CC BY
91
Разработка и реализация проектов спортивно-оздоровительных кластеров в масштабах нескольких российских регионов должны осуществляться на основе критерия эффективности использования природно-ресурсного, кадрового и инвестиционного потенциалов. При несоблюдении данного критерия возможно снижение мультипликативного эффекта для валового внутреннего продукта на макроуровне и отсутствие положительной динамики в формировании доходной части регионального бюджета.
Мультипликативный эффект от развития спортивно-оздоровительного кластера и туризма определяется региональными особенностями и временем окупаемости проектов. В странах с развитой инфраструктурой для данных видов деятельности используется инструмент государственно-частного партнерства с целью привлечения инвестиций. Комплексные услуги в данном сегменте осуществляются на основе развития сети хозяйствующих субъектов, смежных с данным кластером. В результате происходит прямое и косвенное влияние на развитие национальной экономики и обеспечение доходной части регионального бюджета. Прямое воздействие оценивается за счет получения прибыли компаниями, занятыми данными видами деятельности, формирующими спортивно-оздоровительный и туристический кластеры. Косвенный эффект складывается на основе увеличения спроса в региональных видах хозяйственной деятельности и сферы услуг, направленных на поддержку данного кластера (табл. 2):
Получение прямого эффекта осуществляется за счет формирования доходной части государственного и региональных бюджетов и прироста валового внутреннего продукта на душу населения. На региональном и муниципальном уровне управления получение косвенного эффекта связано с решением задачи регулирования миграционных потоков и занятости трудовых ресурсов, развитии инфраструктурных проектов и компаний, обслуживающих данный кластер. В конечном итоге это приводит к развитию внутреннего рынка и формирует потребительский спрос, что позволяет решить региональные социально-экономические задачи.
В современных геополитических условиях для России чрезвычайно актуальным является формирование кластеров спортивно-оздоровительной и туристической сферы, поскольку возникла потребность в удовлетворении спроса населения в данном виде обслуживания, что приводит к развитию взаимодействия хозяйствующих субъектов региона и повышению эффективности использования инвестиций.
Таблица 2
Прямой и косвенный эффекты, полученные в результате развития спортивно-оздоровительного и туристического кластеров
Показатели
Прямой Косвенный
Рост валового внутреннего продукта + +
Доходная часть бюджета национальной модели экономики +
Решение проблемы занятости трудовых ресурсов + +
Регулирование миграционных потоков + +
Региональный уровень управления +
Повышение уровня жизни населения +
Развитие инвестиционного потенциала + +
Формирование инфраструктурных проектов + +
Развитие строительной отрасли, транспортной инфраструктуры, жилищно-коммунальной сферы, рекламной деятельности +
Расширение потребительского спроса +
Спортивно-оздоровительные и туристические кластеры по своим функциям направлены на решение задач развития регионов:
- являются хозяйствующими субъектами, обеспечивающими условия восстановления здоровья, лечения, осуществления культурно-познавательной деятельности и отдыха населения;
- обеспечивают поддержку и развитие основных фондов, производственной цепочки, технологического развития хозяйствующих субъектов, деятельность которых направлена на поддержку кластера;
- комплексно решают проблему регулирования миграционных потоков и занятости региональных трудовых ресурсов;
- повышают объемы и направления формирования доходной части регионального и федерального бюджетов;
- способствуют росту уровня жизни населения и формируют условия для повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов на российском рынке товаров и услуг.
методы рационализации управления организационной структурой строительного предприятия в условиях кризиса
А.С. Утеева,
аспирант кафедры организации и управления в строительстве Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
assem.uteyeva@gmail.com
В статье рассматриваются теоретико-методологические подходы к определению методических основ рационализации управления организационной структурой строительного предприятия в условиях турбулентной глобальной среды, вызванной экономическим кризисом. Приведен критический анализ применения классических типов организационных структур исходя из специфики реализуемого проекта. Предложены методы выбора оптимальных форм организационных структур в условиях кризиса и неопределенности.
