CC BY
39
К.С. ДРОГОБЫЦКАЯ,
канд. экон. наук, доцент кафедры макроэкономического регулирования
Финансовой академии при Правительстве РФ
К ВОПРОСУ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ
В статье анализируются особенности функ- ция может быть полезна организационным ди-ционального предназначения основных элементов зайнерам при обосновании проектных решений. организационной структуры компании. Информа-
Организационная структура, организационное проектирование, организационный дизайн, механизм координации.
В основе любой организованной человеческой деятельности лежат два фундаментальных противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация работ по выполнению этих задач в единый организованный процесс. Для надлежащего удовлетворения отмеченных требований проектируется соответствующая организационная структура, представляющая собой набор специализированных подразделений (под выполнение каждой задачи) и целый спектр взаимосвязей между ними. Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы обеспечить соответствие внешним ситуационным факторам и внутреннюю слаженность организационных механизмов.
Классическая теория организационного дизайна утверждает [1], что организационная структура любой компании включает пять основных блоков, представленных на рисунке: операционное ядро, стратегический апекс, срединную линию, техноструктуру и вспомогательный персонал. Коротко остановимся на
функциональном предназначении каждого элемента базовой организационной структуры компании.
Операционное ядро составляют операторы (линейные исполнители), выполняющие основную работу по производству результатов. Другими словами, операторы обеспечивают выполнение функций, непосредственно связанных с основной деятельностью компании - производством товаров или оказанием услуг. В их число входят:
- обеспечение исходной базы производства (приобретение, доставка и распределение сырья и комплектующих материалов);
- производство готовой продукции (услуг);
- распределение (продажа) готовой продукции;
- обеспечение нормальных исходных условий для ус -пешной реализации всех перечне ленных функций (техническое обслуживание оборудования, управление запасами, конструкторская подготовка производства идр.).
Гиперструктура компании
С точки зрения организационной структуры и рабочие на автомобилестроительном заводе, и преподаватели в университете, и врачи в больнице, и актеры в театре, и официанты в ресторане являются типовыми представителями операционного ядрасвоей организации.
Стратегический апекс следует ассоциировать с человеком или группой, обеспечивающими стратегическое управление компанией. Сюда входит высшее руководство компании, их секретари, ассистенты и помощники. Стратегический апекс обязан обеспечить эффективное выполнение организацией своей миссии и обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает властью над ней.
Стратегический апекс имеет три круга обязанностей:
1. Прямой контроль, включающий:
- распределение ресурсов;
- санкционирование принципиальных решений;
- разрешение конфликтов;
- структурирование организации;
- подбор кадров;
- мониторинг работы сотрудников;
- мотивацию (поощрения и наказания);
- прямые распоряжения.
2. Управление пограничными условиями, предусматривающее:
- информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности компании;
- контакты с высокопоставленными лицами;
- переговоры с заинтересованными субъектами;
- осуществление протокольных функций.
3. Разработку стратегии организации, включающую:
- формулирование цели или ценностных ориентиров компании;
- определение критериев их достижимости;
- формирование программы стратегического развития.
Поскольку стратегия представляет собой связующее звено между организацией и внешней средой, постольку формирование стратегии заключается в интерпретации внешних условий и выработке линии организационных решений (собственно стратегии), отвечающих миссии организации, усиливающих её позиции на рынке и обеспечивающих безопасное функционирование. Координация действий менеджеров апекса, как правило, достигается методами взаимного согласования.
Срединная линия - иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Сюда входят непосредственные руководители операторов и начальники над руководителями. Другими словами, срединная линия - цепь менеджеров, наделенных формальными полномочиями, соединяющая стратегический апекс и операционное ядро и воплощающая координационный механизм, который мы называем прямым контролем. Величина цепочки зависит от размеров организации и того, в какой мере она полагается на прямой контроль. Поскольку прямой контроль требует тесного личного контакта между менеджером и оператором, постольку одной из основных характеристик срединной линии выступает норма управляемости. Послед-
няя представляет собой предельное число сотрудников, подчиненных одному менеджеру.
