CC BY
17УДК 336.717
ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВКЛЮЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО НОРМИРОВАНИЯ В СИСТЕМУ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Е. Р. СИНЯНСКАЯ,
старший преподаватель кафедры учета, анализа и экономики труда Е-таП:зт-ег@таП.ги Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
В статье рассматривается целесообразность включения понятия «стратегическое нормирование» в систему функций управления фирмой для повышения научной обоснованности стратегического менеджмента. Установление количественных и качественных критериев для формирования целей и задач конкретных стратегий при планировании позволяет осуществлять мониторинг стратегических решений при их реализации.
Ключевые слова: стратегическое нормирование, функция, управление, параметр.
В настоящее время в научный оборот вовлечены и широко используются такие термины, как «стратегический менеджмент (управление)», «стратегическое планирование», «стратегический анализ», «учети контроль».
Наиболее значимы и, соответственно, наиболее разработаны вопросы стратегического планирования. Они связаны с выработкой стратегической установки (миссии организации), анализом недостатков и потенциальных возможностей под воздействием факторов внутренней и внешней среды, определением корпоративных целей и их конкретизацией в более локальных задачах (выбор из альтернативных решений). Разработка тактики реализации стратегии включает в себя организационную структуру, систему мониторинга, методы, информационное обеспечение, оценку заложенных рисков. В связи с тем, что планирование осуществляется в условиях неопределенности, требуется также предусмотреть возможность быс-
трой корректировки плановых показателей при непредвиденных обстоятельствах.
Использование стратегической терминологии по отношению к управлению фирмой имеет и ряд недостатков, связанных с долгосрочностью и условиями неопределенности. Это «мягкость» и «размытость» решаемых проблем, значительный временной разрыв между принятием решений и их исполнением, отсутствие прямой ответственности (она возникает лишь через несколько лет) тех лиц, которые принимают эти решения, сложность контроля за реализацией стратегии. Кроме того, теоретическая концепция стратегического менеджмента и ее практическое внедрение изначально осуществлялись в компаниях США и ряда стран Запада с развитой рыночной экономикой. Поэтому многие апробированные концептуальные положения все же требуют существенной корректировки с учетом российских условий и менталитета. Представляется, что включение нормативной составляющей в систему стратегического управления, ее взаимодействие со стратегическим планированием, анализом, учетом и контролем будет способствовать преодолению недостатков, присущих несовершенной российской системе стратегического менеджмента.
Чтобы выработанная стратегия могла быть практически осуществлена, требуются детализация поставленных задач и четкий механизм их осуществления с использованием определенных расчетов, обоснований, критериев, выражающихся
в количественных характеристиках либо сформулированных как тенденция или ориентир для достижения целей. В связи с этим представляется целесообразным идентифицировать содержание стратегического нормирования в трансформационных условиях нашей страны и выявить его возможности в повышении научной обоснованности стратегического менеджмента.
Характеристика совокупности экономических функций управления, в том числе стратегического, используемая А. Файолем — основоположником менеджмента, основывается на следующей классификации:
- планирование — обеспечение единого направления усилий всех членов организации для достижения общих целей;
- организация — структурирование элементов в систему, распределение полномочий и ответственности;
- мотивация — создание у исполнителей системы внутренних побуждений для выполнения делегированных им обязанностей;
- контроль — установление стандартов действий, измерение достигнутого в действительности и сравнение с желаемыми результатами. Связующими элементами между основными
функциями выступают дополнительные (обеспечивающие) функции: принятие решений — выбор альтернативы (функция регулирования); коммуникация как процесс обмена информацией (в том числе учет и анализ показателей, через которые осуществляется система обратной связи между всеми основными функциями), а также регулирование — процесс устранения противоречий.
Для текущего и оперативного менеджмента качественная взаимосвязь этих функций и элементов призвана обеспечивать стабильность управляемой системы в определенных на данный момент условиях хозяйствования. При стратегическом (долгосрочном) управлении возрастает зависимость от внешних факторов, влияющих как на возможности осуществления деятельности, так и на ожидаемые результаты.
Для повышения качества разработки стратегии фирмы представляется целесообразным использовать понятие стратегического нормирования как необходимого инструмента реализации функций управления.