Ключевые слова: организационно-экономическое проектирование, организационная структура, строительное предприятие, кризис, рациональное управление
УДК 330.101.8 ББК 65.31
Строительство относится к числу ключевых отраслей и во многом определяет решение социальных, экономических и технологических задач развития национальной экономики России. Его ведущая роль в достижении стратегических целей страны определяется реализацией отдельными строительными предприятиями инвестиционно-строительных проектов в срок, в рамках планируемого бюджета и нормативных требований к качеству работ. Для того, чтобы строительное предприятие успешно справлялось с поставленными задачами и достигало цели в виде запуска объекта по плану, необходимо иметь четко координированную организацию внутри предприятия.
Руководители строительных предприятий понимают, что невозможно успешно функционировать в рамках формально спроектированной организационной структуры. Следовательно, организационная структура предприятия не может быть определена как схематичное представление распределения функциональных обязанностей и координации действий. При нынешнем функционировании и развитии инвестиционно-строительного комплекса, который чутко реагирует на экономические и финансовые колебания рынка, роль совершенствования управления строительным предприятием через призму рационализации управления организационной структурой резко возрастает. Непрерывное совершенс-
твование форм и методов управления, а также технологический прогресс выдвигают проблему оптимального синтеза структуры организационных систем. Таким образом, актуальным становиться вопрос проектирования организационной структуры, отвечающей целям и задачам предприятия.
В строительном предприятии под организационной структурой понимается не только алгоритм действий в формате «руководитель-исполнитель», но и яркая картина того, насколько хорошо отлажен механизм согласований внутри организации. Для успешной реализации инвестиционно-строительного проекта в системе трех координат, т.е. бюджета, времени и норматива (качества), каждое действие должно быть систематичным и выполняться только по четкому алгоритму [1]. Следовательно, в качестве основных задач, которые должна решать организационная структура, можно выделить: а) определение видов рабочей деятельности, б) создание технологической схемы с указанием отношений подотчетности и в) предложение вариантов группирования отделов (наличие нескольких вариантов помогает предприятию быть гибким в условиях неопределенности, когда задачей №1 является «эффективность»). Организационная структура, по своей характеристике, не претендует быть хорошей или плохой, она может либо отвечать интересам предприятия и обеспечивать его успешное функционирование, систематичность и простоту согласовательных процессов внутри проектной команды, либо нет.
В классической теории организации изложены характеристики типовых организационных структур: линейная, функциональная, линейно-штабная, функционально-штабная, матричная, проек-тно-ориентированная и комбинированная (свободная). Однако в строительном предприятии не все вышеперечисленные типы организационной структуры могут применяться, так как для успешного функционирования предприятия организационная структура проектируется исходя из анализа параметров реализуемого проекта.
Проведем критический анализ типовых организационных структур в условиях строительного предприятия. Линейная структура управления отличается иерархичной, простой формой структуры организации, отражая отношение между руководителем и исполнителем. Реализация инвестиционно-строительного проекта предполагает профессиональное взаимодействие всех участников проекта и организацию взаимоотношений, тогда как линейная структура не обеспечивает создание полноценной картины процесса взаимодействия сторон. Рабочая команда реализуемого проекта работает не только по схеме взаимодействия «руководитель» — «исполнитель», но и «исполнитель» — «исполнитель». Также, в целях оперативного решения задач, возникает необходимость принятия решения на уровне команды «исполнитель», что недопустимо в соответствии с правилами линейной структуры. Учитывая недостатки линейной структуры в практическом применении, большинство строительных предприятий использует функциональную структуру.
Функциональная структура характеризуется тем, что в пределах определенных функций создаются ячейки управления, т.е. отделы по техническим, юридическим, экономическим и административным вопросам, которые имеют свою структуру. В результате создается управление, дифференцированное по функциям и осуществляемое функциональными звеньями управления. Организация рабочей группы, в рамках реализации проекта, по типу функциональной структуры обеспечивает оперативность при решении специальных вопросов. Однако, при решении комплексных задач, функциональная структура сталкивается с проблемой двойного подчинения и требует внедрения концепции штабов.