Менеджер срединной линии - посредник в потоке принятия решений. Наверх он передает информацию о неполадках в подразделении, предложения об изменениях, проекты решений, требующие санкции, а вниз транслирует ресурсы для распределения их в подразделении, проекты, подлежащие реализации, планы, которые необходимо выполнить, и другую информацию директивного порядка. Менеджер срединной линии также управляет пограничными условиями своего подразделения и участвует в формировании его стратегии.
Техноструктуру образуют аналитики, отвечающие за стандартизацию как средство координации деятельности организации. С появлением аналитиков прямой контроль заменяется стандартизацией, что ас -социируется с институционализацией управленческого труда. Другими словами, институционализация труда заключается в стандартизации деятельности организации и ее адаптации к условиям внешней среды.
Стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле. Памятуя о трех известных формах координации посредством стандартизации, можно выделить три типа аналитиков:
- техники-нормировщики, стандартизирующие рабочие процессы;
- аналитики по планированию и контролю, стандартизирующие результат;
- аналитики-кадровики, стандартизирующие квалификацию.
На нижних уровнях аналитики стандартизируют рабочий поток, включая составление графиков работы и инструкций операторам, разработку и внедрение системы контроля качества. На верхних уровнях они стандартизируют интеллектуальную деятельность организации, включая обучение менеджеров среднего звена, формирование методик и алгоритмов решения информационных задач, разработку системы стратегического планирования и финансового контроля.
Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других сотрудников компании.
Вспомогательный персонал занят обслуживанием организации. Он призван обеспечить нормальное функционирование ее структурных подразделений и служб. В состав этой структурной компоненты компании, как правило, входят научные подразделения, маркетинговая служба, служба связей с общественностью, поликлиника, столовая и др. подразделения, поддерживающие жизнедеятельность компании. Вспомогательный персонал оказывает косвенную помощь в выполнении основных задач организации. Возникает вопрос: почему организации предпочитают обеспечивать поддержку основного процесса собственными силами, ведь очень многое из обеспечивающих функций можно передать на аутсорсинг? Ответ заключается в том, что с целью обеспечения должного уровня безопасности компании ее менедж-мент стремится держать вспомогательные службы под пристальным контролем, чтобы снизить неопре-
деленность при покупке соответствующих услуг на стороне.
Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии. Их местоположение зависит от получателей услуги. Например, правовой отдел и служба связей с общественностью располагаются ближе к вершине, научно-исследовательские отделы и отдел ценообразования размещаются на среднем уровне, а на самом нижнем уровне блока «Вспомогательный персонал» расположены подразделения, непосредственно обеспечивающие деятельность операционного ядра, - охрана, столовая, почта, служба управленческого учета. Каждая единица использует удобный для нее механизм координации, например, правовой отдел - стандартизацию квалификации, научная лаборатория - взаиморегулирование, столовая - стандартизацию труда.
Спектр вспомогательных функций все время рас -ширяется за счет углубления и специализации. Однако поскольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, то большей частью они полагаются на профессиональные кадры, а следовательно, используют механизм стандартизации квалификации.
Как видно из рисунка, небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим широким операционным ядром. Эти основные части организации обычно связаны
между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Расположенные по обе стороны «ствола» блоки «Техноструктура» и «Вспомогательный персонал» отделены от главной линии власти и оказывают на нее лишь косвенное влияние. Сотрудники подразделений, входящих в отмеченные блоки, вырабатывают рекомендации для линейных менеджеров и участвуют в принятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своей компетенции.
Приведенная базовая организационная гиперструктура компании в каждом конкретном случае будет иметь свое оригинальное наполнение, которое определит и величину каждого ее блока, и его взаимоотношения с другими блоками, и распределение властных полномочий, и другие параметры организационного дизайна. Чтобы создать конкретную конфигурацию организационной структуры, потребуется особым образом сгруппировать отмеченные элементы структуры с внешними ситуационными факторами (отрас-левой принадлежностью компании, текущей стадией ее жизненного цикла, используемой технической сис-темой и т.п.) и учесть пожелания заказчика относительно значений отдельных параметров дизайна.
ЛИТЕРАТУРА 1. Мтцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001. 512 с.