Термин «нормирование» затрагивает процессы прогнозируемого наличия ожидаемых ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. В первую очередь, это ассоциируется с материальны-
ми и финансовыми ресурсами. Большое значение приобретает перспективный анализ трудовых ресурсов, так как роль человеческого капитала при переходе к инновационной экономике неуклонно возрастает. Поэтому при планировании стратегий и методов их реализации невозможно ограничиваться лишь технико-экономическими и финансовыми аспектами, а требуется учитывать социальную и психологическую составляющие. Так как многие социально-культурные факторы нельзя измерить количественными показателями, понятие «норма» в чистом виде к ним не всегда применимо. Речь идет о «регламентации» через систему установления определенных норм поведения, мотивации, законодательного регулирования трудовых отношений, иерархии внутрифирменных обязанностей и полномочий.
Понятие «стратегическое нормирование» включает в себя и «жестко» нормируемые, и «мягко» регламентируемые параметры, которые присутствуют в любой функции или элементе стратегического менеджмента. Они задаются как внутренней организационно-технологической структурой и видами осуществляемой деятельности, так и влиянием внешних факторов, поскольку любая фирма рассматривается как открытая система. Стратегическое нормирование выступает в качестве необходимого инструмента реализации основных и дополнительных функций управления. При этом норма является не раз и навсегда установленным показателем, а гибкой системой мер фиксации определенных желаемых состояний управляемой системы, подлежащих корректировке при изменении внешних условий или внутренних параметров. Нормирование опосредованно влияет на весь процесс социально-экономической деятельности хозяйствующего субъекта через принятие управленческих решений, а также непосредственно реализуется через совокупность применяемых приемов и методов на каждом этапе стратегического планирования, учетаи анализа.
На рисунке приведена схема связи норм, определяющих взаимоотношения фирмы как открытой системы с внешним окружением, для реализации возможностей стратегического планирования. При этом влияние факторов внешней среды не вызывает непосредственной необходимости установления нормативных показателей, но оно предъявляет определенные требования или дает альтернативные варианты решений, в соответствии с которыми производятся дальнейшие расчеты. Разрабатываемые с учетом внешних ограничений внутренние
нормативы связаны с получением ожидаемых положительных результатов. На выходе они рассматриваются с точки зрения обеспечения дополнительного эффекта. Такие результаты, как потребительские свойства и ассортимент товаров и услуг, носят самодостаточный характер. Что касается прибыли, то здесь необходимо уже на этапе долгосрочного планирования учитывать нормативную составляющую в соответствии с направлениями распределения этой прибыли.
Ожидаемые на выходе результаты с точки зрения целеполагания всей деятельности фирмы должны удовлетворять интересам различных групп. Интересы собственников — в получении дохода, работников — в материальном вознаграждении, социальных гарантиях и возможности самореализации, государства — в пополнении бюджета и насыщении рынка качественными товарами и услугами, а также самой организации — в дальнейшем ее развитии и обеспечении стабильности.
Взаимосвязь внутренних регламентируемых показателей с внешней средой
В таблице рассмотрены наиболее распространенные варианты регламентируемых или непосредственно нормируемых показателей деятельности фирмы для планирования и их соответствие функциям управления.
