
Из-за того, что упор делается на координацию различных сфер деятельности, специализация процесса, конечно, ослабевает. У рыночной структуры меньше сходства с машиной, она хуже приспособлена для выполнения специализированных или пов-торяющихся задач. Но она способна выполнять большее число задач и облегчает переключение меж -ду ними. Присущая ей гибкость объясняется относительной независимостью организационных единиц. Тем не менее рыночный принцип группирования - не панацея. В сравнении с функциональной рыночная структура более расточительна по отношению к ресурсам, особенно на самом нижнем уровне, поскольку каждое подразделение стремится иметь всё свое.
Один из ключевых вопросов организационного дизайна касается размера структурных подразделений организации. От того, насколько крупные или мелкие ее структурные подразделения, очень зависит конечная конфигурация организационной структуры. По существу, требуется получить ответы на два вопроса: принципы
Агрегированные принципы
Агрегирование принципов группирования
• сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера, т.е. какова норма управляемости в различных подразделениях организации;
• какой формы должна быть управленческая надстройка: высокой, с малыми структурными подразделениями и низкой нормой управляемости, или широкой, с крупными структурными подразделениями и значительной нормой управляемости. Традиционно считается, что один менеджер может непосредственно контролировать работу 7±2 работающих в связке друг с другом сотрудников [2; 4]. Однако его деятельность может быть «институционализирована» посредством стандартизации или заменена взаимным согласованием в рамках группы. Замена прямого контроля иными координационными механизмами влияет на размер организационной единицы. В организационном дизайне имеет место следующая закономерность: чем больше используется стандартизации, тем более крупной может быть организационная единица. И это понятно: чем в большей степени координация достигается посредством стандартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль каждого сотрудника и, следовательно, тем больше у него может быть подчиненных.
Стандартизация выпуска и стандартизация квалификации [2, с. 16] также приводят к укрупнению организационных единиц. Понятно, что чем выше квалификация работников, тем менее строго за ними приходится следить и тем многочисленнее может быть организационная единица. Равным образом можно предположить, что в этом же направлении действует и стандартизация выпуска. Жесткий контроль над исполнением (выпуском), всевозможные правила и предписания, а также программы обучения и индоктринации для сотрудников в состоянии исключить необходимость прямого контроля со стороны руководителя.
Что касается «высоты» и «ширины» организационных структур, необходимо отметить следующие моменты. Высокие структуры (с небольшими организационными единицами на каждом уровне, что обусловливает множество уровней) удовлетворяют потребность работников в безопасности, поскольку менеджер всегда находится в «пределах достижимос-ти» и легко доступен. Правда, эти структуры не отвечают потребностям творческих личностей, стремящихся к автономии и самореализации, и поэтому нравятся исключительно высшему руководству. Менеджеры нижних уровней находят удовлетворение в более широких структурах (с крупными организационными единицами и небольшим числом иерархических уровней), где они чувствуют себя более свободными.
Поскольку в различных организациях на разных уровнях административной иерархии используются различные принципы группирования, не стоит ожидать, что их административные подразделения будут равномерно высокими или широкими: они будут волнообразными - широкими там, где группирование базируется на рынках, и высокими там, где оно базируется на функциях. В силу того, что с повышением уровня иерархии управленческие решения становятся
все более сложными и меньше поддаются регламентации, можно ожидать увеличения потребности во взаимном согласовании на верхних уровнях и соответственного уменьшения размеров организационных единиц. Поэтому вся управленческая иерархия, как правило, представляет собой конус с крутыми сторонами у вершины.
Координация операционных и административных действий обычно требует взаимного согласования, т.е. гибкой коммуникации за рамками цепи полномо-чий. Это, конечно, отнимает у линейного менеджера много времени. Можно предположить, что там, где число зависимостей линейных и/или аппаратных функций велико, объем ответственности административного персонала должен быть меньшим. В организациях с множеством технократических и вспомогательных функций в административных подразделениях обычно формируются малые организационные единицы.
Все это приводит нас к выводу о том, что организации, стремящиеся сильно формализовать операционную деятельность, являются крайне бюрократическими. Несмотря на то, что нормы управляемости менеджеров нижнего уровня ввиду повсеместной стандартизации являются относительно большими, объем ответственности менеджеров верхних уровней иерархии должен быть уменьшен в силу потребности во взаимном согласовании управленческих решений с аппаратными сотрудниками. По этой же причине следует соблюдать малые размеры большинства технократических и вспомогательных подразделений.
