CC BY
46
2. Предубеждения по отношению к привлечению банковских кредитных средств, которыми можно пользоваться в России только в краткосрочной перспективе (до года).
3. Опасения, что европейский экономический кризис может вновь прийти на российский рынок.
4. Тревога, что из-за снижения зарплаты уволятся наиболее квалифицированные сотрудники.
5. Опасения, что собственники решатся на замену руководящего состава из-за низких результатов деятельности организации.
6. Тревога по поводу возможных техногенных аварий, связанных с изношенностью оборудования, зданий и сооружений.
7. Предубеждения по отношению к продуктовым новациям и региональным экспансиям.
8. Боязнь затоваривания склада готовой продукции.
В целом экономические издержки, связанные с противодействием вредному влиянию погодно-климатических факторов, составляют значительную часть затрат предприятий. От эффективного расходования средств в этой сфере зависит экономическая безопасность организации и соответственно общая прибыльность бизнеса. Защита материальных объектов представляется достаточно сложной комплексной задачей, но существуют готовые решения. Защита персонала в равной степени интересует как работодателей, так и государство. Здоровье работников в значительной степени зависит от того, насколько рационально организован труд сотрудников.
Литература
1. Каблов Е., Лозовская Е. Коррозия или жизнь / Е. Каблов, Е. Лозовская // Наука и жизнь. 2012. № 11.
Ю.Д. Турусин
МОНИТОРИНГ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО МЕХАНИЗМА АДАПТАЦИИ СТРАТЕГИИ
Аннотация. В статье выделяются основные требования к организационному обеспечению мониторинга стратегической ситуации, и обосновывается необходимость создания системы стратегического контроля.
Ключевые слова: интеграционные процессы, информационные каналы, конкурентная позиция, механизм адаптации стратегии, мониторинг стратегической ситуации, нестабильность внешней среды, система стратегического контроля.
Мониторинг стратегической ситуации представляет собой постоянное выявление результатов текущей деятельности по всем функциям управления, направленное на своевременное изменение ранее выработанной стратегии или постоянный анализ и выявление взаимозависимости между множеством факторов. Мониторинг характеризуется комплексом наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызываемых деятельностью человека.
Анализ конкурентной позиции, внутренних ресурсов, организации и культуры приведет нас к видению того, что нужно фирме, чтобы достичь лучших результатов деятельности. Мониторинг стратегической ситуации лежит в основе определения критических допущений и степени риска принятия тех или иных стратегий, а также определения запаса прочности при их реализации в случае возможных возмущений во
© Ю.Д. Турусин, 2013
внешней среде. Он обеспечивает создание эффективного механизма адаптации стратегии под влиянием часто меняющихся факторов внешней среды.
Проведение мониторинга стратегической ситуации требует определенной организации, исследований, необходимо, рассмотреть организационное обеспечение проводимых мероприятий. В соответствии с необходимостью разработки новых подходов к осуществлению плановой работы на фирме в быстро меняющихся условиях поведения внешней среды выделяются основные требования к организационному обеспечению для проведения мониторинга стратегической ситуации:
1. Скорость продвижения и утверждения плановых документов по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости происходящих изменений во внешней среде, но еще и опережать их за счет предвидения ситуационного развития событий. Это может быть обеспечено снижением формализации процедур планирования, а именно переосмыслением ролей руководителей в процессе организации плановой деятельности на фирме. Достигается это вовлечением в процесс планирования линейных управляющих и руководителей высшего управленческого звена. Это позволит им глубже понять идеологию построения плановой работы на фирме, содержание утверждаемых планов, что, в свою очередь, обеспечит лучшее их выполнение.
2. Характер решаемых стратегических задач должен предъявлять повышенные требования к профессионализму руководителей организации. Руководители должны иметь представления не только о системном подходе, но и об исследовании операций, теории систем, принципах функционирования ЭВМ; обладать нестандартным мышлением и развитыми аналитическими способностями, а так же иметь качества аналитика-прогнозиста и аналитика-новатора с предпринимательским складом ума.