Линейно-штабная структура организации отличается тем, что горизонтальная координация хорошо развита, принятие решений возложено на функциональное подразделение (штаб). Функционально-штабная структура характеризуется тем, что внедряется специальное подразделение (штаб) в функциональную структуру управления, которое состоит из круга специалистов, помогающих функциональным руководителям принять решения. Применение линейно-штабной или функционально-штабной структуры оправдано в строительных предприятиях, которые ведут мега-проекты, т.е. проекты международного масштаба. Международные проекты, такие как строительство кольцевых автодорог, мостов, выставочных центров EXPO и аэропортов требуют решения многоуровневых задач, для чего необходимы генеральные (определяют критерии эффективности, стратегические планы развития и осуществляют анализ ситуаций) и консультативные (предварительно прорабатывают рекомендации по текущим вопросам) штабы.
Для крупных строительных предприятий рекомендуется матричная структура, которая отличается удобностью в управлении, оперативностью принятия решений на предприятии. Однако, при возникновении специфических трудностей в процессе работы, предприятие, выбравшее такой тип организационной структуры, имеет риск потерять время на адаптацию к возникшим изменениям, а также столкнуться с дуализмом управления (двойное подчинение).
Учитывая, что каждый тип структуры имеет, как преимущества, так и недостатки, предприятия стремятся брать только положительные качества от каждого типа структуры, что привело к появлению нового типа организационной структуры — комбинированной, которая проектируется, учитывая специфику реализуемого проекта. В современных условиях непрерывного развития и изменений предприятиям рекомендуется проектировать именно такой тип структуры [2].
В строительных предприятиях стран, где хорошо развит строительный сектор, помимо матричной, функциональной и комбинированной организационной структуры, распространение нашел про-ектно-ориентированный тип структур. Проектно-ориентированная структура отличается тем, что структура строительного предприятия проектируется под особенности инвестиционно-строительного проекта, реализуемого организацией. Такой тип структуры обеспечивает непрерывный, координирующий и интегрирующий эффект рабочей команды, которая назначена на определенный проект, имеющий жесткие ограничения по смете, производственному графику и качеству работ. Строительное предприятие относится с тщательной подготовкой к этапу проектирования организационной структуры, так как от этого зависит успешное функционирование предприятия в целом и реализация проекта в системе 3-х координат (масштаб проекта, его длительность и качество). При проектировании организационной структуры руководителям необходимо учитывать информацию о проекте, что способствует рациональному управлению строительным предприятием.
Исходными данными для проектирования организационной структуры служат следующая информация о проекте и организации:
— тип проекта (промышленное, гражданское строительство или строительство мостов и дорог), также особенность проекта и технологические процессы;
— масштаб проекта (бюджет проекта), контроль за сметно-до-говорным процессом, и, конечно же, длительность проекта;
— опыт руководителя проекта по аналогичным проектам, размер организации (количество внутренних и внешних участников проекта, а также их опыт);
— местоположение объекта, доступные и недоступные ресурсы, а также рыночная конъюнктура. Под рыночной конъюнктурой следует понимать политическую ситуацию в стране, если инвестиционно-строительный проект носит международный характер и финансовые колебания рынка имеют решающую позицию при выборе инженерного оборудования и материалов [3].
Учитывая специфику инвестиционно-строительного проекта, руководители проектов строительных предприятий все больше отдают предпочтение комбинированному типу организационной структуры. Каждый инвестиционно-строительный проект уникален по своим характеристикам. Для рационального управления строительным предприятием, организационная структура проектируется, учитывая исходные данные проекта и предприятия.
Функциональная организационная структура строительного предприятия предполагает, что в предприятии есть функциональный менеджер, а отдел управления проектом, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, финансовый отдел находятся в головном офисе. Следовательно, функциональный менеджер представляет отчет о ходе реализации проекта в головной офис, где принимается решение.
Проектно-ориентированная организационная структура предполагает, что руководитель инвестиционно-строительного проекта, отдел управления проекта, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности и финансовый отдел находятся непосредственно на месте реализуемого проекта. Отчет о ходе реализации проекта направляется соответствующими отделами руководителю проекта.
Матричная организационная структура предполагает, что координация действий строится таким образом, что каждый отдел (технический отдел, финансовый отдел, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности) представляет отчет о ходе реализации проекта, как руководителю проекта, так и в головной офис.