Зачастую для достижения требуемой степени координации деятельности подразделений организации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни всех трех форм стандартизации - стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации квалификации. Тогда с целью достижения надлежащей работы своих подразделений организация должна обратиться к неформальному взаимодействию. Для этого существует целый ряд нештатных должностных позиций и групп, призванных поддерживать взаимодействия сотрудников, подразделений и производных от них образований. К их числу следует отнести связующие должностные позиции, специальные группы, постоянные комитеты, менеджеров-интеграторов и матричные структуры. Коротко остановимся на каждой из перечне ленных позиций.
Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации может быть официально введена должность «связника» с тем, чтобы коммуникации между этими организационными единицами осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы. Данная должность не предполагает никакой формальной власти, но поскольку занимающий ее сотрудник обслуживает «перекрёсток» коммуникативных каналов, он превращается в «нервный центр» организации и приобретает большое влияние. Примечательно, что его власть является неофициальной и основывается на знаниях, а не на статусе.
Когда членам разных организационных единиц для обсуждения рабочих проблем необходимо регу-
лярно вступать во всесторонние контакты и для этого официально определяются участники совещаний и, возможно, составляется регулярный график их проведения, то такие совещания могут рассматриваться как часть официальной организационной структуры. Различают два вида инструментов совещательных взаимодействий: специальная группа и постоянный комитет. Специальная группа создается для решения конкретной задачи, после выполнения которой она подлежит расформированию. Постоянный комитет, на заседаниях которого обсуждаются проблемы, представляющие общий интерес, работает регулярно.
Когда организация нуждается в более тщательной координации, она может ввести должность менеджера-интегратора, предполагающую официальные властные полномочия. Над старой структурой ставится новый сотрудник (иногда с собственной организационной единицей), которому делегируются полномочия, ранее возлагавшиеся на разные структурные подразделения. Однако полномочия никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих подразделений. Чтобы контролировать их поведение, менеджер-интегратор должен больше пользоваться дипломатическими методами и умением убеждать, чем своим правом влиять на решения. Менеджер-интегратор не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности к проблемам организации.
Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватывает всех зависимостей организации. Иногда для сохранения баланса ей приходится использовать два (или даже три) локальных принципа, что ведет к формированию так называемых матричных структур. При использовании матричной структуры приходится жертвовать принципом единоначалия. Разные линейные менеджеры равны по статусу и несут одинаковую ответственность за одни и те же решения, поэтому вынуждены согласовывать между собой возникающие неувязки, что выражается в неустойчивом балансе власти.
Выделяют два вида матричной структуры: перманентную, в которой оставшиеся (не охваченные основополагающим принципом) зависимости более-менее стабильны, что, как следствие, обеспечивает устойчивость организационных единиц, и перемен -ную — когда взаимозависимости, а следовательно, и организационные единицы претерпевают частые из -менения. Примером перманентной матричной структуры могут служить международные подразделения современных транснациональных корпораций, которые создают условия для тесных взаимодействий регионального менеджера с менеджером, осуществляющим общее руководство конкретной товарной линией. Им обоим подчиняются региональные менеджеры по продукту, которым, в свою очередь, подчинены функциональные менеджеры. Переменная матричная структура обычно используется в проектной деятельное ти. На время реализации проекта формируется отдельная проектная команда из сотрудников функционального подразделения и назначается руководитель проекта [3]. При этом руководитель проекта и руководитель функционального подразделения обладают одинаковой властью
над членами проектной команды. Первый отвечает за результативность процесса проектирования, а второй
- за уровень квалификации членов проектной команды и их карьерный рост.
Хотя матричная структура представляет собой наиболее эффективный инструмент для развития новых направлений деятельности и координации сложных множественных зависимостей, она совершенно не отвечает условиям надёжности и стабильности. Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, обусловливает несовместимость и конфликты, а следовательно, требует от членов команды хороших навыков межличностного взаимодействия и терпимости к неопределенности.
Помимо выделения должностных позиций и формирования из них структурных подразделений проектирование организационной структуры предполагает документирование предназначения последних, а также должностных полномочий и обязанностей их сотрудников. Процесс и результат такого документирования называют формализацией поведения. Данный параметр организационного дизайна отображает способ, посредством которого организация пытается ограничить свободу действий своих сотрудников и стандартизировать их поведение при выполнении работы.