3. Для обеспечения постоянного анализа, следует создать единую базу данных в организации. Это обеспечит практическую реализацию предлагаемой концепции мониторинга стратегической ситуации в сложных условиях переходной экономики в реальном масштабе времени. Речь идет об интеграционных процессах информационной системы с другими административными системами, такими как система планирования, мотивации, поощрений и управленческим контролем. Осуществление таких мероприятий позволит руководителю заняться аналитической деятельностью по определению перспектив и выбору наиболее эффективного направления развития, а не загружаться текущими делами.
4. Не менее важным является конкретизация роли планового отдела и отдела стратегического планирования в организации. Для успешной реализации стратегии организации плановый отдел не планирует, а просто разрабатывает и увязывает основные правила планирования, следит за их соблюдением. Каждое отдельное подразделение само должно планировать свою деятельность. В разработке прогнозов, допущений, альтернативных стратегий и др. стратегических решений служба планирования должна играть лишь вспомогательную роль, подготавливая их для рассмотрения управляющим. Однако, несмотря на то, что принятие окончательных решений остается за линейными руководителями, профессиональные плановики и другой штабной персонал, находящийся в их подчинении, должны иметь полную возможность представить свои соображения и рекомендации до принятия окончательного стратегического решения. В связи с этим, в функциональные обязанности плановых служб фирмы представляется целесообразным ввести сбор стратегической информации, которая бы выступала в качестве базовой для проведения аналитических исследований. Одной из функций специальных подразделений фирмы может явиться анализ и оценка предложений линейных руководителей, их согласование и увязка в целях составления общего плана, передаваемого на рассмотрение высшему руководству. На сотрудников плановых служб фирмы должна быть возложена функция формирования стратегического мышления руководящего состава фирмы, демонстрация возможностей системы стратегического планирования, обучение и консультация по проблемам ее использования.
5. Следует провести детализацию функций управления среднего звена, при этом, оперативное принятие решений, сбор информации переместится на верхний уровень. В условиях стратегического управления функции управляющих среднего звена будут больше сводиться к руководству подчиненными и развитием интеграционных процессов.
6. Следует особое внимание уделить проблеме, связанной с преодолением сопротивления изменениям, или решением конфликтных ситуаций. И. Ансофф специально рассматривает широкий круг вопросов, связанных с внедрением новых методов и подходов, что всегда сопряжено с определенными трудностями. Он отмечает, что для внедрения методов стратегического управления исключительно важную роль играет характер воззрений персонала - его стремление либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску или, наоборот, всяческое устранение; ориентация на прошлый опыт или на творческое обоснование будущего и др. [1]
7. Для облегченного внедрения методики по решению «конфликтных проблем» между СХП, необходимо обеспечить баланс централизации и децентрализации, а также поддержки высшего руководства в направлении грамотного донесения стратегических задач до руководителей всех подразделений. При грамотной реализации стратегического планирования через оперативное, организации не потребуется создание новых подразделений и служб, которые бы специально занимались стратегическим планированием. Эти вопросы должен решать каждый руководитель в пределах возложенных на него задач и полномочий.
8. Разработать (формировать) или усовершенствовать имеющиеся необходимость которых происходит из-за изменения построения системы информационного обеспечения в организации. Доминирующими функциями созданных в дореформенный период отраслевых информационных центров были учет и отчетность. Информационные центры вновь создаваемых коммерческих структур выгодно отличаются от указанных, что объясняется привлечением наиболее квалифицированных специалистов, которые вполне обеспечены персональной техникой. В новых информационных центрах основной упор в деятельности перенесен с учета на анализ - как во внутрихозяйственном масштабе, так и в рамках рынка, на который выходит в качестве продавца или покупателя данное коммерческое образование. Информационные центры в современной рыночной инфраструктуре объединяются в информационные сети, что позволяет с необходимой надежностью обеспечивать агентов рынка информацией, то есть важнейшим для них ресурсом. Весь ход процесса мониторинга должен сопровождаться хорошо скоординированной деятельностью всех отделов, то есть необходима интеграция между всеми административными системами, участвующих в его реализации. Такое взаимодействие осуществляется между системой связи и организационной структурой, и с системами планирования и контроля. Работа должна вестись в двух направлениях. Первое - это согласование информационных потребностей различных уровней организационной структуры организации, то есть использование так называемой интегрированной информационной системы в организации. Она характеризуется делением информации на следующие подсистемы: системы отчетности, сориентированные на количественные показатели, системы отчетности, сориентированные на стоимостные показатели, системы анализа и отчетности, связанные с подразделениями, системы планирования и контроля, связанные с организацией в целом и его подразделениями, системы принятия управленческих решений. Второе направление работ по обеспечению поступления своевременной и нужной информации - это отладка системы документооборота, подразумевает ясность и однозначность поставленных вопросов для каждого подразделения.