При проектировании организационной структуры строительного предприятия необходимо учитывать факторы, которые могут повлиять на реализацию инвестиционно-строительного проекта. Процесс проектирования организационной структуры состоит в последовательности приближения к модели рационального управления организационной структурой, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации эффективных вариантов организационных структур управления. Необходимо подчеркнуть, что рациональное управление организационной структурой строительного предприятия выступает базой управления предприятием, создавая четкость координации действии. При проектировании организационной структуры строительного предприятия особое внимание уделяется таким параметрам проекта как его масштаб (бюджет проекта) и длительность (табл.1).
Таблица 1
Оптимальный выбор организационной структуры для рационального управления строительным предприятием
Проект Функциональная (Ф) Проектно-ориентированная (П) Матричная (М) Комби-ниро-ванная (К)
в соответствии с бюджетом проекта
Низкий + - - КФМ, КПМ
Средний - - + КФМ
Высокий - + + КПМ
в соответствии с длительностью проекта
Краткосрочный + - - КФМ, КПМ
Среднесрочный - - + КФМ, КПМ
Долгосрочный - + - КПМ
В зависимости от масштаба проекта и его длительности руководители проекта, в большинстве случаев, делают акцент на комбинированную организационную структуру. Хотя, можно отметить, что если бюджет проекта низкий и рассчитан на короткий срок реализации, то выбирается функциональная структура. В случае проекта со средним бюджетом, который имеет среднесрочный срок реализации, предпочтительна матричная структура. Для проекта с высоким бюджетом и со сроком реализации более 3 лет, руководители проекта делают акцент на проектно-ориентированную структуру, в редких случаях, выбор падает на матричную структуру.
В условиях турбулентной глобальной среды, вызванной циклическим экономическим кризисом строительным предприятиям необходимо пересмотреть стратегию развития и внести корректировки в тактику обеспечения стабильности развития. В современном организационном менеджменте применяется ряд методов по рационализации организационной структуры в условиях неопределенности, среди которых выделяют: а) метод ротации, б) метод двойной основы, в) метод создания коалиций и г) метод графов [4]. Первым, принимаемым руководством, решением в целях достижения эффективности организационных ресурсов на период переживания кризиса является сокращение кадров (или предоставление неоплачиваемых отпусков, что приводит к потере ценных сотрудников). Феномен экономического кризиса имеет циклическую черту, следовательно, в посткризисный период предприятию необходимо будет восполнить кадровую утечку. В период кризиса и неопределенности, задачей №1 становиться «повышение эффективности деятельности предприятия». Однако, понятие «эффективности» не тождественно с понятиями «урезание расходов» или «сокращение кадровых ресурсов». Эффективность — это, прежде всего, оптимальное использование имеющегося потенциала в виде организационных и производственных ресурсов с целью сохранить стабильное состояние в условиях кризиса. Таким образом, применяя метод ротации можно гибко использовать команды сотрудников из разных функциональных подразделений для совместной работы над проектами.
Метод ротации не только позволяет, в большинстве случаев, избежать утечки кадров, но и сохранить технологический процесс на месте производства, путем аллокации производственных мощностей и ресурсов между реализуемыми проектами по принципу приоритетности.
Метод двойной основы, достаточно новый подход, который используется для осуществления организационного изменения, опираясь на сравнительный анализ изменений административного и
технического характера. В условиях кризиса, и не только, административное изменение предусматривает реструктуризацию внутри предприятия, тогда как техническое изменение означает изменение технологических процессов для оптимального использования ресурсов и применение экономичных технологии в производстве. Метод двойной основы позволяет пересмотреть потенциал компании на двух плоскостях: административной и технической.
Метод создания коалиций подразумевает создание мини-групп единомышленников среди менеджеров по решению организационных задач и расстановке приоритетности временных целей предприятия. Данный метод позволяет использовать командный дух и обеспечивает обратную связь «исполнители — руководители». Особенное внимание среди вышеперечисленных методов занимает метод графов, который позволяет провести синтез организационной системы и построить наиболее оптимальную форму организационной структуру в период кризиса.
