CC BY
35
• учет расположения материально-производственных запасов по ячейкам (в целях оптимизации
логистики);
• информация о количестве и содержании жалоб (в
рамках менеджмента качества) и т.д.
Этот список можно продолжить, хотя это в большей степени относится к иностранным предприятиям, работающим в условиях рыночных отношений более высокого уровня, чем к отечественным предприятиям. Большинство российских предприятий еще не слишком сильно ощущают недостаток подобной информации. Может быть, именно здесь кроется распространенное российское заблуждение, что управленческий учёт - это подсистема бухгалтерского учета, что было верно на раннем этапе его развития. В экономически развитых странах управленческий учёт (Management Accounting) уже несколько лет как выделился в самостоятельный вид учета, поскольку традиционный бухгалтерский учет уже не мог удовлетворять растущим информационным потребностям структур управления в оперативной, прогнозной финансовой и нефинансовой информации. Появились теоретики и пропагандисты управленческого учета, стали издаваться соответствующие труды. К числу последних с полным правом можно отнести знаменитую книгу «Управленческий учет» канадских авторов Энтони А. Аткинсона, Раджива Д. Банкера и Роберта С. Каплана [9], выдержавшую на протяжении последних пяти лет уже три издания.
Ссылаясь на эту книгу свободная энциклопедия — Викпедия дает следующее определение управленческого учета: управленческий учёт - упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предостав-ления важной для принятия решений по деятельности фирмы информации и показателей для управленческого звена компании. Это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования собственно управления и контроля за деятельностью организации [2].
Управленческий учёт организуется для того, чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы. Он может оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтверждённой первичными документами и другими данными. Управ -ленческий учёт ориентирован исключительно на потребности внутренних пользователей (менеджеров различного уровня). Информация, собираемая и предоставляемая им, является закрытой, поскольку относится к коммерческой тайне. При этом она должна
быть содержательной, но краткой. Показатели управленческого учёта, в отличие от бухгалтерского, могут быть как денежными, так и натуральными. Мало того, они могут быть качественными и вероятное тным и и описывать не только финансовые потоки и материально-производственные запасы, но и события, характеризующие состояния внешней среды, т.е. управленческий учёт может оперировать альтернативными из -держками, уровнем насыщенности рынка и другими подобными показателями, не свойственными бухгалтерскому учету. Предприятие вольно выбирать такие методы, способы и инструменты управленческого учёта, которые ему удобны. Здесь нет жёстких законодательных требований, как в финансовом (бухгалтерском) и налоговом учёте. В обобщенном виде все вышеизложенное можно резюмировать следующей фразой - все, что используется во благо предприятию, должно быть объектом управленческого учета.
Подводя итог, следует признать, что в тех случаях, когда для принятия управленческих решений помимо данных бухгалтерского учета используется различного рода информация, полученная не в системе бухгалтерского учета, можно утверждать, что мы имеет дело с управленческим учетом как самостоятельным видом учета. В тех же случаях, когда речь идет о принятии управленческих решений на базе бухгалтерской информации, особенно в вопросах регулирования затрат и калькулирования продукции (работ, услуг), мы имеем дело с бухгалтерским управленческим учетом как подсистемой традиционного бухгалтерского учета.
ЛИТЕРАТУРА
1. Толковый словарь русского языка / Под ред. Д. Н. Ушакова. М.: Гос. изд-во иностранных и национальных словарей, 1940.
2. ru.wikipedia.org/wiki/
3. Костюк П.А. Словарь бухгалтера. Минск: Вы-шэйшая школа, 1990.
4. Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2005.
5. Федеральный закон от 21.11.1996г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. от 03.11.2006г.).
6. www.i2r.ru/static/221/out_23657.shtml
7. Адамова Г., Адамов Н. Концепция, сущность и функции управленческого учета // Финансовая газета. 2007. 28 мая.
8. Александер Д., Бриттон А., Иориссен Э. Международные стандарты финансовой отчетности. М.: Вершина, 2005.
9. Аткинсон Э. А., Банкер Р. Д., Каплан Р. С. Управленческий учёт = Management Accounting. М.: Вильямс, 2006.
К.С. ДРОГОБЫЦКАЯ,
канд. экон. наук, доцент кафедры макроэкономического регулирования
Финансовой академии при Правительстве РФ
«ВТОРОЕ ДЫХАНИЕ» ПРОСТОЙ СТРУКТУРЫ
Анализируются особенности простой организа- вается её распространение в современных компа-ционной структуры современного бизнеса в процес- ниях и перспективы на будущее. се организации совместной деятельности. Оцени-
Организационная структура, организационное проектирование, организационный дизайн, механизм координации.
Простая структура стоит первой в ряду организационных структур современного бизнеса. Большинство огромных и всемирно известных компаний в годы своего становления имели именно простую структуру. В компании с простой структурой первый руководитель принимает на себя всю полноту ответственности. Иногда ему напрямую подчиняются все сотрудники. Группирование в организационные единицы - если оно есть - чаще всего происходит по функциональному признаку, а их деятельность все равно координирует непосредственно первый руководитель. Поэтому ключевыми частями простой структуры становятся стратегический апекс и органическое операционное ядро (см. рисунок). Техноструктура и вспомогательный персонал неразвиты или отсутствуют вообще. Срединная линия, если она и имеет место, то характеризуется невысокой управленческой иерархией.
Основное условие существования простой структуры - простая и одновременно динамичная внешняя среда. Простота означает, что руководитель организации способен осмыслить её основные характеристики и единолично контролировать принятие решений. Динамичность внешнего окружения обусловливает необходимость аналогичной динамичности в деятельности хозяйствующего субъекта, что не дает ему возможности обюрократиться.