Нормативные показатели, входящие в систему стратегического нормирования, могут быть выражены следующим образом:
- установлены законодательством в виде налоговых ставок, норм бухгалтерского учета и
отчетности, требований к количественным показателям затрат, формирующим качество и безопасность товаров;
выбраны в качестве наиболее приемлемого из альтернативных вариантов (например затраты, включаемые в себестоимость продукции, исходя из принципа минимальных издержек) или возможных к применению методов (методы анализа, учета, построения организационной структуры);
Регламентируемые показатели для планирования во взаимосвязи с функциями стратегического управления
Функции (элементы) стратегического управления Показатели, подлежащие регламентации (нормированию)
Планирование Ассортимент продукции и услуг включая весь комплекс издержек производства и реализации. Численно-квалификационный состав персонала. Расходы на инновационную деятельность. Расходы на установление и поддержание правовых и социальных гарантий трудовых коллективов и работников. Расходы на охрану труда и технику безопасности. Налоговые отчисления. Порядок распределения прибыли. Нормы экологической безопасности
Организационная функция Правовые нормы хозяйственной деятельности фирмы. Технологическая обоснованность обособления структурных подразделений и участков. Кооперация и разделение труда, в том числе квалификационные требования, совмещение, делегирование полномочий. Система горизонтальных и вертикальных связей. Отношения между руководством и собственниками
Мотивация Мотивация труда и карьерного роста через регулирование отношений по материальному и моральному стимулированию, а также через участие в прибылях (для работников, являющихся акционерами). Мотивация предпринимательства через установление системы внутрихозяйственных отношений между подразделениями (критерии кооперации и внутренней конкуренции). Мотивация инновационной деятельности (в том числе инвестиций в человеческий капитал) посредством установления желаемых ориентиров или сравнения с конкурентами. Мотивация корпоративной приверженности через создание условий труда и социальных гарантий лучше, чем у конкурентов. Этические нормы поведения и делового общения внутри коллектива, с представителями других организаций и государственных органов
Стратегический учет, анализ и контроль Законодательные и нормативные акты по формированию учредительныхдокументов, бухгалтерскому учету и налогообложению. Распределение ответственности между подразделениями и работниками. Нормы документооборота, состава и периодичности отчетности. Регламентация внешнего информационного обеспечения и внутрихозяйственных коммуникационных связей. Нормы расхода и распределения ресурсов, включаемых в себестоимость, выбор методов учета затрат. Методологии, применяемые для анализа показателей на различных уровнях и различных этапах управленческой деятельности. Периодичность проведения аналитических процедур для принятия новых или корректировки управленческих решений. Варианты и быстрота реагирования на выявляемые отклонения
Принятие управленческих решений Лица, правомочные принимать решения и иерархия уровней, на которых эти решения принимаются. Круг вопросов, по которым должны приниматься решения на этапе планирования. Оперативность принимаемых решений на этапе реализации стратегии. Критерии оценки эффективности принятых решений
Непосредственно деятельность аппарата управления Численный состав и квалификационные требования к административно-управленческому аппарату. Организационная структура и степень ответственности (система внутреннего контроля). Периодичность и программы повышения квалификации. Информационное, правовое и техническое обеспечение. Оценка необходимости, возможности и готовности высшего персонала к инновационной деятельности и инновационным методам управления
- определены расчетным путем, исходя из планируемых потребностей в тех или иных видах ресурсов (например численность основного, вспомогательного и управленческого персонала);
установлены косвенным путем через необходимость структурирования определенных процессов (информационная связь, документооборот, системы ответственности и мотивации)
или введение периодичности определенных действий (отчетность, согласование с учредителями, возврат к корректировке принятых решений);
- представлены через перечень требований, методов, процедур, действий, которые позволяют регламентировать тот или иной процесс (например квалификационные требования к работникам, система вертикальной и горизонтальной связей внутри предприятия, отношения администрации и трудового коллектива). Исходя из этого, можно сделать вывод, что стратегическое нормирование является неотъемлемой частью всех управленческих функций и этапов стратегического менеджмента. Система регламентируемых тем или иным образом показателей способствует осуществлению поставленных стратегических задач и достижению ожидаемых параметров.
Список литературы
Стратегическое нормирование в стратегическом планировании выполняет функцию научного обоснования и конкретизации разрабатываемых целей. В стратегическом анализе установленные нормы выступают в качестве ориентира, с которым сравниваются фактические показатели. В стратегическом учете эти нормы — база для взаимоувязки отдельных факторов производственного и трудового процессов с общей корпоративной концепцией целеполагания, для организации, мотивации и осуществления контрольных функций.
Таким образом, стратегическое нормирование можно определить как инструмент стратегического управления, устанавливающий количественные и качественные критерии для формирования целей и задач конкретных стратегий и позволяющий осуществлять мониторинг реализации стратегических решений.
1. Бахрушина М.А. Управленческий анализ. М: Омега-Л, 2010.
2. Керимов В. Э. Стратегический учет М.: Омега-Л, 2010.
3. Круглова Н.Ю., Круглое М. И. Стратегический менеджмент. М: Высшее образование 2007.
4. Минцберг Г., Альстрэнд Б.,ЛэмпелД. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсии по дебрям стратегий менеджмента. СПб: Питер. 2001.
5. FayolН. General and industrial managmant. London. Pitman, 1949.