Метод графов предполагает детальное изучение каждой составляющей организационной структуры и связь между элементами структуры. Метод графов при проведении синтеза существующей организационной структуры в целях ее усовершенствования или адаптации в соответствии с внешними изменениями предполагает, что выбор числа уровней подотчетности, распределение функций и выбор организационной иерархии уже определен.
Таким образом, для построения оптимальной организационной структуры необходимо формализация задачи синтеза структуры. Для этого, вводим следующие обозначения:
а — многовариантность принципов и алгоритмов управления для построения оптимальной структуры;
Ь — существующие принципы и алгоритмы управления; F — многовариантность взаимосвязанных функций; f — существующие взаимосвязанные функции; E — многовариантность элементов структуры, т.е. отделов и рабочих групп;
е — элементы структуры, т.е. отделы и рабочие группы; i — элемент, которому подчиняются другие элементы структуры;
а' — множество элементов, которые подчиняются элементу /; У — целевая функция, работать над которой необходимо при заданных ограничениях.
Используя формализованные значения, можно выстроить следующую логическую взаимосвязь:
Ь е а, f с КЬ), е с Е (1)
Y[f с ВД] С[е с Е(Ь)] (2)
D = А, а} (3)
Синтез организационной структуры подразумевает синтез ее функций и элементов. Подотчетность элементов структуры определяет иерархию руководителей, исполнителей в строительном предприятии. При разработке оптимальной формы организационной структуры необходимо проанализировать множество узлов системы, элементов и функции структуры с помощью метода графов. Применяя данный метод можно классифицировать задачи структуры, определить блок-схемы алгоритмов, критерии эффективности, а также выстроить процесс формализации вариантов структуры. При проектировании оптимальной организационной структуры очень важно определить взаимоотношения «руководитель» — «исполнитель», «исполнитель» — «исполнитель». Согласно В.А. Грейкунасу, при увеличении количества подчиненных (х), количество связей (у) между ними увеличивается в геометрической прогрессии, отяжеляя организационную структуру для гибкого управления [5]. Математически это можно представить в виде следующей формулы:
у = х(2х-1 + х - 1) (4)
Организационная структура как форма распределения задач и полномочий влияет на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями) и для реализации целей и стратегий предприятия должна быть оптимальной. Нельзя нагружать структуру излишком организационных ресурсов, иными словами перед проектированием структуры необходимо изучить нужды проекта и стратегию предприятия [6].
Таким образом, для успешного ведения инвестиционно-строительного проекта предпочтительна проектно-ориентированная структура, которая позволяет всецело сфокусироваться на все детали проекта. Организационную структуру строительного предприятия нужно проектировать с учетом специфики реализуемого проекта и потенциала предприятия, в противном случае она будет тормозом в достижении цели, что в итоге приведет к убыточности предприятия. Руководителям строительных предприятий реко-
мендуется структурировать и координировать организационные ресурсы, обеспечивая гибкие границы между функциональными подразделениями для решения плановых задач организации, которые заключаются в успешном завершении проектов. Координация действий группы специалистов требует наличия четкого механизма внутренних взаимодействий для реализации задач каждого и организации в целом, особенно в период неопределенности, турбулентности глобальной среды, вызываемой кризисом. Ротация
групп лиц, принимающих решения под воздействием множества внутренних и внешних факторов и групп лиц, исполняющих технические задачи, помогает гибко реагировать на конъюнктурные изменения. Оптимальная организационная структура, которая сформирована в результате применения вышеизложенных методов, позволит строительному предприятию пережить кризис, взаимодействуя с внешней средой, обеспечивая, тем самым, реализацию намеченных целей.
Литература
1. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 352 с.
2. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. и др. Организационное управление. Под.ред. Н.И.Архиповой. — М., 2007. — 733 с.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. — М.:Омега-Л, 2014. — 960 с.
4. Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт Х. Организационная теория и дизайн. — СПб.: Питер, 2013. — 640 с.
5. Лукичева Л.В. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2008. — 360 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 848 с.