Основная причина формализации поведения со -трудников - необходимость координации их действий. Нередко власти прибегают к формализации с целью наведения порядка. Не секрет, что формальные структуры наиболее упорядочены и обозримы -каждый работник на своем месте, все процессы расписаны, все ситуации просчитаны. Известно, что стандартизация содержания труда - очень жесткий координационный механизм. Следовательно, соответствующий ему проектный параметр, формализация поведения, используется тогда, когда рабочие задачи требуют четкой, тщательно продуманной координации.
В публичных организациях (гостиницах, ресторанах, правительственных структурах) формализация поведения призвана обеспечить непредвзятое отношение к клиентам. Так, метрдотель или официант должен одинаково обращаться со всеми посетителями заведения. Особенно чувствительны к обвинениям в фаворитизме правительственные организации. Поэтому они разрабатывают множество правил и четкие регламенты. Одни правила защищают интересы клиентов, другие - сотрудников правительственной структуры.
Для придания устойчивости организационной структуре и обеспечения бесперебойного функционирования организации служит система планирования и контроля. Ее внутреннее содержание определяют два параметра организационного дизайна - план и контроль. Цель плана - точная спецификация выпус-ка, т.е. стандарта, который желательно получить на выходе, а цель контроля - оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Эти параметры очень тесно увязаны: не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствие последующего контроля просто утрачивают смысл. Таким образом, план и контроль
регулируют выпуск и, косвенным образом, поведение организационной единицы.
На всех уровнях иерархии организации мы находим разные формы планирования действий и контроля результатов. Так, на верхних уровнях административной иерархии предполагается бюджетирование и производственное планирование и, соответственно, контроль исполнения бюджетов и выполнения плановых заданий. На нижних уровнях административной иерархии предполагается ресурсное и календарное планирование, что, в свою очередь, предполагает контроль в разрезе ресурсов, сроков и исполнителей.
В различных частях организации планирование и контроль действуют по-разному. Например, контроль за исполнением чаще всего применяется к организационным единицам, планирование действий используется для отдельных операторов. Однако выше по иерархии наблюдается другая ситуация: будучи не в состоянии контролировать конкретные действия, руководство вынуждено контролировать общие результаты. Это объясняется ещё и тем, что на верхних уровнях организационной иерархии превалирует рыночный принцип группирования.
Рассмотренные в настоящей статье параметры организационного дизайна - специализация труда, профессиональная подготовка, индоктринация, группирование организационных единиц, определение размеров подразделений, установление неформального взаимодействия, формализация поведения, планирование и контроль - представляют собой специализированные «рычаги-регуляторы», посредством которых организационные дизайнеры могут влиять на состав и структуру организации как единого целого. К сожалению, не все эти параметры имеют количественные измерительные шкалы и вынуждены довольствоваться порядковыми (а то и квалификационными) шкалами, однако их роль в деле обеспе-
чения надежного функционирования и целенаправ-ленного развития организации переоценить трудно. Только гармонизация значений отмеченных параметров проектирования (реструктуризации организационной структуры хозяйствующего субъекта с характеристиками составляющих ее элементов и используемых координационных механизмов) способна обеспечить желаемую траекторию динамики организации во времени и пространстве.
Таким образом, проектирование и инжиниринг организационных структур - очень тонкая и чувствительная деятельность, требующая соответствующего инструментария и глубоких знаний относительно того, какие инструменты, в каких местах и как применить для получения приемлемого результата. В этой связи соответствующий им домен архитектуры организации требует к себе постоянного и очень пристального внимания. В созвездии других доменов архитектуры организации - бизнес-архитектуры, архитектуры информации, архитектуры приложений и технологической инфраструктуры - домен «организационная структура» несет на себе системообразующую функцию и, следовательно, играет ключевую роль. ЛИТЕРАТУРА
1. Волькен штейн М.В. Энтропия и информация. М.: Наука, 1986. 192 с.
2. Дрогобыцкая К.С. Организационный дизайн в информационном обществе. М.: Экономика, 2009. 206 с.
3. Дрогобыцкий И.Н. Организационное управление: системный подход к синтезу новой парадигмы. Saariicken: LAP LAMBERT, 2012. 361 с.
4. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001. 512 с.
5. Пригожин И. Порядок из хаоса. М.: Прогресс, 1986. 281 с.