Базовая конфигурация простой структуры
Классический пример простой структуры - предпринимательская фирма, которой управляет её единственный владелец. Она, как правило, отличается вьеокой активностью, инноваторством и неизменно стремится к риску, которого опасаются бюрократы. В то же время типичная предпринимательская фирма достаточно осторожна, т.к. опасается потерять свою рыночную нишу, в которой её владелец-руко-водитель чувствует себя как рыба в воде. Именно этими обстоятельствами объясняется тяга предпринимательской фирмы к простой и динамичной внеш-ней среде. Непредсказуемые манёвры в море свободного рынка позволяют простой структуре оставаться гибкой и органической.
Коммуникации в простой структуре осуществляются неформально и сводятся в основном к общению между владельцем-руководителем и остальными работниками, в т.ч. операторами-исполнителями. Такие коммуникативные нюансы позволяют ему узнавать о проблемах фирмы раньше, чем о них доложит линей-
ный руководитель. Не исключено, что до разговора с ним владелец-руководитель уже примет конкретное управленческое решение, которое останется только реализовать. Таким образом, централизация власти позволяет быстро реагировать на изменения во внешней среде, оперативно перераспределяя доступные ресурсы и корректируя направления деятельности. Из этого следует, что для предпринимательских фирм характерны гибкие рабочие потоки, в которых операторы-исполнители выполняют относительно неспециализированную деятельность и легко подменяют друг друга.
Ещё один классический пример простой структуры - кризисная организация. Вне зависимости от её обычной структуры в условиях крайней враждебности внешней среды возникает необходимость централизации управления, что равносильно перевоплощению в простую структуру. С целью выработки быстрых и согласованных реакций на изменения внешних факторов власть передается в руки первого руководителя. При этом сложно структурированные организации не ликвидируют подразделения своей техноструктуры и срединной линии, а временно лишают их прав принятия решений.
Личная потребность во власти рождает ещё один вариант простой структуры, которую называют автократической организацией. Сосредоточивая власть в своих руках и избегая формализации поведения как посягательства на свои властные полномочия, первый руководитель создает во вверенной ему организации простую структуру. Аналогичная судьба ждет и харизматическую организацию, лидер которой получает власть не потому, что он её узурпирует, а в силу того, что его щедро наделяют ею сторонники. Немалую роль в становлении простой структуры играет социальная культура. Патриархальное неиндустриа-лизованное общество в силу устоявшихся традиций или отсутствия образованных работников более рас -положено строить организации вокруг сильных лидеров. В некоторых случаях сила автократии или харизмы может подтолкнуть к простой структуре и крупные организации развитого общества. Именно таким образом формировались нынешние «олигархические империи» на постсоветском пространстве.
В организации с простой структурой первый руководитель ответственен за всё: и за стратегию, и за тактику, и за оперативные решения. Стратегия такой организации, как правило, носит интуитивный характер, направлена на поиск новых возможностей и является отражением того, как первый руководитель организации представляет себе её место во внешней среде или на рынке. Фактически стратегия часто оказывается продолжением его личности или прямой экстраполяцией его личных воззрений. Если же при этом первый руководитель хорошо отслеживает состояние дел, то такой симбиоз гарантирует адекватную стратегическую реакцию на любое изменение внешней среды, подкрепленную всесторонним и пол -ным знанием проблем операционного ядра.
В то же время централизация чревата дисбалансом стратегических и оперативных вопросов. С одной стороны, первый руководитель может с головой уйти
в операционные проблемы и упустить из виду стратегическую инициативу, а с другой - наоборот, он может так увлечься стратегическими вопросами, что оставит без малейшего внимания текущие проблемы. И то, и другое может иметь печальные последствия.
Ещё одним и, пожалуй, самым важным недостатком простой структуры является её абсолютная зависимость от здоровья и прихотей одного человека. Любое несчастье может буквально уничтожить глав -ный координационный центр организации, что влечёт за собой ужесточение конфликтов, нарастание напряжённости, ухудшение результативности, а возможно, и прекращение существования организации.
Действуя в благоприятных условиях, организация с простой структурой функционирует эффективно. Её гибкость очень удобна в простой, динамичной и даже враждебной среде, но за рамками благоприятного диапазона утрачивает свои преимущества. Её органичность препятствует стандартизации, потребность в которой появляется вследствие стабилизации внеш-ней среды и естественного роста организации. Однако и усложнение внешней среды (противоположный выход за рамки благоприятного диапазона) не способствует процветанию организации. Но сдерживающим фактором теперь выступает её централизованная природа. Другими словами, первый руководитель часто выступает самым главным противником назревших структурных перемен. Простая структура существует столько, сколько существует организация. Она была единственной, которую знали те, кто впервые понял выгоды согласования действий неким
формальным способом. Её расцвет пришелся на конец XIX в. В настоящее время простая структура переживает упадок. Однако переход общества в новую фазу его развития - в фазу экономики, основанной на знаниях, способен вдохнуть молодость в эту организационную конфигурацию. Более того, к развитию простых структур XIX в. могут «приложить руку» те, кто долгое время оставался в тени - академические учёные и университетская профессура. Именно они являются непосредственными носителями новых знаний, на основе которых при прочих благоприятных условиях можно выстроить инновационные предприятия и организации. Особенностями последних является профессионализм сотрудников и незначительная численность. Некоторые инновационные структуры настолько невелики, что необходимость в прямом контроле со стороны руководителя практически отсутствует, а координация достигается путем согласований. Такие организации являются гибридными и представляют собой простые структуры адхократии с открытыми коммуникативными каналами. Время покажет, смогут ли официальные власти создать благоприятные условия для реализации научного потенциала сообщества учёных и тем самым улучшить их материальное положение, сделать серьёзный шаг в направлении интеллектуализации экономики.
ЛИТЕРАТУРА 1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации /Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.