Мониторинг проводится отделом стратегического планирования при участии других подразделений, используется как для анализа стратегической ситуации, так и для проверки и контроля новых решений.
В условиях интеграционных процессов, по существу, являющихся комплексом организационных мероприятий по взаимоувязке и согласованию действий различных систем организации, появляется необходимость в создании системы стратегического контроля.
Опыт работы многих компаний показал, что системы контроля за операциями, используемые в управлении оперативными программами и бюджетами, в случае перенесения их на управление стратегическими проектами неэффективны, и даже, по словам И. Ансоффа, вредны. По сути, это одна из основных причин «паралича анализа». Длительность периода стратегического планирования, масштабность и сложность стратегических задач, неполнота и неопределенность используемой информации и другие факторы предопределяют существенные, принципиальные отличия стратегического контроля от текущего (оперативного).
Во-первых, традиционно контроль рассматривается в качестве последней фазы процесса управления организацией. Стратегический контроль не может основываться на таком подходе. На него накладывается функция постоянного обеспечения проверки надежности процесса планирования и реализации стратегии. Стратегический контроль должен охватывать весь процесс управления и включать в себя контроль стратегических предпосылок и контроль реализации стратегии. Контроль предпосылок охватывает допущения, сделанные в процессе стратегического планирования, например, контроль предполагаемой динамики темпов прироста важнейших экономических показателей, контроль прогнозируемых действий конкурентов и пр. Контроль реализации стратегии направлен на выявление отклонений в процессе реализации стратегии и выработку корректирующих действий.
Во-вторых, так как упущения и ошибки в области стратегии выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль направлен не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок стратегического курса в будущем. Таким образом, задачей стратегического контроля является оценка того, насколько принятые в прошлом стратегические решения пригодны в условиях текущего и ожидаемого развития внешней и внутренней среды организации. Иначе говоря, стратегический контроль направлен не на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется стратегия, а на уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.
В-третьих, стратегический контроль представляет собой процесс принятия предпринимательских решений, так как в отличие от оперативного контроля, он базируется на неопределенных, подчас весьма приблизительных оценках, а не на конкретных результатах. Следовательно, стратегический контроль должен включать процедуры оценки доходности и рисков стратегических проектов.
Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:
I. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяется их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определенный момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному измерению (например, повышение репутации организации, достижение технологического превосходства в отрасли, изменение конкурентной среды в отрасли и др.). В данном случае контролировать достижение качественно определенного показателя можно по выделенным индикаторам - количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь в
виду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.
II. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределенности внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Так, например, серьезные трудности возникают при измерении эффекта синергии от реализации проекта родственной диверсификации деятельности организации. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.
III. Принятие решений по результатам контроля. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трех линий поведения:
- ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;
- устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений. Для проведения корректировки необходимо выявить причины и оценить последствия выявленных отклонений. В зависимости от характера отклонений корректировка может затрагивать различные элементы - цели организации, стратегии, структуры и системы управления, отдельные операции и процессы. Сложность принятия решений по корректировке линии поведения организации обусловлена необходимостью исследования множества разнообразных внешних и внутренних факторов, находящихся в сложных взаимосвязях друг с другом и оказывающих влияние на сложившуюся ситуацию;
- пересмотреть стандарты контроля. При значительных отклонениях достигнутых результатов от запланированных необходимо проверить действенность установленных стандартов. В случае если произошли существенные изменения во внешней и внутренней организационной среде, выбранные стандарты могут стать неадекватными в новых условиях функционирования организации, что потребует их пересмотра.
На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.
Литература
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф. -СПб.: Питер, 2009. - 344 с.