методика оценки устойчивого развития градообразующего предприятия
Т.В. Бегун,
старший преподаватель кафедры общественного здоровья и здравоохранения №1 Оренбургского государственного медицинского университета Минздрава России
tvbegun@mail.ru
Статья посвящена проблемам оценки устойчивого развития градообразующего предприятия. Представлено авторское определение понятия «устойчивое развитие градообразующего предприятия», обобщена многоуровневая классификация факторов его устойчивого развития, представлена схема проведения комплексной оценки, определены базовые показатели, характеризующие устойчивое развитие градообразующего предприятия.
Ключевые слова: устойчивое развитие, градообразующее предприятие, факторы устойчивого развития, показатели устойчивого развития
УДК 332.1:332.142 ББК 65.04
Градообразующие предприятия занимают особое место в развитии российской экономики, поскольку от них зависят финансовые ресурсы местных и региональных уровней, они предоставляют рабочие места населению региона, от их деятельности зависит качество жизни жителей регионов и городов, поскольку на их базе создается социальная и коммунальная инфраструктура, центры досуга и отдыха. Между тем, большинству российских градообразующих предприятий в последние годы приходится одновременно решать проблемы обеспечения устойчивости, функционирования и развития в условиях снижения их инвестиционной привлекательности, ограниченности источников финансирования, сокращения производственных мощностей и пр. Сосредоточение усилий на обеспечении устойчивого развития градообразующих предприятий обеспечит их выживаемость, а в долгосрочном периоде — получение прибыли.
Анализ и обобщение определений устойчивого развития в трудах отечественных и зарубежных ученых позволили установить, что понятие «устойчивое развитие» имеет большое количество дефиниций (по различным источникам превышает 50-100) [2]. Отсутствие единства мнений в определении и трактовке этого понятия объясняется как сложностью самого понятия, включающего социальные, экономические и экологические аспекты развития человечества, так и несовпадением взглядов представителей разных слоев общества — научных, политических, предпринимательских. Кроме того, термин содержит в себе противоречие: с одной стороны, подчеркивает необходимость постоянного развития (в т.ч. материального), с другой — предполагает устойчивость (т.е. стабильность, неизменность) развития.
Проведенный анализ понятия «устойчивое развитие» показал, что рассмотренные определения отличаются друг от друга акцентом на таких проблемах, как:
— сохранение природных ресурсов, биоразнообразия, равновесие между экономической деятельностью и состоянием окружающей среды;
— забота и ответственность за будущие поколения;
— межрегиональная справедливость;
— устойчивый рост экономики;
— высокий уровень качества жизни населения [2].
Поскольку термин «устойчивое развитие градообразующего
предприятия» не встретился ни в одном из проанализированных источников, касающихся данной проблемы, а также отсутствует в федеральном законодательстве [1], нами представлена авторская трактовка данного понятия. Под «устойчивым развитием градообразующего предприятия» предлагается понимать процесс сохранения тенденций улучшения основных экологических, социальных и экономических показателей деятельности предприятия, способствующий наращиванию потенциала градообразующего предприятия и моногорода и повышению его конкурентоспособности в стратегическом периоде.
В таком определении учитывается совокупность экологических, социальных и экономических показателей предприятия, как основных элементов концепции устойчивого развития, способность предприятия повышать эффективность деятельности, конкурентоспособность, а также достигать намеченных целей в соответствии с разработанной стратегией в условиях появления новых возможностей и противостояния негативным воздействиям со стороны внешней среды.
Степень устойчивости развития градообразующего предприятия как социально-экономической системы зависит от целого ряда факторов. Исследование работ современных авторов свидетельствует о наличии различных подходов к выделению факторов устойчивого развития предприятий [2]. Обобщив имеющиеся подходы к выделению факторов устойчивого развития нами была предложена многоуровневая классификация факторов устойчивого развития предприятия (рис. 1), особенностью которой является то, что большинство факторов и влияющих движущих сил, практически приобретают характер параметров процесса управления устойчивым развитием объекта и рассматриваются в качестве параметров активного воздействия на устойчивость.
Следует отметить, что хотя и существует определенное допущение относительной самостоятельности факторов устойчивого развития, очевидно, что в своей основе они являются системооб-
